Vertriebsvergütung: Fixum, Provision und Bonus im Vergleich

Warum löst die Vergütung im Vertrieb so viel Streit aus?

Kaum eine Entscheidung wird im Vertrieb so oft bereut wie die über die Bezahlung. Der Inhaber will Leistung belohnen und führt eine Provision ein. Ein halbes Jahr später streitet das Team darüber, wem welcher Auftrag gehört. Kleine Kunden bleiben liegen, und Nachlässe werden großzügiger, weil die Provision am Umsatz hängt. Oder er zahlt ein gutes Festgehalt und fragt sich, warum niemand die schwierigen Anfragen anfasst.

Der Grund ist einfach. Ein Vergütungsmodell ist eine Anweisung in Geld. Es sagt deutlicher als jede Besprechung, was im Betrieb zählt. Wer am Umsatz beteiligt, bekommt Umsatz, auch den unrentablen. Wer nur Anwesenheit bezahlt, bekommt Anwesenheit. Die Frage lautet deshalb zuerst, welches Verhalten du brauchst, und erst danach, wie du es bezahlst.

Die Frage, um die es hier geht: Welche Mischung aus Fixum, Provision und Bonus passt zu dem Verhalten, das dein Vertrieb braucht? Dafür klären wir zuerst die drei Bausteine und vergleichen sie nach denselben Kriterien, ordnen dann ein, was Studien über ihre Wirkung und ihre Nebenwirkungen sagen, und kommen am Ende zu einer Probe, mit der du dein eigenes Modell prüfst. Der Beitrag behandelt angestellte Verkäufer. Für selbstständige Handelsvertreter gelten eigene gesetzliche Regeln.

Was sind Fixum, Provision und Bonus?

Die Begriffe werden im Alltag durcheinander verwendet. Für den Vergleich lohnt eine klare Trennung.

• Fixum ist das feste Gehalt. Es wird unabhängig vom Verkaufsergebnis gezahlt.
• Provision ist ein Anteil an jedem einzelnen Geschäft, meist ein Prozentsatz vom Umsatz oder vom Deckungsbeitrag. Der Deckungsbeitrag ist das, was vom Umsatz nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten bleibt.
• Bonus ist ein Betrag, der gezahlt wird, wenn ein vorher festgelegtes Ziel erreicht ist, etwa ein Auftragseingang im Quartal.

Provision und Bonus bilden zusammen den variablen Anteil. Der Unterschied zwischen beiden ist größer, als er wirkt. Die Provision belohnt jeden Abschluss gleichmäßig. Der Bonus belohnt das Überschreiten einer Schwelle. Kurz vor der Schwelle ist der Anreiz sehr hoch, weit davor und kurz danach ist er gering.

Ein Vergütungsmodell ist die ehrlichste Stellenbeschreibung, die ein Betrieb hat.

Fixum, Provision und Bonus im direkten Vergleich

Die folgende Übersicht legt an alle drei Bausteine dieselben fünf Kriterien an.

Wie stark die Modelle das Einkommen schwanken lassen, zeigt ein Rechenbeispiel. Drei Betriebe zahlen bei voller Zielerreichung dasselbe Jahreseinkommen von 60.000 Euro, verteilen es aber verschieden.

Was sagt die Forschung über feste und variable Vergütung?

Die Kombination aus Gehalt und variablem Anteil ist seit Langem die verbreitete Lösung. Steinbrink berichtete schon 1978 in der Harvard Business Review über eine Erhebung unter 380 Unternehmen aus 34 Branchen in den USA und Kanada, die zusammen mehr als 15.000 Verkäufer beschäftigten. Die meisten bevorzugten einen kombinierten Plan, reine Provisionspläne waren auf dem Rückzug. Steinbrink nennt dafür einen einleuchtenden Grund: Im Abschwung von 1971 brachen die Provisionen ein, im Aufschwung von 1973 stiegen sie auf Beträge, die mit dem Einsatz der Verkäufer wenig zu tun hatten. Ein reines Gehalt hält er dort für angemessen, wo sich kaum sagen lässt, wer den Auftrag eigentlich gewonnen hat, etwa bei technischen Produkten, an denen Innendienst und Technik mitarbeiten, bei Aufgaben der Kundenpflege und in Branchen mit stark schwankender Nachfrage. Der Autor wies zugleich darauf hin, dass auch kombinierte Pläne Nachteile haben und dass die Wahl von den Zielen des Unternehmens abhängen sollte. Die Erhebung ist fast fünfzig Jahre alt und beschreibt, was Unternehmen taten, nicht, was am besten wirkt. Ihre Kernaussage hat sich gehalten: Es gibt kein Modell, das für alle passt.

