Vertriebsstrategie entwickeln: Fünf Entscheidungen, die du treffen musst

Warum fühlt sich Vertrieb ohne Strategie wie ein Dauerlauf an?

Viele Inhaber kennen den Zustand: Der Vertrieb läuft, aber er läuft hinter allem her. Jede Anfrage wird angenommen, jedes Angebot geschrieben, jeder Rabattwunsch verhandelt. Am Jahresende ist der Umsatz ordentlich, die Marge dünn und das Team erschöpft. Niemand könnte sagen, welche Aufträge man bewusst gesucht hat und welche einfach gekommen sind.

Das liegt selten an fehlendem Einsatz. Es liegt daran, dass niemand entschieden hat, worauf der Einsatz gerichtet sein soll. Eine Vertriebsstrategie ist die Summe der Entscheidungen darüber, mit welchen Kunden, welchem Angebot, über welchen Weg und zu welchen Bedingungen ein Betrieb seinen Umsatz machen will. Sie legt fest, wofür Zeit und Geld im Vertrieb ausgegeben werden und wofür nicht.

Für einen Betrieb mit fünf oder fünfzig Mitarbeitern ist das wichtiger als für einen Konzern, weil die Ressourcen knapper sind. Eine Stunde mit einem unpassenden Interessenten fehlt bei einem passenden. Genauer gefragt: Welche Entscheidungen muss ein kleiner Betrieb treffen, damit sein Vertrieb eine Richtung hat? Dafür zerlegen wir die Strategie zuerst in fünf Entscheidungen, die du an einem Nachmittag treffen kannst, gehen sie dann einzeln durch, prüfen am Ende, ob sie zusammenpassen, und klären, wer sie wie oft überprüft.

Strategie im Vertrieb heißt vor allem, zu entscheiden, welche Aufträge du nicht mehr jagst.

Was ist eine Vertriebsstrategie? Die Fünf-Entscheidungen-Karte

Die Fünf-Entscheidungen-Karte ist das Denkmodell dieses Beitrags. Sie ordnet die Strategie in fünf Fragen, die aufeinander aufbauen. Die Reihenfolge ist Absicht: Wer zuerst über den Preis spricht, bevor die Zielkunden feststehen, verhandelt mit sich selbst.

Die Karte ersetzt keinen Vertriebsprozess. Der Vertriebsprozess regelt, wie eine einzelne Anfrage zum Auftrag wird. Die Strategie regelt, welche Anfragen du überhaupt haben willst und wie viele du bewältigen kannst. Beides braucht einander: Ein sauberer Prozess ohne Strategie arbeitet effizient für die falschen Kunden.

Entscheidung 1 und 2: Für wen und mit welchem Angebot?

Die erste Entscheidung ist die schwerste, weil sie ein Nein enthält. Zielkunden festzulegen heißt, andere Kunden bewusst nicht zu suchen. Das fällt schwer, solange jeder Auftrag willkommen scheint. Ein Blick in die eigenen Zahlen hilft: Bei welchen Kunden war die Abschlussquote hoch, die Zusammenarbeit reibungslos und die Marge gut? Fast immer bilden diese Kunden eine erkennbare Gruppe. Wie du daraus ein Profil machst, das der Vertrieb wirklich nutzt, beschreibt der Leitfaden Zielkunden definieren.

Dass sich diese Arbeit lohnt, legt eine Studie aus Brasilien nahe. Rodrigues, Brito, Moreno, Toaldo, Prado und Marchetti (2020) befragten 223 Unternehmen aus der Informations- und Kommunikationstechnik. Sie untersuchten, wie Marktorientierung, also das systematische Sammeln von Wissen über Kunden und Wettbewerber, mit dem finanziellen Ergebnis zusammenhängt. Der Zusammenhang lief in ihrem Modell über die Fähigkeit, den Vertrieb zu steuern: die Struktur des Vertriebs, die Führung der Verkäufer und die Auswahl der Kunden, auf die er sich konzentriert. Die Marktorientierung wirkte vor allem auf die Kundenauswahl und die Führung. Es handelt sich um eine Befragung in einer Branche und einem Land. Die Richtung ist trotzdem klar: Wissen über Kunden zahlt sich erst aus, wenn es in die Entscheidung mündet, wen der Vertrieb besucht.

