Ansoff-Matrix anwenden: vier Wachstumsrichtungen für kleine Betriebe

Warum Wachstum eine Richtung braucht

Viele Betriebe wachsen, ohne die Richtung bewusst zu wählen. Ein Kunde fragt nach einer neuen Leistung, ein Mitarbeiter kennt jemanden in einer anderen Stadt, ein Wettbewerber gibt auf. Jede dieser Gelegenheiten kann gut sein. Zusammen ergeben sie aber selten eine Linie, und nach einigen Jahren steht der Betrieb in mehreren Märkten mit mehreren Leistungen, ohne dass irgendwo die Kraft für echte Stärke reicht.

Daraus ergibt sich die Frage: Welche Wachstumsrichtung passt zu einem kleinen oder mittleren Betrieb, und was taugt die Ansoff-Matrix, um das zu entscheiden? Dafür stellen wir zuerst das Modell vor, ordnen dann ein, was die Forschung über die vier Richtungen weiß, wägen zwei Lesarten der Matrix ab und kommen am Ende zu einer Regel für die Reihenfolge.

Wachstum ohne Richtung ist eine Summe von Gelegenheiten, keine Strategie.

Das Denkmodell: die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Igor Ansoff, ein in Russland geborener amerikanischer Mathematiker und Manager, veröffentlichte 1957 im Harvard Business Review einen Aufsatz über Strategien der Diversifikation. Darin ordnete er Wachstumsmöglichkeiten nach zwei einfachen Fragen: Bietet das Unternehmen bestehende oder neue Produkte an, und richtet es sich an bestehende oder neue Märkte? Aus den beiden Fragen entstehen vier Felder. Puyt, Antoniou und Caputo (2024) beschreiben Ansoff als einen der Begründer des strategischen Managements, sein Buch „Corporate Strategy“ von 1965 gilt als eines der frühen Standardwerke des Fachs.

Der Kern des Modells liegt in einer Beobachtung über das Risiko. Je weiter ein Unternehmen vom Bekannten weggeht, desto weniger kann es auf vorhandenes Wissen, vorhandene Kunden und vorhandenen Ruf zurückgreifen. Marktdurchdringung nutzt alles, was da ist. Diversifikation verlangt, gleichzeitig eine neue Leistung zu beherrschen und neue Kunden zu gewinnen. Ansoff selbst hielt Diversifikation deshalb für die anspruchsvollste Richtung, auch wenn sie Chancen bietet, die die anderen nicht haben.

Die vier Richtungen im Einzelnen

Marktdurchdringung: mehr vom Bestehenden

Marktdurchdringung heißt, mit den bestehenden Leistungen in den bestehenden Märkten mehr zu verkaufen. Das geschieht auf drei Wegen: Bestandskunden kaufen mehr oder öfter, Kunden von Wettbewerbern wechseln, oder bisherige Nichtkäufer in der Zielgruppe werden gewonnen. Für die meisten kleinen Betriebe ist das der nächstliegende Weg. Wie man mit Bestandskunden wächst, beschreibt der Leitfaden Bestandskunden ausbauen.

Marktentwicklung: Bestehendes für neue Kunden

Marktentwicklung heißt, bestehende Leistungen in neue Märkte zu bringen: in eine neue Region, an eine neue Kundengruppe oder über einen neuen Vertriebsweg. Die Leistung ist erprobt, der Markt nicht. Wie man dabei Schritt für Schritt vorgeht, zeigt der Leitfaden In eine neue Region expandieren.

Leistungsentwicklung: Neues für bestehende Kunden

Leistungsentwicklung heißt, bestehenden Kunden neue Leistungen anzubieten. Der Markt ist bekannt, die Leistung nicht. Hier liegt auch der Querverkauf, den der Leitfaden Cross-Selling für Dienstleister behandelt. Bevor eine neue Leistung viel kostet, lohnt ein Test mit wenigen Kunden, wie ihn der Leitfaden Eine neue Leistung testen beschreibt.

