Ersten Vertriebsmitarbeiter einstellen: Profil, Einarbeitung, Erwartungen

Warum ist die erste Einstellung im Vertrieb so heikel?

Du hast bisher selbst verkauft, und es hat funktioniert. Jetzt bleiben Anfragen liegen, und du suchst jemanden, der dir das abnimmt. Die Hoffnung ist verständlich: Ein erfahrener Verkäufer kommt, bringt Kontakte mit und liefert nach wenigen Wochen Aufträge. So läuft es selten.

Die erste Vertriebsstelle ist heikler als jede spätere, weil es noch nichts gibt, woran sich die neue Person halten kann. Es gibt keinen Kollegen, der zeigt, wie es geht, keinen Leitfaden und oft kein gemeinsames Verständnis davon, was ein guter Kunde ist. Der neue Mitarbeiter soll verkaufen wie du, ohne zu wissen, wie du verkaufst. Warum daran viele erste Einstellungen scheitern, beschreibt der Beitrag über Founder-led Sales.

Auch die Forschung sieht hier Lücken. Alavi, Habel und Vomberg (2024) halten in einem Leitartikel fest, dass der gesamte Weg eines Verkäufers im Unternehmen, von der Einstellung über die Einarbeitung bis zur Bindung, viele Herausforderungen birgt, die wissenschaftlich lange vernachlässigt wurden. Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie stellst du die erste Vertriebskraft so ein, dass sie nach einigen Monaten wirklich verkauft? Dafür gehen wir der Reihe nach durch, was du selbst in der Hand hast: Zeitpunkt, Rolle, Profil, Auswahl, Einarbeitung und Erwartungen.

Wann ist dein Betrieb bereit? Der Einstellungsreife-Check

Der richtige Zeitpunkt hängt weniger vom Umsatz ab als davon, ob es etwas zu übergeben gibt. Der Einstellungsreife-Check besteht aus sieben Aussagen. Trifft eine nicht zu, ist das eine Aufgabe vor der Stellenanzeige.

• Ich habe wiederholt an dieselbe Art von Kunde aus denselben Gründen verkauft.
• Ich kann schriftlich beschreiben, welche Kunden zu uns passen und welche nicht.
• Es gibt einen Leitfaden für das Erstgespräch, auch wenn er nur eine Seite hat.
• Es gibt einen Preisrahmen, in dem jemand anderes entscheiden dürfte.
• Es kommen mehr Anfragen, als ich rechtzeitig bearbeiten kann, oder ich weiß, woher zusätzliche kommen sollen.
• Ich kann die Stelle mindestens neun Monate bezahlen, ohne dass sie sich schon trägt.
• Ich habe in den ersten drei Monaten mehrere Stunden pro Woche Zeit für die Einarbeitung.

Die ersten vier Punkte betreffen das Wissen in deinem Kopf. Wie du es zu Papier bringst, zeigt der Leitfaden Founder-led Sales systematisieren. Ob der Zeitpunkt aus Sicht des Betriebs gekommen ist, prüfst du mit den fünf Signalen aus dem Beitrag Vertrieb abgeben.

Welche Rolle soll die erste Vertriebsstelle haben?

Vertriebsmitarbeiter ist keine Rolle, es ist ein Sammelbegriff. Hinter ihm stehen sehr verschiedene Tätigkeiten, die unterschiedliche Menschen anziehen. Welche du brauchst, ergibt sich aus der Stelle, an der bei dir Aufträge verloren gehen.

In vielen inhabergeführten Betrieben ist der Innendienst der sinnvollste Anfang. Er schließt die Lücke vor dem Erstgespräch, er lässt sich gut beschreiben, und du führst die wichtigen Gespräche zunächst weiter selbst. Wo bei dir die größte Lücke liegt, findest du mit der Engpassanalyse im Vertrieb heraus.

Wer für die erste Vertriebsstelle einen Alleskönner sucht, beschreibt sich selbst und wundert sich, dass niemand passt.

Anforderungsprofil: Erfahrung oder Formbarkeit?