Dass das Grundgehalt mehr leistet, als man ihm zutraut, legt eine Längsschnittstudie von Kuvaas, Buch, Gagné, Dysvik und Forest (2016) nahe, die Vertriebsanreize über mehr als zwei Jahre verfolgte. Anders als die meisten Arbeiten zum Thema verwendet sie die tatsächlich ausgezahlten Beträge der einzelnen Gehaltsbestandteile und rechnet die Ausgangswerte von Einsatz und Wechselabsicht heraus. Die Höhe des Grundgehalts hing positiv mit dem berichteten Arbeitseinsatz und negativ mit der Absicht zu kündigen zusammen. Beides lief über das, was die Autoren autonome Motivation nennen, also Arbeit aus eigenem Antrieb. Die leistungsabhängigen Zahlungen, quartalsweise wie jährlich, hingen dagegen mit kontrollierter Motivation zusammen, dem Gefühl, etwas wegen der Belohnung tun zu müssen, und sie wirkten auf Einsatz und Wechselabsicht uneinheitlich. Der Einsatz wurde von den Befragten selbst eingeschätzt. Die Autoren begründen das damit, dass Verkaufsergebnisse auch von Dingen abhängen, die der Einzelne nicht steuert: Konjunktur, Produkt, Werbung und Größe des Kundenstamms. Die Studie widerlegt variable Vergütung nicht. Sie warnt davor, das Fixum nur als Kostenblock zu sehen.

Zur Frage Provision oder Bonus gibt es vor allem theoretische Arbeiten. Schöttner (2017) vergleicht beide in einem mathematischen Modell über mehrere Perioden. Welches Instrument günstiger ist, hängt dort unter anderem davon ab, wann im Zeitraum der Verkäufer am schwersten zu motivieren ist und welche Zwischeninformationen das Unternehmen über die Verkäufe hat. Liegen Zwischenstände vor, sind in diesem Modell Bonuspläne den Provisionen überlegen. Ein Modell ist keine Messung im Betrieb. Es zeigt aber, dass die Wahl zwischen Provision und Bonus von deinen Zahlen abhängt und nicht von Vorlieben.

Welche Nebenwirkungen haben starke Anreize?

Anreize wirken. Das ist ihr Nutzen und ihr Risiko. Sie verstärken das belohnte Verhalten und verdrängen leicht, was nicht belohnt wird. Koehl, Poujol und Tanner (2016) konnten das in einem natürlichen Feldexperiment im Telefonverkauf beobachten. Während eines Verkaufswettbewerbs ließ das Zuhören der Verkäufer in zwei von vier untersuchten Formen nach, nämlich beim passiven und beim aktiven Zuhören. Zwei andere Formen blieben unberührt. Ein Wettbewerb ist kein Vergütungsmodell, er folgt aber derselben Logik: kurzfristiger Druck auf Abschlüsse.

Ähnlich verhält es sich mit Zielen, an denen ein Bonus hängt. Schwepker und Good (2012) befragten 345 Verkäufer aus dem Geschäftskundenbereich. Wer seine Vorgaben als schwer erreichbar empfand, vertraute dem Unternehmen weniger und verkaufte schlechter. Vertrauen hing wiederum mit kundenorientiertem Verkaufen zusammen. Ein Bonus auf ein Ziel, das niemand für erreichbar hält, ist demnach kein Anreiz. Er beschädigt die Beziehung, auf der gutes Verkaufen beruht.

Wer wachsen will, ohne die Marge zu verlieren, sollte variable Anteile deshalb eher am Deckungsbeitrag als am Umsatz ausrichten. Den Hintergrund erklärt der Beitrag Skalieren oder nur wachsen?.

Die Hebelprobe: Welches Modell passt zu deinem Betrieb?

Die Hebelprobe besteht aus drei Fragen. Je klarer du alle drei mit Ja beantwortest, desto mehr variabler Anteil ist vertretbar. Bei einem Nein gehört der Schwerpunkt auf das Fixum.