Die zweite Entscheidung folgt aus der ersten. Für eine klar beschriebene Kundengruppe lässt sich ein Angebot bauen, das wiederholbar ist: zwei bis vier feste Leistungen mit beschriebenem Umfang. Je weniger du für jeden Kunden neu erfindest, desto schneller werden Angebote und desto besser wird die Marge. Warum das über die Skalierbarkeit eines Betriebs entscheidet, zeigt der Beitrag Skalieren oder nur wachsen?.

Entscheidung 3: Welcher Vertriebskanal passt zu deinen Kunden?

Ein Vertriebskanal ist der Weg, auf dem du Kunden erreichst und betreust: Außendienst mit Besuchen, Innendienst per Telefon und Video, Händler und Partner, die eigene Website oder Plattformen. Kleine Betriebe machen oft den Fehler, alle Kanäle ein wenig zu bespielen. Das Ergebnis ist ein Kanal, der wirkt, und vier, die Zeit fressen.

Ergun und Schmitz (2026) von der Ruhr-Universität Bochum haben untersucht, wie Verkäufer persönliche Besuche und Ferngespräche per Video oder Telefon mischen sollten. Sie werteten bei einem europäischen Industriehersteller die CRM-Daten von 3.565 Bestandskunden mit über 15.000 Kontakten aus, betreut von 27 Verkäufern über 18 Monate, und ergänzten sie in einer zweiten Studie um eine Kundenbefragung. Das Ergebnis ist ein umgekehrtes U: Eine Mischung aus beiden Formen schnitt besser ab als reine Besuche und besser als reiner Fernkontakt.

Wie hoch der richtige Anteil ist, hing in der Studie von drei Dingen ab: wie komplex das Produkt ist, welchen Kontaktweg der Kunde bevorzugt und wie gut der Verkäufer mit Ferngesprächen umgehen kann. Die Werte stammen aus einem einzigen Unternehmen und lassen sich nicht eins zu eins übertragen. Die Logik schon: Der Kanal folgt aus Zielkunde und Angebot. Ein einfaches, wiederkehrendes Produkt verträgt viel Fernkontakt. Ein erklärungsbedürftiges Projekt braucht Begegnung.

Eine zweite Studie mahnt zur Vorsicht beim Kombinieren. Ramos, Claro und Germiniano (2023) werteten Daten von 13.210 Geschäftskunden eines Unternehmens über zwei Jahre aus. Ein eigenständiger Innendienst schuf für die Kunden mehr Wert, vor allem bei bisher weniger wertvollen Kunden und einfacheren Verkäufen. Wurde derselbe Kunde zusätzlich vom Außendienst oder über Händler betreut, sank die Leistung. Für einen kleinen Betrieb heißt das: Lege fest, welcher Kanal welche Kundengruppe betreut, statt allen Kunden alle Wege anzubieten.

Entscheidung 4: Wie legst du Preise strategisch fest?

Der Preis ist im Mittelstand oft das Ergebnis eines Gesprächs, nicht einer Entscheidung. Der Kunde fragt nach Rabatt, der Verkäufer gibt nach, und mit der Zeit entsteht ein Preisniveau, das niemand gewählt hat. Die strategische Entscheidung besteht aus zwei Teilen: einer Preislogik, also der Regel, wie du zu einem Preis kommst, und einer Untergrenze, unter die du nicht gehst.

