Der jährliche Strategie-Check: Fünf Fragen für einen Nachmittag

Warum ein jährlicher Strategie-Check genügt

In vielen kleinen Betrieben gibt es keine Strategie auf Papier, sondern eine im Kopf des Inhabers. Das ist kein Mangel, solange diese Strategie zur Wirklichkeit passt. Gefährlich wird es, wenn sich Kunden, Wettbewerb oder Kosten verändern und die Strategie im Kopf gleich bleibt. Dann arbeitet der Betrieb fleißig an Zielen, die nicht mehr tragen.

Ein großes Strategieprojekt ist dafür selten die Antwort. Es kostet Wochen, und am Ende liegt ein Dokument in der Schublade. Dieser Leitfaden beantwortet deshalb eine bescheidenere Frage: Wie prüfst du an einem Nachmittag im Jahr, ob die Strategie deines Betriebs noch trägt, und was entscheidest du danach? Dafür stelle ich zuerst das Denkmodell vor, dann was die Forschung über Planung in kleinen Unternehmen weiß, danach die fünf Fragen mit ihrer Vorbereitung und am Ende den Ablauf des Nachmittags.

Eine Strategie veraltet nicht an einem Tag, sondern unbemerkt, während alle beschäftigt sind.

Das Denkmodell: Druckers Theorie des Geschäfts

Peter Drucker beschrieb 1994 in einem Aufsatz im Harvard Business Review, warum erfolgreiche Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, obwohl sie nichts falsch zu machen scheinen. Seine Antwort: Jedes Unternehmen beruht auf einer Theorie des Geschäfts, also auf Annahmen darüber, wie die Welt funktioniert, in der es tätig ist. Diese Annahmen bestimmen, was das Unternehmen tut, was es lässt und was es als Erfolg betrachtet.

Drucker unterschied drei Arten von Annahmen:

• Annahmen über das Umfeld: Wer sind die Kunden, was brauchen sie, wie verhält sich der Wettbewerb, welche Technik setzt sich durch?
• Annahmen über den Auftrag: Wofür steht das Unternehmen, welchen Beitrag will es leisten?
• Annahmen über die eigenen Kernkompetenzen: Was muss das Unternehmen besonders gut können, um seinen Auftrag zu erfüllen?

Eine tragfähige Theorie muss nach Drucker vier Bedingungen erfüllen. Die Annahmen müssen zur Wirklichkeit passen, sie müssen zueinander passen, sie müssen im ganzen Unternehmen bekannt und verstanden sein, und sie müssen ständig überprüft werden. Die letzte Bedingung ist die, an der die meisten Betriebe scheitern. Eine Theorie, die zehn Jahre lang gestimmt hat, wird nicht mehr hinterfragt, gerade weil sie so lange gestimmt hat.

Was die Forschung über Planung in kleinen Betrieben weiß

Ob sich Strategiearbeit für kleine Unternehmen überhaupt lohnt, ist eine alte Streitfrage. Die einen sagen, formale Planung gebe Struktur und lenke den Blick auf das Langfristige. Die anderen halten sie für eine Übung großer Konzerne, für die einem kleinen Betrieb Zeit und Personal fehlen. Schwenk und Shrader (1993) haben diese Frage erstmals mit einer Meta-Analyse untersucht, also einer statistischen Zusammenfassung vieler einzelner Studien.

Ihr Ergebnis: Die Effekte in den einzelnen Studien waren nicht groß, der Zusammenhang zwischen formaler Planung und finanziellem Erfolg über alle Studien hinweg aber positiv und signifikant. Zugleich blieben große Unterschiede zwischen den Studien, die sich nicht durch Zufall erklären ließen. Das deutet darauf hin, dass es darauf ankommt, wie und unter welchen Umständen geplant wird. Die Autoren zitieren auch frühere Übersichtsarbeiten, nach denen viele kleine Betriebe gar nicht formal planen, weil das Tagesgeschäft keine Zeit lässt.

Williams, Manley, Aaron und Kollegen (2018) ergänzen einen Gedanken, der für den Strategie-Check wichtig ist. Sie fanden, dass nicht Planung allein den Erfolg kleiner Unternehmen verbessert, sondern das Zusammenspiel von drei Gewohnheiten: Ziele setzen, strategisch planen und Finanzkennzahlen auswerten. Planung ohne Zahlen und Zahlen ohne Ziele bringen weniger.

Die rechte Sicht geht auf Henry Mintzberg zurück, der zwischen geplanter und entstehender Strategie unterschied: Viel von dem, was ein Unternehmen tatsächlich tut, ergibt sich aus vielen einzelnen Entscheidungen und nicht aus einem Plan. Ich halte beide Sichten für vereinbar. Der jährliche Check plant nicht jeden Schritt, aber er macht sichtbar, welche Strategie im vergangenen Jahr tatsächlich entstanden ist, und prüft, ob sie zu den Annahmen passt.

