Entscheiden unter Unsicherheit: Wenn niemand die Antwort kennt

Warum fallen die wichtigsten Entscheidungen ohne ausreichende Daten?

Sollst du einen zweiten Verkäufer einstellen, obwohl die Auftragslage schwankt? Die Preise erhöhen, obwohl ein Wettbewerber gerade senkt? In eine neue Region gehen, für die es keine Erfahrungswerte gibt? Für solche Fragen liefert deine Auswertung keine Antwort, denn sie zeigt nur die Vergangenheit.

Viele Inhaber reagieren darauf mit einem von zwei Mustern. Die einen verschieben die Entscheidung, bis mehr Informationen vorliegen, und stellen nach Monaten fest, dass die Informationen nicht besser geworden sind. Die anderen entscheiden aus dem Bauch und können später nicht mehr sagen, worauf die Entscheidung beruhte.

Zwischen beiden Mustern liegt ein dritter Weg. Er verlangt keine besseren Daten, sondern einen besseren Ablauf. Genauer gefragt: Wie triffst du gute Entscheidungen, wenn die Daten nicht ausreichen? Dafür klären wir zuerst den Unterschied zwischen Risiko und Unsicherheit und stellen dann drei Werkzeuge vor: das Türen-Raster, die Prozessprüfung und die Drei-Satz-Notiz. Am Ende geht es darum, wie dein Team entscheidet, ohne dass alles bei dir landet.

Risiko oder Unsicherheit: Was ist der Unterschied?

Im Alltag werden beide Wörter gleich verwendet. Die Wirtschaftswissenschaft trennt sie seit dem Ökonomen Frank Knight, der die Unterscheidung 1921 in seinem Buch „Risk, Uncertainty and Profit“ beschrieben hat. Bei Risiko kennst du die möglichen Ausgänge und kannst ihre Wahrscheinlichkeit schätzen. Bei Unsicherheit kennst du weder alle Ausgänge noch ihre Wahrscheinlichkeit.

Die Unterscheidung ist praktisch, weil sie das Werkzeug bestimmt. Einen Zahlungsausfall kannst du aus deinen eigenen Zahlen abschätzen. Ob ein neues Angebot angenommen wird, kannst du nicht berechnen. Eine Tabelle mit drei Szenarien erzeugt dann nur den Anschein von Genauigkeit. Unter Unsicherheit helfen kleine Versuche mehr als große Pläne.

Umkehrbar oder unumkehrbar: Wie viel Sorgfalt braucht eine Entscheidung?

Amazon-Gründer Jeff Bezos hat im Aktionärsbrief für das Jahr 2015 zwei Arten von Entscheidungen unterschieden. Die einen sind folgenreich und kaum rückgängig zu machen, er nennt sie Türen, die nur in eine Richtung aufgehen. Die anderen lassen sich ändern, sie sind Türen in beide Richtungen. Die erste Sorte verlangt nach seinen Worten Sorgfalt und Beratung, die zweite soll schnell von urteilsfähigen Einzelnen oder kleinen Gruppen getroffen werden.

Sein Hinweis gilt für kleine Betriebe genauso: Die meisten Entscheidungen im Alltag gehören zur zweiten Sorte und werden trotzdem behandelt wie die erste. Das kostet Tempo, ohne Sicherheit zu bringen.

Das Türen-Raster

Für die Praxis lohnt eine zweite Frage neben der Umkehrbarkeit: Wie viel steht auf dem Spiel? Aus beiden Fragen ergibt sich ein Raster mit vier Feldern. Es legt fest, wer entscheidet und wie viel Zeit die Entscheidung bekommen darf.

Was kostet es, nicht zu entscheiden?

Abwarten fühlt sich vorsichtig an, weil niemand eine Rechnung dafür schreibt. Die Kosten entstehen trotzdem. Sie stehen nur in keiner Auswertung, weil entgangene Aufträge nicht gebucht werden.

Ein Rechenbeispiel: Ein Betrieb überlegt, einen zweiten Verkäufer einzustellen. Der Inhaber schätzt, dass zurzeit Anfragen liegen bleiben, die im Monat rund 6.000 Euro Deckungsbeitrag bringen würden. Der Deckungsbeitrag ist das, was vom Umsatz nach Abzug der direkt zurechenbaren Kosten übrig bleibt. Stellt er jemanden ein und es funktioniert nicht, kostet der Versuch nach drei Monaten Probezeit rund 15.000 Euro.

In diesem Beispiel ist das Abwarten nach drei Monaten teurer als der schlechteste Ausgang des Versuchs. Die Zahlen sind geschätzt, und das ist in Ordnung. Auch eine grobe Schätzung zeigt, in welcher Größenordnung die Untätigkeit liegt. Wer diese Zahl nie aufschreibt, vergleicht einen sichtbaren Aufwand mit einem unsichtbaren und entscheidet deshalb regelmäßig für das Warten.

Wer auf Gewissheit wartet, entscheidet auch. Er überlässt die Entscheidung nur dem Kalender.

Woran erkennst du eine gute Entscheidung?

Wer eine riskante Wette gewinnt, hat nicht automatisch gut entschieden. Wer nach sorgfältiger Abwägung verliert, hat nicht automatisch schlecht entschieden. Die Autorin und frühere Pokerspielerin Annie Duke nennt den Fehler, eine Entscheidung allein an ihrem Ausgang zu messen, in ihrem Buch „Thinking in Bets“ Resulting. Der Begriff stammt aus dem Poker, wo gute Züge regelmäßig verlieren und schlechte gewinnen.

