OKR, Kanban, Wochenplanung: Welche Methode zu welchem Team passt

OKR, Kanban oder Wochenplanung: Warum die Frage falsch gestellt ist

Das Team arbeitet viel, und trotzdem bleibt das Wichtige liegen. Also soll eine Methode her. Der eine hat von OKR gelesen, die andere schwört auf Kanban, ein Dritter will einfach ein Montagsmeeting. Die Diskussion dreht sich dann um die Frage, welche Methode die beste ist.

Diese Frage führt in die Irre, weil die drei Methoden gar nicht dasselbe leisten. Sie beantworten drei verschiedene Fragen auf drei verschiedenen Zeitebenen. Wer das einmal verstanden hat, wählt nicht mehr nach Mode. Er wählt nach der Frage, die in seinem Team gerade unbeantwortet ist.

Dieses Drei-Fragen-Modell ist der rote Faden dieses Beitrags. Prüfe zuerst, welche der drei Fragen dein Team heute nicht sicher beantworten kann. Dort beginnst du. Darum geht es im Folgenden: Welche Methode passt zu welcher offenen Frage in deinem Team, und wie greifen die drei ineinander? Dafür stelle ich OKR, Kanban und Wochenplanung zuerst einzeln vor, ordne sie dann nach Teamgröße und zeige am Ende, wie sie zusammenspielen und wo ihre Grenze liegt.

Was sind OKR, und wann lohnen sie sich?

OKR steht für Objectives and Key Results, auf Deutsch Ziele und Schlüsselergebnisse. Ein Objective beschreibt in Worten, was erreicht werden soll. Zwei bis vier Key Results machen messbar, woran man den Fortschritt erkennt. Üblich ist ein Rhythmus von einem Quartal. Die Methode geht auf Andy Grove bei Intel zurück und wurde durch John Doerr und den Einsatz bei Google bekannt.

Ein Beispiel aus dem Vertrieb zeigt den Aufbau. Die Zahlen sind frei gewählt.

• Objective: Kunden bekommen ihr Angebot so schnell, dass sie nicht mehr nachfragen müssen.
• Key Result 1: Durchschnittliche Zeit von der Anfrage bis zum Angebot sinkt von zehn auf drei Werktage.
• Key Result 2: Jedes Angebot hat beim Versand einen Termin zum Nachfassen.
• Key Result 3: Der Anteil der Angebote, die zum Auftrag werden, steigt von 20 auf 25 Prozent.

Die Stärke von OKR liegt in der Abstimmung über Teamgrenzen hinweg. Wenn Vertrieb, Technik und Büro jeweils eigene Prioritäten verfolgen, zwingen gemeinsame Ziele zu einer Reihenfolge. Die Schwäche ist der Aufwand: Ziele formulieren, abstimmen, regelmäßig messen und am Quartalsende auswerten. In einem Team von sechs Personen, das täglich miteinander spricht, ist das oft mehr Zeremonie als Nutzen.

Was ist Kanban, und was bringt eine Begrenzung paralleler Arbeit?

Kanban stammt aus der Produktionssteuerung bei Toyota und wurde später auf Büro- und Wissensarbeit übertragen. Die Grundidee ist schlicht. Alle Aufgaben stehen als Karten auf einem Board. Spalten bilden den Weg der Arbeit ab, zum Beispiel „Offen“, „In Arbeit“, „Wartet auf Rückmeldung“ und „Erledigt“. Jeder sieht auf einen Blick, was läuft und wo es sich staut.

Der wichtigste Teil wird oft weggelassen: die Begrenzung paralleler Arbeit, englisch Work-in-Progress-Limit oder kurz WIP-Limit. Sie legt fest, wie viele Karten gleichzeitig in einer Spalte liegen dürfen. Ist die Grenze erreicht, wird erst etwas fertig gemacht, bevor Neues beginnt. Warum das wirkt, zeigt eine einfache Rechnung.

In allen vier Fällen ist nach zwölf Tagen alles erledigt. Der Unterschied liegt darin, wann die einzelnen Aufgaben fertig werden. Wer nacheinander arbeitet, liefert die erste Aufgabe nach zwei Tagen und im Schnitt nach sieben. Wer alles gleichzeitig beginnt, liefert zwölf Tage lang nichts. Für einen Kunden, der auf sein Angebot wartet, ist das ein großer Unterschied.

Kanban passt besonders gut zu Teams mit viel Tagesgeschäft, in denen ständig neue Anfragen eintreffen: Innendienst, Support, Auftragsabwicklung. Dort ist die Arbeit schwer vorauszuplanen, aber gut zu steuern, wenn die Menge paralleler Vorgänge begrenzt ist.

Was leistet die Wochenplanung?

Die Wochenplanung ist die kleinste der drei Methoden. Sie besteht aus einem festen Termin, meist am Montag, an dem das Team festlegt, was bis Freitag fertig wird. Jede Person nennt wenige Ergebnisse, höchstens drei. Am Ende der Woche folgt ein kurzer Rückblick.