Die häufigste Frage lautet, ob der oder die Erste Vertriebserfahrung mitbringen muss. Die Forschung gibt darauf keine einfache Antwort. Bolander, Satornino, Allen, Hochstein und Dugan (2020) haben in zwei US-Unternehmen verfolgt, wie sich die tatsächlichen Verkaufszahlen neu eingestellter Verkäufer entwickeln: bei 50 Verkäufern eines Herstellers von Lagertechnik über drei Jahre und bei 86 Verkäufern eines Direktvertriebs für Privatkunden über zwei Jahre. In beiden Unternehmen zeigte sich dasselbe Muster. Wer Vertriebserfahrung mitbrachte, startete höher, legte danach aber langsamer zu. Wer ohne Erfahrung, aber mit einer Vertriebsausbildung von der Hochschule kam, startete nicht besser als andere Anfänger und steigerte sich schneller. Im zweiten Unternehmen wurde zusätzlich das Verhalten der Führungskraft erfasst. Anerkennende Rückmeldung beschleunigte die Entwicklung der Unerfahrenen, bei den Erfahrenen blieb dieser Effekt aus. Die Stichproben sind klein, beide Unternehmen wählen streng aus, und das Führungsverhalten wurde von den Verkäufern selbst eingeschätzt. Für dich folgt daraus: Erfahrung kauft einen schnelleren Start und keinen dauerhaften Vorsprung, und die Entscheidung lässt sich nicht von der Frage trennen, wie du danach begleitest.

Praktisch hilft es, das Profil in drei Gruppen zu teilen. Die erste Gruppe muss die Person mitbringen. Die zweite lernt sie bei dir. Die dritte ist angenehm, aber kein Grund für eine Zusage.

Wie wählst du aus, ohne dich vom Auftreten blenden zu lassen?

Verkäufer sind geübt darin, sich selbst zu verkaufen. Ein angenehmes Gespräch sagt deshalb wenig über die tägliche Arbeit. Verlässlicher sind Aufgaben, die der späteren Tätigkeit ähneln.

1. Schriftliche Arbeitsprobe: Gib eine echte, anonymisierte Anfrage und bitte um eine Antwort per E-Mail. Du siehst Sprache, Sorgfalt und ob Fragen gestellt werden.
2. Gespräch nach Leitfaden: Spiele ein Erstgespräch durch, in dem du den Kunden gibst. Achte darauf, ob die Person erst fragt und dann anbietet.
3. Fragen nach früherem Verhalten: Lass dir eine konkrete Situation schildern, in der ein Angebot wochenlang offen war. Was genau wurde getan?
4. Umgang mit Zahlen: Frage, welche Zahlen die Person in ihrer letzten Stelle selbst verfolgt hat und wozu.
5. Zweite Meinung: Lass eine weitere Person aus dem Betrieb ein kurzes Gespräch führen und vergleicht Eure Eindrücke getrennt.

Halte für alle Bewerber dieselben Aufgaben und dieselbe Bewertung fest. Das macht den Vergleich fair und schützt dich vor dem Eindruck des letzten Gesprächs. Welche Fragen im Auswahlverfahren zulässig sind und was in Arbeitsvertrag und Probezeit geregelt werden kann, sind Fragen des Arbeitsrechts. Lass sie im Einzelfall fachkundig prüfen.

Der 90-Tage-Plan: Wie arbeitest du die neue Person ein?

Die Einarbeitung entscheidet mehr als die Auswahl. Wiseman, Ahearne, Hall und Tirunillai (2022) konnten das in einem natürlichen Feldexperiment in einem Handelsunternehmen mit eigenen Ladengeschäften beobachten. Neue Verkäufer durchliefen dort nach einem ersten Monat des Zusehens entweder ein zentrales Einarbeitungsprogramm in einem Schulungszentrum oder ein dezentrales, das einheitliche Bausteine mit persönlicher, auf den Einzelnen zugeschnittener Begleitung verband. Ausgewertet wurden 326 neu eingestellte Verkäufer in 44 Verkaufsbezirken, 185 von ihnen im zentralen Programm. Gemessen wurde vom zweiten bis zum neunten Monat, wie weit jeder sein monatliches Verkaufsziel erreichte. Die Verkäufer aus dem dezentralen Programm erzielten rund 23,5 Prozent höhere Verkaufsleistung. Der Vorteil war größer, wenn die Führungskraft wenige Mitarbeiter betreute, und er zeigte sich bei Personen, die aus einer anderen Stelle kamen, kaum dagegen bei Berufsanfängern.

Zwei Einschränkungen gehören dazu. Die neuen Verkäufer konnten ihr Programm wählen. Die Autoren haben diese Selbstauswahl statistisch herausgerechnet, ein Losverfahren gab es aber nicht. Und es ist die Untersuchung eines einzelnen Unternehmens aus dem Einzelhandel mit hohem variablen Gehaltsanteil. Sie spricht trotzdem dafür, was ein kleiner Betrieb ohnehin am besten kann: nah begleiten. Aufschlussreich ist auch ein Nebenbefund. Das Unternehmen selbst ging davon aus, dass ein neuer Verkäufer etwa neun Monate braucht, bis er angemessen produktiv ist, und das bei vergleichsweise kurzen Verkaufsvorgängen im Laden.

