Strategische Optionen bewerten: eine einfache Bewertungsmatrix

Warum strategische Entscheidungen im kleinen Betrieb oft schiefgehen

Strategische Entscheidungen sind in kleinen Betrieben selten. Gerade deshalb fehlt die Übung. Wenn eine Entscheidung ansteht, etwa ob der Betrieb in eine neue Region geht, ein neues Angebot aufbaut oder sein Kerngeschäft gezielt ausbaut, liegt meist schon eine Idee auf dem Tisch. Sie stammt vom Inhaber, von einem Kunden oder aus einem Gespräch auf einer Messe. Was fehlt, ist der Vergleich mit den Alternativen.

Die zentrale Frage lautet also: Wie bewertet ein kleiner Betrieb strategische Optionen so, dass die Entscheidung nachvollziehbar und gegen die eigenen Vorlieben abgesichert ist? Dafür sehen wir uns zuerst an, was die Forschung über das Scheitern von Entscheidungen weiß, klären dann die Begriffe, stellen die Optionsmatrix als Denkmodell vor, rechnen ein Beispiel durch, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen am Ende zu einer Vorlage.

Die gefährlichste Option ist die einzige, die geprüft wurde.

Was die Forschung über das Scheitern von Entscheidungen zeigt

Paul Nutt (1999) hat über zwei Jahrzehnte reale Entscheidungen in Organisationen gesammelt und ausgewertet. Die Grundlage sind 356 Entscheidungen von Führungskräften in mittleren und großen Organisationen in den USA und Kanada, darunter Unternehmen, Behörden und gemeinnützige Einrichtungen. Es ging um alltägliche Entscheidungen der Führung: neue Produkte, Anlagen, Personal, Preise, Marketing, Organisation. Die Abläufe rekonstruierte Nutt aus Gesprächen mit den Beteiligten und verband sie mit dem späteren Ergebnis.

Der wichtigste Befund: Das Scheitern lag meist nicht an äußeren Umständen, sondern am Vorgehen. Gescheiterte Entscheidungen hatten oft gemeinsam, dass eine Lösung vorgegeben wurde, die Suche nach Alternativen eng blieb und die Umsetzung mit Macht durchgesetzt wurde. Erfolgreicher waren Führungskräfte, die zu Beginn den Handlungsbedarf klar machten, Ziele festlegten, offen nach Lösungen suchten und wichtige Beteiligte einbanden. Nutt beschreibt auch, warum das Bekannte so selten getan wird: Unter Zeitdruck greifen Entscheider zu Abkürzungen und kopieren, was anderswo funktioniert hat.

Begriffe: Option, Kriterium und gewichtete Bewertung

Eine strategische Option ist ein möglicher Weg, der den Betrieb für mehrere Jahre festlegt und sich nicht ohne Kosten zurücknehmen lässt: eine neue Region, eine neue Leistung, eine Spezialisierung, ein Zukauf. Zu jeder Liste von Optionen gehört das Weiter-so, also die Fortführung des Bestehenden mit kleinen Verbesserungen. Es ist eine echte Option und oft eine gute.

Ein Kriterium ist ein Maßstab, an dem Optionen gemessen werden, etwa Ertrag, Risiko oder Kapazitätsbedarf. Zu unterscheiden sind Muss-Kriterien, die eine Option erfüllen muss, um überhaupt infrage zu kommen, und Soll-Kriterien, nach denen die verbleibenden Optionen geordnet werden.

Für die Ordnung nutzt dieser Leitfaden eine gewichtete Bewertung, in Deutschland oft Nutzwertanalyse genannt: Jedes Kriterium bekommt ein Gewicht, jeder Kandidat Punkte je Kriterium, und am Ende gewinnt der höchste Gesamtwert. Der Leitfaden Software auswählen nutzt dasselbe Verfahren für eine kleinere Entscheidung. Hier kommt ein Schritt hinzu, weil strategische Entscheidungen unsicherer sind: die Gegenprüfung.

Das Denkmodell: die Optionsmatrix in vier Schritten

Die Optionsmatrix setzt Nutts Befunde in ein einfaches Verfahren um. Sie erzwingt Alternativen, trennt Ausschluss von Abwägung und prüft, wie stabil das Ergebnis ist.

1. Mindestens drei Optionen sammeln

   Schreibe neben der Idee, die schon auf dem Tisch liegt, mindestens zwei weitere auf, darunter das Weiter-so. Die Ansoff-Matrix aus der Einordnung Ansoff-Matrix anwenden hilft, Optionen in allen vier Wachstumsrichtungen zu finden.

2. Muss-Kriterien als Filter

   Lege vorher fest, was jede Option erfüllen muss, etwa dass die Liquidität in keinem Monat unter eine bestimmte Grenze fällt oder dass kein zusätzliches Fachpersonal nötig ist, das am Markt nicht zu bekommen ist. Was den Filter nicht besteht, scheidet aus, wie gut es sonst auch klingt.

3. Gewichtet bewerten

   Wähle vier bis sechs Soll-Kriterien, gewichte sie, bevor du die Optionen bewertest, und vergib je Option Punkte von 1 bis 5. Die Reihenfolge ist wichtig: Wer erst bewertet und dann gewichtet, gewichtet unbewusst zugunsten seines Favoriten.

4. Gegenprüfen

   Verändere die Gewichte in einer zweiten Rechnung deutlich, etwa das wichtigste Kriterium um zehn Prozentpunkte. Bleibt die Rangfolge, ist das Ergebnis robust. Kippt sie, liegt die Entscheidung in der Gewichtung, und darüber muss gesprochen werden.

