OKR im Mittelstand: Ziele setzen, ohne ein Großprojekt daraus zu machen

Warum werden OKR im Mittelstand so oft zum Großprojekt?

Ein Geschäftsführer liest über OKR, beauftragt einen Workshop, kauft eine Software und lässt jede Abteilung eigene Ziele formulieren. Nach sechs Wochen gibt es 24 Ziele und 80 Schlüsselergebnisse. Im zweiten Quartal wird noch gemessen, im dritten nur noch gelegentlich. Danach heißt es, OKR passten nicht zum Betrieb.

Gescheitert ist dabei selten die Idee. Gescheitert ist die Menge. Eine Methode, die Prioritäten setzen soll, wurde so eingeführt, dass sie neue Prioritäten erzeugte: die Pflege von Zielen, das Ausfüllen von Fortschrittswerten, die Abstimmung zwischen Abteilungen. Das Tagesgeschäft war stärker.

Dieser Beitrag zeigt eine Minimalform, die in einem mittelständischen Betrieb mit wenigen Stunden pro Quartal auskommt. Wann sie sich überhaupt lohnt und wann eine andere Methode besser passt, steht im Beitrag OKR, Kanban, Wochenplanung. Die Leitfrage lautet: Wie lassen sich OKR in einem mittelständischen Betrieb so einsetzen, dass sie Prioritäten setzen, statt neue Arbeit zu erzeugen? Dafür erkläre ich zuerst kurz, was OKR sind und ab wann sie sich lohnen, fasse dann zusammen, was die Forschung zu Zielen sagt, und zeige am Ende die Minimalform, ein Beispiel aus dem Vertrieb und typische Fehler.

Eine Zielmethode, die mehr Ziele erzeugt, als das Team im Kopf behalten kann, hat ihren Zweck verfehlt.

Was sind OKR, kurz erklärt?

OKR steht für Objectives and Key Results, auf Deutsch Ziele und Schlüsselergebnisse. Ein Objective beschreibt in Worten, was erreicht werden soll. Zwei bis vier Key Results machen messbar, woran man den Fortschritt erkennt. Üblich ist ein Rhythmus von einem Quartal. Die Methode geht auf Andy Grove bei Intel zurück und wurde durch John Doerr und den Einsatz bei Google bekannt. Das Handbuch von Niven und Lamorte (2016) verortet ihren Ursprung in den 1980er-Jahren.

Der Mittelstand, also die kleinen und mittleren, oft inhabergeführten Unternehmen, hat dabei eine andere Ausgangslage als ein Technologiekonzern. Die Wege sind kurz, der Inhaber kennt die meisten Vorgänge selbst, und es gibt selten eine Stabsstelle, die Ziele pflegt. Was dort als Steuerungssystem für Tausende Beschäftigte entstanden ist, muss hier auf eine Seite passen.

Ab wann lohnen sich OKR im Mittelstand?

Die Stärke von OKR liegt in der Abstimmung über Teamgrenzen hinweg. Wenn Vertrieb, Technik und Büro jeweils eigene Prioritäten verfolgen, zwingen gemeinsame Ziele zu einer Reihenfolge. In einem Team, das täglich miteinander spricht, leistet das die Wochenplanung meist mit weniger Aufwand.

Die Empfehlungen entsprechen denen im Vergleich der Methoden. Dort gilt auch die Ein-Methode-Regel: Führe nie mehr als eine neue Methode pro Quartal ein. Wer gleichzeitig OKR, ein neues CRM und neue Besprechungen startet, hat am Ende keines davon im Alltag verankert. Wie Ziele für den Vertrieb aus dem Jahresumsatz abgeleitet werden, beschreibt der Beitrag Vertriebsziele planen. OKR ergänzen solche Umsatzziele um die Frage, was sich im Betrieb ändern muss, damit sie erreichbar werden.

Was sagt die Forschung zu Zielen und OKR?

Zu OKR selbst gibt es wenig belastbare Forschung. Eine systematische Literaturübersicht von Silva und Souza (2023) fand 30 Studien, die OKR und ihren Einsatz erwähnen, 23 davon nach 2020 erschienen. Die meisten enthielten wenig oder keine Information darüber, warum oder wie OKR eingesetzt wurden. Eine Analyse von Einführungskonzepten (Herkenrath, Hoeborn und Stich, 2023) stellt fest, dass zahlreiche Einführungen scheitern und die vorhandenen Konzepte die Schwierigkeiten der Praxis kaum aufgreifen.

Gut erforscht ist dagegen das, worauf OKR aufbauen: die Wirkung von Zielen. Locke und Latham (2006) fassen eine Theorie zusammen, die auf rund 400 Labor- und Feldstudien beruht. Konkrete, hohe Ziele führen zu besserer Leistung als leichte oder vage Ziele wie die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Das gilt unter drei Bedingungen: Die Person fühlt sich dem Ziel verpflichtet, sie hat das nötige Können, und sie verfolgt keine widersprüchlichen Ziele. Als wichtige Einflussgrößen nennen die Autoren Rückmeldung über den Fortschritt, die Bindung an das Ziel, die Komplexität der Aufgabe und äußere Einschränkungen. Eine von ihnen zitierte Studie fand, dass Ziele die Leistung nur dann steigerten, wenn die Arbeitsüberlastung gering war.