Die fünf Fragen des Strategie-Checks

Die fünf Fragen folgen Druckers drei Arten von Annahmen und ergänzen sie um Risiken und Entscheidungen. Für jede Frage gibt es Zahlen, die vorher bereitliegen sollten. Ohne sie wird der Nachmittag zur Meinungsrunde.

Für die zweite Frage helfen die Prüfung aus dem Leitfaden Das Geschäftsmodell auf einer Seite prüfen und die ABC-Analyse der Kunden. Für die vierte Frage gilt die Faustregel aus der Einordnung Klumpenrisiko: Trägt ein einzelner Kunde mehr als ein Viertel des Umsatzes, gehört das auf die Liste der Risiken.

Der Ablauf: ein Nachmittag in fünf Abschnitten

Der Check funktioniert am besten mit drei bis fünf Menschen, die den Betrieb aus verschiedenen Blickwinkeln kennen, etwa Vertrieb, Ausführung und Buchhaltung. Ein Rechenbeispiel für die Zeiteinteilung eines Nachmittags von dreieinhalb Stunden:

1. Zwei Wochen vorher

   Zahlen zusammenstellen: Umsatz und Deckungsbeitrag je Leistung, größte Kunden, gewonnene und verlorene Aufträge, Liquiditätsvorschau. Alles auf höchstens vier Seiten.

2. Eine Woche vorher

   Die fünf Fragen an alle Teilnehmer schicken, mit der Bitte, zu jeder Frage eine eigene Antwort mitzubringen.

3. Am Nachmittag

   Frage für Frage vorgehen, jede Antwort an den Zahlen prüfen. Meinungen, die den Zahlen widersprechen, werden notiert, nicht ausdiskutiert.

4. Zum Schluss

   Entscheidungen mit Verantwortlichen und Terminen festhalten, auf einer Seite.

5. Nach drei Monaten

   In einem kurzen Termin prüfen, was aus den Entscheidungen geworden ist.

Wer die Entscheidungen in messbare Quartalsziele übersetzen will, findet dafür eine schlanke Form im Leitfaden OKR im Mittelstand. Wenn die Entscheidungen den Vertrieb betreffen, ist der Leitfaden Vertriebsstrategie entwickeln der nächste Schritt.

Typische Fehler und wie du sie vermeidest

Die häufigsten Fehler entstehen nicht aus fehlendem Wissen, sondern aus der Dynamik einer Runde, in der der Inhaber am Tisch sitzt.

• Der Inhaber spricht zu jeder Frage zuletzt, damit die anderen ihre Sicht unbeeinflusst äußern.
• Jede Behauptung wird an einer Zahl oder einem Beispiel geprüft.
• Es gibt höchstens drei Entscheidungen. Mehr wird im Alltag nicht umgesetzt.
• Mindestens eine Entscheidung betrifft etwas, das der Betrieb nicht mehr tut.
• Jede Entscheidung hat einen Namen und ein Datum.
• Der Termin für die Überprüfung nach drei Monaten steht im Kalender, bevor alle gehen.

Ein weiterer Fehler ist, Unsicherheit mit Untätigkeit zu verwechseln. Viele Fragen des Checks lassen sich nicht abschließend beantworten. Das ist kein Grund, nicht zu entscheiden, sondern ein Grund, die Entscheidung als Versuch mit festem Prüftermin zu formulieren. Wie man unter Unsicherheit entscheidet, ohne sich zu verrennen, beschreibt der Essay Entscheiden unter Unsicherheit.

Die Grenzen des Formats gehören dazu. Ein Nachmittag ersetzt keine gründliche Analyse, wenn der Betrieb vor einer großen Weichenstellung steht, etwa einem Zukauf, einem neuen Standort oder einer Nachfolge. Dann ist der Check der Anfang, der die richtigen Fragen sichtbar macht.

Fazit: Was der Strategie-Check leistet

Zur Leitfrage: An einem Nachmittag im Jahr lässt sich prüfen, ob die Strategie eines Betriebs noch trägt, wenn die Runde gut vorbereitet ist, sich an fünf Fragen hält und mit Entscheidungen endet. Druckers Theorie des Geschäfts gibt die Richtung vor: Nicht die Ziele stehen am Anfang, sondern die Prüfung der Annahmen über Umfeld, Auftrag und eigene Stärken. Die Forschung zeigt einen positiven, wenn auch kleinen Zusammenhang zwischen Planung und Erfolg kleiner Unternehmen, besonders wenn Ziele, Planung und Kennzahlen zusammenkommen.

1. Lege einen Termin für den Nachmittag fest und lade drei bis fünf Menschen ein.
2. Stelle zwei Wochen vorher die Zahlen auf höchstens vier Seiten zusammen.
3. Schicke die fünf Fragen eine Woche vorher an alle Teilnehmer.
4. Beende den Nachmittag mit höchstens drei Entscheidungen, einer Sache zum Aufhören und einem Prüftermin.

Der Check ist kein Ritual, sondern eine Versicherung gegen die gefährlichste Annahme im Betrieb: dass das, was bisher funktioniert hat, auch weiter funktionieren wird.