Ihr Vorteil ist die niedrige Schwelle. Du brauchst keine Schulung, keine Software und keine Rollen. Ein Termin von 30 Minuten und eine gemeinsame Liste genügen. Zugleich erzwingt sie die Gewohnheit, auf der die beiden anderen Methoden aufbauen: einmal pro Woche gemeinsam zu entscheiden, was Vorrang hat.

Ihre Grenze erreicht sie, wenn mehrere Teams voneinander abhängen oder wenn niemand weiß, auf welches größere Ziel die Wochenergebnisse einzahlen. Dann fehlt die Antwort auf die Frage nach dem Wohin, und die Woche füllt sich mit Dringendem.

Welche Methode passt zu welcher Teamgröße?

Die Teamgröße ist ein guter erster Anhaltspunkt, weil mit jeder weiteren Person der Abstimmungsbedarf wächst. Die folgenden Grenzen sind Faustwerte und keine Vorschrift.

Wie greifen OKR, Kanban und Wochenplanung ineinander?

Die drei Methoden schließen sich nicht aus. In einem eingespielten Betrieb bilden sie drei Ebenen, die aufeinander aufbauen. Die Reihenfolge der Einführung läuft dabei von unten nach oben, also von der Woche zum Quartal.

1. Zuerst die Wochenplanung

   Das Team gewöhnt sich daran, jede Woche wenige Ergebnisse zu benennen und am Freitag zu prüfen. Das ist die Grundlage für alles Weitere.

2. Dann das Board

   Die Wochenergebnisse und das Tagesgeschäft werden auf einem Board sichtbar. Sobald es sich staut, kommt eine Begrenzung paralleler Arbeit dazu.

3. Zuletzt Quartalsziele

   Wenn die Woche verlässlich läuft, lohnt die Frage nach dem Quartal. Zwei bis drei Ziele genügen. In der Wochenplanung prüft das Team, welches Ergebnis auf welches Ziel einzahlt.

Der Weg von unten hat einen einfachen Grund. Ein Quartalsziel ist nur so viel wert wie die Wochen, in denen daran gearbeitet wird. Wenn ein Team seine Wochenzusagen nicht einhält, wird es auch Quartalsziele nicht erreichen. Dann hilft keine größere Methode, es hilft nur eine kleinere.

Der häufigste Fehler: Eine Methode soll ein Führungsproblem lösen

Methoden werden oft eingeführt, um ein Problem zu lösen, das keine Methode lösen kann: fehlende Prioritäten. Wenn alles wichtig ist, hilft kein Board und kein Zielsystem. Die Karten stapeln sich dann eben sichtbar, und die Ziele sind so zahlreich, dass sie nichts ausschließen.

Keine Methode nimmt dir die Entscheidung ab, was nicht gemacht wird. Sie zeigt nur, dass diese Entscheidung fehlt.

Das ist kein Argument gegen Methoden. Es ist ein Hinweis darauf, was sie leisten: Sie machen sichtbar, wo Entscheidungen fehlen. Den Rest musst du als Inhaber oder Geschäftsführer selbst tun. Ob dein Team bereit für eine Methode ist, kannst du mit wenigen Fragen prüfen.

• Wir können die drei wichtigsten Vorhaben dieses Quartals in einem Satz nennen.
• Es gibt mindestens ein Vorhaben, das wir bewusst verschoben oder gestrichen haben.
• Jede Aufgabe hat genau eine zuständige Person.
• Wir haben einen festen Termin, an dem wir über Prioritäten sprechen.
• Wenn zwei Dinge kollidieren, ist klar, wer entscheidet.

Der nächste Schritt

1. Stelle deinem Team die drei Fragen: Wohin wollen wir? Was läuft gerade? Was wird bis Freitag fertig?
2. Notiere, welche Frage am schwersten zu beantworten war. Dort liegt dein Startpunkt.
3. Wenn du unsicher bist, beginne mit der Wochenplanung. Sie kostet 30 Minuten und schadet in keinem Fall.
4. Lege einen Termin in zwölf Wochen fest, an dem du prüfst, ob die Methode ohne Erinnerung läuft.
5. Entscheide erst dann, ob eine zweite Methode dazukommt.

So wächst ein System, das zu deinem Betrieb passt. Es besteht aus wenigen Gewohnheiten, die verlässlich laufen, und nicht aus einem Methodenkatalog, den niemand lebt.

Zurück zur Ausgangsfrage: OKR, Kanban und Wochenplanung konkurrieren nicht miteinander, sie beantworten verschiedene Fragen auf verschiedenen Zeitebenen. Welche Methode zuerst passt, hängt davon ab, welche Frage dein Team heute nicht sicher beantworten kann. Ein Führungsproblem löst keine der drei.