Eine zweite Studie zeigt den Weg, über den Einarbeitung wirkt. Xie und Zong (2024) haben die Daten von 1.184 neu eingestellten Verkäufern eines US-Pharmaunternehmens in China über ein Jahr ausgewertet. Wer das Einführungstraining positiv aufnahm, lernte engagierter und erwarb mehr Fertigkeiten, und blieb eher im Unternehmen. Die erworbenen Fertigkeiten vermittelten außerdem den Zusammenhang zur Verkaufsleistung im ersten Jahr. Auch hier gilt die Einschränkung auf ein Unternehmen und eine Branche.

1. Tage 1 bis 30: Verstehen

   Die neue Person sitzt in deinen Gesprächen, liest Kundenprofil und Leitfaden und ergänzt sie um das, was ihr unklar ist. Ziel: Sie kann erklären, wer ein guter Kunde ist und warum.

2. Tage 31 bis 60: Unter Begleitung führen

   Sie beantwortet Anfragen und führt Erstgespräche, du hörst zu. Nach jedem Gespräch gibt es zehn Minuten Rückmeldung zu einem einzigen Punkt.

3. Tage 61 bis 90: Eigenständig im Rahmen

   Sie arbeitet allein innerhalb des Preisrahmens. Einmal pro Woche geht Ihr Zahlen und zwei konkrete Gespräche durch.

Wie die wöchentliche Begleitung nach den ersten 90 Tagen aussieht, beschreibt der Leitfaden Vertriebsteam führen.

Welche Erwartungen sind in den ersten Monaten realistisch?

Die meisten Enttäuschungen entstehen durch einen Maßstab, der zu früh angelegt wird. Wer nach drei Monaten am Umsatz misst, misst vor allem die Länge des eigenen Verkaufszyklus. Dauert es bei dir von der Anfrage bis zum Auftrag acht Wochen, kann ein neuer Mitarbeiter im dritten Monat kaum eigene Aufträge vorweisen.

Sinnvoller sind gestufte Ziele. In den ersten Wochen zählst du Tätigkeiten, die die Person selbst in der Hand hat. Danach Zwischenergebnisse. Erst zum Schluss den Umsatz.

Auch nach der Anlaufzeit lohnt der Blick darauf, wohin die Mühe fließt. Peasley und Hochstein (2024) haben 200 Verkäufer aus Dienstleistungsunternehmen befragt, die 18 bis 24 Monate im Unternehmen waren. Für die Veränderung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahr waren vor allem zwei Arten von Anstrengung bedeutsam: die Umwandlung von Interessenten in Kunden und der Ausbau bestehender Kunden. Mehr Akquise allein erklärte den Zuwachs demnach nicht. Welche Zahlen du dafür verfolgst, steht im Beitrag über Vertriebskennzahlen für KMU. Wie Fixum und variable Anteile dazu passen, vergleicht der Beitrag zur Vertriebsvergütung.

Der nächste Schritt

Bevor du eine Anzeige schreibst, klärst du in einer Woche, ob und wofür du einstellst.

1. Gehe den Einstellungsreife-Check durch und notiere jede Aussage, die nicht zutrifft.
2. Zähle für die letzten vier Wochen, wo Aufträge verloren gehen: vor dem Erstgespräch, beim Nachfassen oder bei Bestandskunden.
3. Entscheide dich für eine der drei Rollen und schreibe die fünf wichtigsten Aufgaben auf.
4. Teile das Anforderungsprofil in die drei Gruppen und streiche alles aus der ersten Gruppe, was bei dir gelernt werden kann.
5. Lege eine echte Anfrage als Arbeitsprobe bereit und schreibe den 90-Tage-Plan in Stichworten auf eine Seite.

Mit diesen fünf Unterlagen schreibst du eine Anzeige, die die richtige Person anspricht, und führst Gespräche, in denen beide Seiten wissen, worum es geht.

Gefragt war, wie die erste Vertriebskraft so eingestellt wird, dass sie nach einigen Monaten verkauft. Die Antwort beginnt vor der Anzeige: Erst wenn du beschreiben kannst, wie du verkaufst, und die Rolle festgelegt ist, lohnt die Suche. Danach wirkt die Einarbeitung stärker als die Auswahl, und bis zur vollen Leistung vergehen eher sechs bis neun Monate als wenige Wochen.