1. Einfluss

   Kann der Verkäufer das Ergebnis im Wesentlichen selbst beeinflussen? Wenn Aufträge vor allem von Marketing, Technik oder dem Namen des Inhabers abhängen, bezahlt eine Provision den Zufall.

2. Messbarkeit

   Lässt sich das Ergebnis eindeutig und zeitnah einer Person zuordnen? Bei Verkaufszyklen von vielen Monaten und Aufträgen, an denen mehrere arbeiten, entsteht Streit.

3. Nebenwirkung

   Bleibt das, was du nicht bezahlst, trotzdem erhalten? Beratung, Sorgfalt im Angebot, Pflege kleiner Kunden und Zusammenarbeit im Team dürfen durch den Anreiz nicht leiden.

Für die erste Zeile gilt besonders: Solange die neue Person lernt, misst du Tätigkeiten und nicht Umsatz. Das beschreibt der Leitfaden zum ersten Vertriebsmitarbeiter. Ziele, an denen ein Bonus hängt, sollten gemeinsam hergeleitet sein. Wie das geht, zeigen die Beiträge Vertriebsziele planen und Vertriebsteam führen.

Woran erkennst du ein gutes Vergütungsmodell?

Unabhängig von der Mischung gibt es Merkmale, die ein tragfähiges Modell von einem streitanfälligen unterscheiden.

• Einfach: Der Verkäufer kann seinen variablen Anteil jederzeit selbst ausrechnen.
• Wenige Größen: Höchstens zwei oder drei Messgrößen. Mehr verwässert jeden Anreiz.
• Am Ertrag ausgerichtet: Wo möglich Deckungsbeitrag oder Auftragswert nach Nachlass, kein reiner Umsatz.
• Erreichbar: Das Ziel wurde gemeinsam hergeleitet und im Vorjahr von einem Teil des Teams erreicht.
• Zeitnah: Zwischen Leistung und Auszahlung liegt ein überschaubarer Zeitraum.
• Geregelt: Zuordnung von Aufträgen, Stornos, Abwesenheit und Änderungen des Modells stehen schriftlich fest.
• Überprüft: Einmal im Jahr prüfst du, welches Verhalten das Modell tatsächlich gefördert hat.

Der sechste Punkt berührt das Arbeitsrecht. Wie variable Vergütung vertraglich vereinbart, geändert oder widerrufen werden kann, was bei Krankheit und Urlaub gilt und welche Mitbestimmungsrechte bestehen, solltest du im Einzelfall fachkundig prüfen lassen. Dasselbe gilt für die steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Behandlung.

So fängst du an

Bevor du etwas änderst, verschaffst du dir ein Bild davon, was dein heutiges Modell belohnt.

1. Schreibe in zwei Sätzen auf, welches Verhalten du im Vertrieb am dringendsten brauchst.
2. Notiere, wofür dein heutiges Modell tatsächlich zahlt, und vergleiche beides.
3. Beantworte die drei Fragen der Hebelprobe für jede Rolle in deinem Vertrieb.
4. Rechne für das letzte Jahr nach, was jeder Verkäufer in einem alternativen Modell verdient hätte.
5. Frage dein Team, welche Regel im heutigen Modell am häufigsten zu Diskussionen führt.
6. Lass geplante Änderungen arbeitsrechtlich prüfen, bevor du sie ankündigst.

Rechne damit, dass ein neues Modell ein Jahr braucht, bis seine Wirkung sichtbar ist. Dafür brauchst du wenige verlässliche Zahlen, wie sie der Beitrag über Vertriebskennzahlen für KMU beschreibt. Ändere selten und begründe jede Änderung. Ein Modell, das jedes Jahr wechselt, belohnt am Ende nur noch das Verhandeln über das Modell.

Zurück zur Ausgangsfrage: Ein Vergütungsmodell passt, wenn es das Verhalten bezahlt, das dein Vertrieb braucht, und nicht nur das, was sich leicht messen lässt. Die Studien sprechen dafür, das Grundgehalt nicht zu unterschätzen und variable Anteile nur dort zu gewichten, wo die Hebelprobe Einfluss, Messbarkeit und geringe Nebenwirkungen bestätigt. Wo das zutrifft, hängt der variable Anteil besser am Deckungsbeitrag als am Umsatz.