• Preislogik: Kalkulierst du nach Aufwand, nach Paket oder nach dem Nutzen für den Kunden? Für feste Leistungen sind Pakete mit klarem Umfang meist der einfachste Weg.
• Untergrenze: Welcher Deckungsbeitrag muss je Auftrag mindestens bleiben? Der Deckungsbeitrag ist der Umsatz abzüglich der Kosten, die direkt durch den Auftrag entstehen.
• Rabattregel: Wer darf wie viel Nachlass geben, und gegen welche Gegenleistung? Ein Nachlass ohne Gegenleistung ist eine Preissenkung.

Wenn deine Preise seit Jahren nicht gestiegen sind, ist das selbst eine strategische Entscheidung, nur eine unbewusste. Wie du eine Erhöhung vorbereitest und begründest, steht im Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.

Entscheidung 5: Wie viel Vertrieb kann dein Betrieb leisten? Ein Rechenbeispiel

Die fünfte Entscheidung wird am häufigsten vergessen. Ein Umsatzziel ohne Zeitrechnung setzt voraus, dass irgendjemand die nötigen Gespräche und Angebote schon schafft. In kleinen Betrieben ist dieser Jemand meist der Inhaber, der nebenbei auch noch liefert, einkauft und führt.

Rechne deshalb rückwärts. Im folgenden Beispiel sind alle Zahlen frei gewählt. Ein Betrieb hat 20 Stunden pro Woche für Vertrieb, an 46 Arbeitswochen, also 920 Stunden im Jahr. Ein Gespräch kostet mit Vorbereitung 2 Stunden, ein Angebot 4 Stunden, das Nachfassen 1 Stunde. Von entschiedenen Angeboten wird heute knapp jedes dritte zum Auftrag, die Abschlussquote liegt bei 30 Prozent. Die Übergabe an die Ausführung kostet 1 Stunde je Auftrag. Damit braucht ein Auftrag rund 24 Stunden Vertriebszeit, und der Betrieb schafft etwa 38 Aufträge im Jahr. Bei 15.000 Euro je Auftrag sind das rund 570.000 Euro. Das Ziel liegt bei 800.000 Euro, also bei 53 Aufträgen.

Die Rechnung zeigt, warum die fünf Entscheidungen zusammengehören. Mit den heutigen Gewohnheiten reicht die Zeit nicht. Mehr Anfragen würden daran nichts ändern, sie würden nur mehr Angebote erzeugen, die liegen bleiben. Erst die Konzentration auf passende Kunden, die die Quote hebt, und ein Kanal, der Fahrzeit spart, bringen das Ziel in Reichweite. Wie du aus einem solchen Ziel Wochenaktivitäten ableitest, zeigt der Leitfaden Vertriebsziele planen.

Kapazität heißt auch, die Last zu begrenzen. Claro, Plouffe und Vieira (2023) fanden in Verkäuferdaten rund um die Einführung eines neuen Vergütungsplans, dass zu viele gleichzeitig verfolgte Verkaufschancen überlasten und die Bindung an das Ziel sowie die Leistung senken. Mehr gleichzeitige Chancen sind ab einem gewissen Punkt kein Fortschritt mehr, sondern Verzettelung.

Passen deine Entscheidungen zusammen? Die Konsistenzprobe

Eine Strategie scheitert selten an einer einzelnen falschen Entscheidung. Sie scheitert daran, dass die Entscheidungen nicht zueinander passen: ein Premiumpreis mit einem Kanal, der keine Beratung erlaubt, oder Großkunden als Ziel mit einem Vertrieb, der zwei Stunden pro Woche hat. Prüfe deine fünf Sätze deshalb gegeneinander.

• Zielkunden und Angebot: Würde ein typischer Zielkunde genau dieses Angebot kaufen, ohne dass du es umbauen musst?
• Angebot und Kanal: Lässt sich das Angebot auf dem gewählten Weg erklären und verkaufen?
• Kanal und Preis: Trägt der Preis die Kosten des Kanals, etwa Fahrzeit oder Händlermarge?
• Preis und Zielkunden: Können und wollen die Zielkunden diesen Preis zahlen?
• Kapazität und Ziel: Ergibt die Zeitrechnung genug Aufträge für das Umsatzziel?
• Alle fünf: Kann jede Person im Vertrieb die fünf Sätze ohne Nachschlagen wiedergeben?