Das gefährlichste Feld ist unten links. Ein Inhaber, der ohne Prüfung einen großen Auftrag annimmt und Glück hat, lernt daraus, dass Prüfungen überflüssig sind. Unternehmer, die ihre Entscheidungen nur am Ausgang messen, lernen also das Falsche.

Die Prozessprüfung

Hilfreicher ist die Frage: Würde ich mit dem Wissen von damals wieder so entscheiden? Vier Punkte machen sie prüfbar:

• Habe ich mindestens zwei echte Alternativen verglichen, darunter „nichts tun“?
• Habe ich aufgeschrieben, was ich erwarte, bevor das Ergebnis bekannt war?
• Hat jemand widersprochen, der die Sache kennt, und habe ich zugehört?
• Wusste ich vorher, bei welchem Signal ich abbreche?

Die Drei-Satz-Notiz: Was du vor der Entscheidung aufschreibst

Die Prozessprüfung funktioniert nur, wenn es eine Aufzeichnung aus der Zeit vor der Entscheidung gibt. Ohne sie greift der Rückschaufehler: Sobald Menschen den Ausgang kennen, halten sie ihn für vorhersehbarer, als er war. Wer nichts notiert hat, erinnert sich später, es eigentlich geahnt zu haben.

Die Drei-Satz-Notiz verhindert das mit geringem Aufwand. Sie besteht aus drei Sätzen, die du vor jeder größeren Entscheidung schreibst und mit Datum ablegst.

1. Erwartung

   Was erwarte ich, in Zahlen und mit Frist? Beispiel: „Der zweite Verkäufer bringt bis Ende März mindestens sechs Aufträge im Monat.“

2. Begründung

   Warum glaube ich das? Beispiel: „Zurzeit bleiben etwa vierzehn Anfragen im Monat ohne schnelle Antwort.“

3. Umstimmer

   Welche Beobachtung würde mich umstimmen? Beispiel: „Wenn nach zehn Wochen weniger als drei Aufträge im Monat kommen, beende ich den Versuch.“

4. Wiedervorlage

   Trage einen Termin ein, an dem du die Notiz liest und Erwartung und Wirklichkeit vergleichst.

Der dritte Satz ist der wichtigste. Er legt den Abbruchpunkt fest, solange du noch nüchtern urteilst. Mitten im Versuch, wenn schon Geld und Mühe darin stecken, fällt das Aufhören schwerer.

Nach einem Jahr hast du zehn oder zwanzig solcher Notizen. Sie zeigen dir, wo dein Urteil verlässlich ist und wo du regelmäßig zu optimistisch schätzt. Ein mögliches Muster: Du setzt Umsätze zu hoch und Zeiträume zu kurz an. Das zu wissen, verbessert jede weitere Entscheidung.

Wie entscheidet dein Team, ohne dass alles bei dir landet?

Das Türen-Raster ist auch ein Werkzeug zum Delegieren. Wenn jede Frage bei dir landet, liegt das selten an fehlendem Mut der Mitarbeiter. Meist ist unklar, was sie selbst entscheiden dürfen. Das Raster beantwortet diese Frage im Voraus.

Für den Vertrieb heißt das zum Beispiel: Dein Verkäufer entscheidet innerhalb eines Preisrahmens selbst, und du siehst die Zahlen einmal pro Woche. Nur Aufträge oberhalb einer bestimmten Größe oder mit ungewöhnlichen Bedingungen kommen zu dir. So beantwortest du Anfragen schneller und behältst die Fälle, in denen ein Fehler teuer wäre.

Was sich sofort umsetzen lässt

Du brauchst dafür keine Software und keinen Workshop. Eine Stunde und ein Blatt Papier genügen.

1. Schreibe die drei Entscheidungen auf, die du am längsten vor dir herschiebst.
2. Ordne jede in das Türen-Raster ein: umkehrbar oder nicht, kleiner oder großer Einsatz.
3. Schätze für jede grob, was ein weiterer Monat Abwarten kostet.
4. Triff alle umkehrbaren Entscheidungen bis Freitag und schreibe für jede die Drei-Satz-Notiz.
5. Prüfe bei den unumkehrbaren, ob sie sich als Versuch anlegen lassen, und setze dir sonst einen festen Termin für die Entscheidung.
6. Lege einen Ordner „Entscheidungen“ an und trage die Wiedervorlagen in den Kalender ein.

Wahrscheinlich stellst du fest, dass zwei der drei Entscheidungen umkehrbar sind. Dann hast du sie Ende der Woche getroffen und für die dritte den Kopf frei.

Zurück zur Ausgangsfrage, wie du gute Entscheidungen triffst, wenn die Daten nicht ausreichen. Die Antwort liegt im Ablauf und nicht in besseren Daten: Umkehrbare Entscheidungen triffst du zügig, unumkehrbare mit mehr Sorgfalt, und Abwarten behandelst du als eigene Entscheidung mit einem Preis. Ob eine Entscheidung gut war, beurteilst du am Prozess und nicht am Ergebnis, und die Drei-Satz-Notiz macht diesen Prozess später überprüfbar.