Zwei weitere Befunde sind für OKR wichtig. Bei neuen, komplexen Aufgaben kann ein reines Ergebnisziel zu Tunnelblick führen. Dann wirkt ein Lernziel besser, also das Ziel, sich das nötige Wissen anzueignen. Und in Gruppen schaden persönliche Ziele, die mit dem Gruppenziel nicht vereinbar sind, der Leistung der Gruppe. Für den Vertrieb heißt das: Ein Teamziel und Einzelziele, die gegeneinander laufen, heben sich auf. Warum zu hoch angesetzte Ziele im Vertrieb schaden, beschreibt der Beitrag Vertriebsteam führen. Die Bedingungen der Zielforschung erklären es: Fehlt das Zutrauen, das Ziel zu erreichen, fehlt die Bindung.

Wie sieht OKR in der Minimalform aus?

Die Minimalform folgt der 1-3-1-Regel: ein Objective für das Unternehmen, höchstens drei Key Results, ein Check-in von fünf Minuten pro Woche. Betriebe mit zehn bis fünfzig Beschäftigten können zwei bis drei Objectives setzen, wenn verschiedene Teams betroffen sind. Teamziele unterhalb davon braucht es in der Minimalform nicht.

1. Woche 0: Setzen (90 Minuten)

   Inhaber und Teamverantwortliche einigen sich auf ein Objective und höchstens drei Key Results mit Start- und Zielwert. Jedes Key Result bekommt eine verantwortliche Person.

2. Jede Woche: Check-in (5 Minuten)

   In der bestehenden Wochenrunde wird der aktuelle Wert jedes Key Results genannt. Gibt es ein Hindernis, kommt es in den Block Hindernisse.

3. Woche 6: Halbzeit (30 Minuten)

   Liegt ein Key Result weit zurück, wird entschieden: mehr Einsatz, anderer Weg oder bewusst niedrigerer Zielwert.

4. Woche 13: Auswertung (60 Minuten)

   Jedes Key Result wird mit Ja, teilweise oder Nein bewertet. Was haben wir gelernt? Was wird im nächsten Quartal fortgesetzt?

Der wöchentliche Check-in braucht keinen eigenen Termin. Er gehört in den Block zum Stand der Ziele, wie ihn die Beiträge Wochenplanung im Team und Das wöchentliche Vertriebsmeeting vorsehen. So bleibt der Aufwand im Quartal bei gut drei Stunden für die Leitung.

Wie sehen OKR im Vertrieb konkret aus?

Das folgende Beispiel zeigt ein Quartal in einem Betrieb, der mehr Umsatz mit bestehenden Kunden machen will. Die Zahlen sind frei gewählt. Wie Bestandskunden systematisch weiterentwickelt werden, beschreibt der Beitrag Bestandskunden ausbauen.

Auffällig ist, was nicht in der Tabelle steht: „CRM-Feld für Jahresgespräche anlegen“ oder „Liste der Top-30-Kunden erstellen“. Das sind Aufgaben, die zum Erreichen der Key Results nötig sind. Sie gehören in die Wochenplanung, nicht in die OKR.

Welche Fehler machen OKR im Mittelstand wirkungslos?

• Zu viele Ziele: Mehr als drei Objectives im Unternehmen verwässern die Prioritäten.
• Aufgaben als Key Results: „Neues CRM einführen“ ist eine Aufgabe. „Jedes Angebot hat einen Nachfasstermin“ ist ein Ergebnis.
• OKR für jede Person: Persönliche OKR vervielfachen den Aufwand und erzeugen schnell Ziele, die gegeneinander laufen.
• Kopplung an die Vergütung: Wer Geld an Key Results knüpft, bekommt vorsichtige Zielwerte und geschönte Messungen.
• Kein Check-in: Ein Ziel, das erst am Quartalsende wieder angesehen wird, ist ein Wunsch.

Der Punkt zur Vergütung ist eine Haltung, die sich aus den Bedingungen der Zielforschung ableitet: Ein ehrlicher Zwischenstand ist nur zu haben, wenn ein schlechter Wert keine finanziellen Folgen hat. Wie Vergütung im Vertrieb aufgebaut sein kann, vergleicht der Beitrag Vertriebsvergütung.

Was du diese Woche tun kannst

1. Prüfe anhand der Tabelle, ob OKR für deinen Betrieb gerade passen oder ob die Wochenplanung genügt.
2. Formuliere ein Objective für das nächste Quartal in einem Satz, den jeder im Betrieb versteht.
3. Leite höchstens drei Key Results mit Start- und Zielwert ab und streiche alles, was eine Aufgabe ist.
4. Benenne für jedes Key Result eine verantwortliche Person.
5. Nimm den Check-in von fünf Minuten in die bestehende Wochenrunde auf.

Nach dem ersten Quartal weißt du, ob die Methode im Betrieb trägt. Wenn die Auswertung zeigt, dass alle über dasselbe Ziel gesprochen haben, hat sie ihren Zweck erfüllt, auch wenn nicht jedes Key Result erreicht wurde.

OKR setzen im Mittelstand Prioritäten, wenn sie klein bleiben. Ein Objective, höchstens drei Key Results mit Start- und Zielwert, eine verantwortliche Person je Key Result und ein kurzer Check-in in der bestehenden Wochenrunde genügen. Wächst die Zahl der Ziele über das hinaus, was das Team im Kopf behalten kann, verliert die Methode ihren Zweck.