Zwei Kriterien empfehle ich für jede strategische Matrix. Das erste ist die Umkehrbarkeit. Der Essay Entscheiden unter Unsicherheit unterscheidet umkehrbare von unumkehrbaren Entscheidungen und verteilt die Sorgfalt entsprechend. Eine Option, die sich in einem Jahr ohne großen Verlust beenden lässt, verdient bei gleichem Ertrag den Vorzug. Das zweite ist der Bedarf an der knappsten Ressource, in kleinen Betrieben meist Arbeitszeit von Inhaber und Schlüsselpersonen.

Ein Rechenbeispiel: drei Optionen im Vergleich

Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen: Ein Handwerksbetrieb mit 18 Mitarbeitern überlegt, wie er in den nächsten drei Jahren wachsen will. Auf dem Tisch liegen drei Optionen: A, eine Niederlassung in der Nachbarregion; B, Wartungsverträge für bestehende Kunden ausbauen; C, das Weiter-so mit einer Preisanpassung. Alle drei bestehen die Muss-Kriterien zur Liquidität und zum Personal.

Das Beispiel zeigt dreierlei. Erstens schneidet die naheliegende Wachstumsidee, die neue Region, am schlechtesten ab, weil sie viel Inhaberzeit bindet, riskant und schwer umkehrbar ist. Zweitens liegt das Weiter-so nicht weit hinten. Das ist häufig so und ein Grund, es immer mitzuprüfen. Drittens ist Option B robust: Auch wenn der Ertrag stärker gewichtet wird, bleibt sie vorn. Die Entscheidung hängt also nicht an einer Annahme, über die man streiten könnte.

Zwei Sichtweisen: Werkzeug oder Vorgehen?

Die erste Sichtweise setzt auf das Werkzeug. Eine Matrix macht Annahmen sichtbar, zwingt zum Vergleich und hinterlässt ein Protokoll. Sie schützt vor dem Eindruck einer überzeugenden Präsentation und vor der Idee, die nur deshalb gewinnt, weil sie zuerst da war. Dafür spricht auch die Meta-Analyse von Schwenk und Shrader (1993), die einen kleinen, aber positiven und signifikanten Zusammenhang zwischen formaler Planung und dem finanziellen Erfolg kleiner Unternehmen fand.

Die zweite Sichtweise warnt vor dem Werkzeug. Armstrong und Brodie (1994) zeigten in Experimenten mit 1.015 Teilnehmern, dass Personen, die die BCG-Matrix benutzt hatten, zu 87 Prozent die eindeutig schlechtere Investition wählten. Die Einordnung BCG-Matrix für kleine Betriebe beschreibt den Befund ausführlich. Eine Matrix mit den falschen Kriterien führt also nicht nur nicht weiter, sie führt zielsicher in die falsche Richtung, und das mit dem Anschein von Gründlichkeit.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig und ihre Verbindung für die Lehre aus Nutts Befunden. Nicht das Werkzeug entscheidet über die Qualität, sondern das Vorgehen, in das es eingebettet ist: Bedarf klären, Ziele festlegen, offen nach Alternativen suchen, Beteiligte einbinden. Die Optionsmatrix ist nur dann hilfreich, wenn ihre Kriterien aus den Zielen des Betriebs abgeleitet sind und nicht aus einer Vorlage. Darum stehen die Kriterien vor den Optionen, und darum gehört die Gegenprüfung dazu.

Von der Matrix zur Entscheidung

Die Matrix bereitet die Entscheidung vor, sie trifft sie nicht. Für den Schritt danach empfehle ich drei Dinge. Erstens gehört das Ergebnis auf eine Seite, mit Empfehlung, zweiter Option, Gegenargument und Umkehrbarkeit, wie es der Leitfaden Die Entscheidungsvorlage auf einer Seite beschreibt. Zweitens braucht jede gewählte Option einen Prüfpunkt mit Zahlen: Was muss nach sechs oder zwölf Monaten erreicht sein, damit sie weiterverfolgt wird? Drittens gehört die Entscheidung in den jährlichen Rückblick, wie ihn der Leitfaden Der jährliche Strategie-Check vorsieht.

• Den Anlass und das Ziel der Entscheidung in zwei Sätzen aufgeschrieben.
• Mindestens drei Optionen gesammelt, darunter das Weiter-so.
• Muss-Kriterien festgelegt und angewendet.
• Vier bis sechs Soll-Kriterien mit Gewichten vor der Bewertung festgelegt.
• Punkte von mindestens zwei Personen unabhängig vergeben.
• Gegenprüfung mit veränderten Gewichten gerechnet.
• Prüfpunkt mit Zahlen und Datum für die gewählte Option festgelegt.

Fazit: Wie ein kleiner Betrieb strategische Optionen bewertet

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb bewertet strategische Optionen nachvollziehbar, wenn er mindestens drei Optionen einschließlich des Weiter-so vergleicht, Muss-Kriterien als Filter nutzt, die übrigen Optionen nach vorher festgelegten Gewichten bewertet und das Ergebnis mit veränderten Gewichten gegenprüft. Nutts (1999) Befund, dass rund die Hälfte der untersuchten Entscheidungen scheiterte, oft wegen vorgegebener Lösungen und enger Suche, spricht für genau diese Disziplin.

Die Grenzen sind ebenso deutlich. Eine Matrix ist kein Ersatz für Urteilskraft und kann mit falschen Kriterien in die Irre führen, wie die Experimente von Armstrong und Brodie (1994) zeigen. Ihr Wert liegt darin, dass sie Annahmen offenlegt und ein Protokoll schafft, an dem sich die Entscheidung später messen lässt. Die nüchterne Feststellung lautet: Eine Matrix macht eine Entscheidung nicht richtig, aber sie macht sichtbar, worauf sie beruht.