Diversifikation: Neues für neue Kunden

Diversifikation heißt, mit neuen Leistungen in neue Märkte zu gehen. Sie kann aus eigener Kraft geschehen oder durch Kauf eines anderen Betriebs. Was bei kleinen Übernahmen zu beachten ist, beschreibt die Einordnung Wachstum durch Zukauf. Für einen kleinen Betrieb ist Diversifikation selten der erste Schritt, manchmal aber der richtige, wenn der angestammte Markt schrumpft.

Was die Forschung über die vier Richtungen zeigt

Studien, die alle vier Richtungen an kleinen und mittleren Unternehmen vergleichen, sind selten. Eine aktuelle Untersuchung stammt von Yao und Wang (2026). Sie befragten über einen Marktforschungsdienstleister Führungskräfte aus chinesischen Industrieunternehmen mit weniger als 1.000 Beschäftigten, die auf internationalen Märkten tätig sind. Von 420 Fragebögen waren 276 verwertbar. Gemessen wurde, wie stark die Unternehmen jede der vier Richtungen verfolgten, und wie sich das auf zwei Arten von Erfolg auswirkte: den finanziellen Erfolg, etwa die Rendite, und den strategischen Erfolg, etwa Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Bekanntheit.

Das Ergebnis passt zur Logik des Modells, aber nicht in jeder Einzelheit. Marktdurchdringung schnitt in beiden Dimensionen positiv ab, Diversifikation in beiden negativ. Dazwischen zeigt sich ein Spannungsfeld: Neue Märkte brachten kurzfristig Geld, schwächten aber die strategische Stellung, vermutlich weil die Kräfte sich verteilten. Neue Leistungen stärkten die Stellung, kosteten aber zunächst Rendite, weil Entwicklung Geld bindet. Die Autoren erklären die Befunde mit den knappen Mitteln kleiner Unternehmen: Je mehr eine Richtung gleichzeitig an Kapital, Wissen und Führung verlangt, desto eher übersteigt sie, was der Betrieb leisten kann.

Die Grenzen der Studie sind deutlich. Die Stichprobe ist nicht zufällig gezogen, alle Angaben stammen aus Selbstauskünften der Befragten, und es handelt sich um eine einmalige Befragung, die Zusammenhänge zeigt, aber keine Ursachen. Sie betrifft zudem Industrieunternehmen mit Auslandsgeschäft. Für einen Handwerksbetrieb oder einen Dienstleister im Inland ist die Übertragung eine Einschätzung, keine Gewissheit.

Zwei Lesarten: Landkarte oder Zwangsjacke?

Die erste Lesart sieht die Matrix als Landkarte. Sie zwingt dazu, bei jeder Wachstumsidee zu benennen, was daran neu ist, und macht so das Risiko sichtbar. Wer sagt, er wolle mit Wärmepumpen in eine neue Region gehen, erkennt sofort, dass er zwei Dinge gleichzeitig lernen muss. Die Matrix ist dafür ein sehr gutes Werkzeug, gerade weil sie so einfach ist.

Die zweite Lesart hält die Matrix für eine Zwangsjacke. In der Wirklichkeit verfolgen Betriebe selten eine Richtung in Reinform. Sie kombinieren, probieren aus und passen an. Eine Abschlussarbeit mit Interviews in 14 kleinen schwedischen Unternehmen kam zu genau diesem Befund: Die Betriebe nutzten Elemente der klassischen Richtungen, verbanden sie aber nicht in fester Reihenfolge, sondern nach Gelegenheit, Mitteln und Positionierung (Pousette und Shafipour 2026). Das passt zu der Unterscheidung von Mintzberg und Waters (1985) zwischen geplanter und entstehender Strategie, die auch im Leitfaden Der jährliche Strategie-Check eine Rolle spielt.

Ich halte beide Lesarten für richtig, aber für verschiedene Zwecke. Als Beschreibung dessen, was Betriebe tun, ist die Matrix zu glatt. Als Prüfwerkzeug für eine einzelne Idee ist sie unübertroffen einfach. Die Matrix sagt nicht, was ein Betrieb tun soll. Sie sagt, wie viel Neues er sich mit einer Entscheidung auflädt.

Die Ein-Achsen-Regel: in welcher Reihenfolge wachsen?