1. Ist-Zustand aufschreiben

   Beschreibe für jede der fünf Entscheidungen in einem Satz, wie du heute tatsächlich arbeitest, nicht wie du gern arbeiten würdest.

2. Zahlen danebenlegen

   Ziehe aus den Angeboten der letzten zwölf Monate Abschlussquote, Auftragswert und Marge je Kundengruppe.

3. Soll-Sätze formulieren

   Schreibe die fünf Sätze neu. Jeder Satz enthält auch, was du künftig nicht mehr tust.

4. Konsistenz prüfen

   Gehe die Prüffragen durch. Wo zwei Sätze sich widersprechen, gewinnt die Entscheidung, die weiter oben in der Karte steht.

5. Im Team besprechen

   Stelle die Seite dem Vertrieb vor und frage, wo sie im Alltag nicht funktioniert. Passe sie einmal an, dann gilt sie ein Quartal.

Wer entscheidet über die Vertriebsstrategie, und wie oft?

Die fünf Entscheidungen sind Inhabersache. Das gilt auch dann, wenn ein Vertriebsleiter oder ein Team die Umsetzung verantwortet. Zielkunden, Angebot und Preisgrenzen sind Richtungsentscheidungen über das Unternehmen. Delegieren lässt sich die Ausarbeitung, nicht die Entscheidung. Wie sich die Rolle des Inhabers im Vertrieb mit der Größe verändert, beschreibt der Leitfaden Vertrieb skalieren in vier Phasen.

Eine Strategie, die jedes Jahr neu erfunden wird, ist keine. Eine, die nie überprüft wird, auch nicht. Bewährt hat sich ein fester Rhythmus: Einmal im Quartal legst du die fünf Sätze neben die Zahlen. Grundsätzlich geändert wird nur, wenn sich der Markt verändert hat oder die Zahlen über zwei Quartale eine klare Sprache sprechen.

Eine gute Vertriebsstrategie ist langweilig: fünf Sätze, die ein Jahr lang gelten.

Was du diese Woche tun kannst

Du brauchst keine Klausur und keinen Berater. Ein Nachmittag und die Angebotsliste des letzten Jahres reichen für den ersten Entwurf.

1. Montag: Sortiere die Aufträge der letzten zwölf Monate nach Kundengruppen und notiere je Gruppe Abschlussquote, Auftragswert und Marge.
2. Dienstag: Schreibe die Sätze für Zielkunden und Angebot. Jeder Satz enthält ein Nein.
3. Mittwoch: Lege Hauptkanal, Preislogik und Rabattgrenze fest.
4. Donnerstag: Mach die Kapazitätsrechnung: Stunden pro Woche, Stunden je Auftrag, mögliche Aufträge im Jahr.
5. Freitag: Prüfe die fünf Sätze mit der Konsistenzprobe und trage den Termin für die Überprüfung in drei Monaten ein.

Am Ende der Woche hast du eine Seite, die erklärt, warum dein Vertrieb tut, was er tut. Das allein verändert die Gespräche im Team: Statt „Sollen wir das anbieten?“ lautet die Frage künftig „Passt das zu unseren fünf Sätzen?“

Fasst man das zusammen, ergibt sich: Ein kleiner Betrieb gibt seinem Vertrieb eine Richtung, wenn er fünf Entscheidungen ausdrücklich trifft, also für wen, mit welchem Angebot, über welchen Kanal, zu welchen Preisen und mit welcher Kapazität er verkauft. Jede dieser Entscheidungen enthält ein Nein. Ihren Wert zeigen sie erst, wenn sie zusammenpassen und in festen Abständen überprüft werden.