Aus Modell und Befunden lässt sich eine einfache Regel ableiten, die ich die Ein-Achsen-Regel nenne: Verändere immer nur eine Achse zur Zeit. Wer in einen neuen Markt geht, tut es mit einer erprobten Leistung. Wer eine neue Leistung einführt, tut es zuerst bei Kunden, die ihn kennen. Erst wenn eine neue Leistung oder ein neuer Markt zum Bestand geworden ist, wird die nächste Achse bewegt.

1. Durchdringung ausschöpfen

   Prüfe zuerst, wie viel Wachstum im bestehenden Geschäft liegt. Wie groß der eigene Markt wirklich ist, lässt sich mit dem Leitfaden Marktgröße schätzen grob ermitteln. Ist der Anteil gering, liegt hier der günstigste Weg.

2. Eine Achse wählen

   Wenn das bestehende Geschäft nicht reicht, entscheide dich für neue Leistung oder neuen Markt, nicht für beides. Wähle die Achse, auf der du den größeren Vorsprung hast: Kennst du deine Kunden besser oder deine Leistung?

3. Im Kleinen beweisen

   Teste die neue Richtung mit wenigen Kunden oder in einem begrenzten Gebiet, mit vorher festgelegten Kennzahlen und einem Zeitpunkt für die Entscheidung.

4. Zum Bestand machen

   Erst wenn die neue Richtung eigenständig trägt, also Kunden wiederkommen und die Abläufe stehen, gilt sie als Bestand. Von dort aus darf die nächste Achse bewegt werden.

Die Regel hat eine Ausnahme. Wenn der angestammte Markt erkennbar schrumpft, kann Diversifikation die einzige Option sein. Dann gilt umso mehr: lieber eine verwandte neue Leistung für einen verwandten neuen Markt als einen Sprung ins völlig Fremde. Ob sich ein neuer Markt jenseits des Preiskampfs eröffnen lässt, diskutiert der Essay über das Blue-Ocean-Denken für kleine Betriebe.

Grenzen der Matrix

Drei Einschränkungen gehören zu jeder Anwendung. Erstens kennt die Matrix nur zwei Stufen, bestehend und neu. In Wirklichkeit ist eine Nachbarregion weniger neu als ein anderes Land, eine verwandte Leistung weniger neu als eine fremde. Wer die Matrix nutzt, sollte „neu“ deshalb abstufen.

Zweitens beantwortet die Matrix nicht, ob ein Markt attraktiv ist. Ein vertrauter Markt kann gesättigt sein, ein neuer kann wachsen. Sie ersetzt also weder die Analyse des Wettbewerbs noch die Schätzung der Nachfrage. Drittens stammen die wenigen Studien zu allen vier Richtungen überwiegend aus Industrieunternehmen in Schwellenländern. Für kleine Dienstleister in Deutschland gibt es dazu kaum belastbare Daten.

• Für jede Wachstumsidee ist benannt, ob Leistung, Markt oder beides neu ist.
• „Neu“ ist abgestuft: verwandt, benachbart oder fremd.
• Es wird immer nur eine Achse zur Zeit bewegt.
• Jede neue Richtung hat einen Test mit Kennzahlen und Entscheidungstermin.
• Marktgröße und Wettbewerb sind vor der Entscheidung grob geschätzt.

Fazit: Welche Wachstumsrichtung passt zu einem kleinen Betrieb?

Zur Leitfrage: Für die meisten kleinen und mittleren Betriebe ist die Marktdurchdringung die erste und günstigste Richtung, gefolgt von Leistungsentwicklung oder Marktentwicklung, je nachdem, wo der Betrieb den größeren Vorsprung hat. Diversifikation ist die riskanteste Richtung und sollte nur dann gewählt werden, wenn das angestammte Geschäft keine Zukunft mehr bietet. Die verfügbare Forschung stützt diese Reihenfolge, wenn auch mit Daten aus einem anderen Umfeld.

Die Ansoff-Matrix taugt dafür als Prüfwerkzeug, nicht als Fahrplan. Sie zeigt nicht, wohin ein Betrieb wachsen soll. Sie zeigt, wie viel Neues er sich mit jeder Entscheidung auflädt, und das ist bei knappen Mitteln die Frage, die am häufigsten übersehen wird.