Yvon Chouinard: Der Unternehmer, der sein Unternehmen weggab

Wem soll dein Unternehmen gehören, wenn du gehst?

Die meisten Inhaber beschäftigen sich mit dieser Frage später, als ihnen lieb ist. Bis dahin kennen sie zwei Antworten: an die Kinder übergeben oder verkaufen. Wenn die Kinder nicht wollen und ein Käufer den Betrieb vermutlich umbauen würde, wirken beide Antworten unbefriedigend.

Im September 2022 hat ein amerikanischer Unternehmer eine dritte Antwort gegeben, die weltweit Schlagzeilen machte. Yvon Chouinard, Gründer des Outdoor-Ausrüsters Patagonia, übertrug das Unternehmen mit seiner Familie an eine Konstruktion aus einem Trust und einer gemeinnützigen Organisation. Ein Trust ist im amerikanischen Recht ein Treuhandvermögen, das von Treuhändern nach festgelegten Regeln verwaltet wird.

Genauer gefragt: Was kann ein Inhaber im deutschen Mittelstand, also in der Welt der inhabergeführten kleinen und mittleren Unternehmen, aus Chouinards Entscheidung für die eigene Nachfolge mitnehmen? Dafür zeichne ich zuerst nach, wie Chouinard zu dieser Entscheidung kam, beschreibe dann, was genau übertragen wurde und was Kritiker einwenden, und ziehe am Ende die Linie zur Nachfolge im Mittelstand. Wo ich deute, sage ich es dazu.

Wer ist Yvon Chouinard?

Yvon Chouinard wurde am 9. November 1938 in Lewiston im US-Bundesstaat Maine geboren. 1947 zog die Familie nach Südkalifornien. Als junger Mann kletterte er im Yosemite-Tal und war mit der Ausrüstung unzufrieden, die es zu kaufen gab. Nach der Firmengeschichte von Patagonia kaufte er 1957 eine gebrauchte Kohleesse, einen Amboss und Werkzeug und brachte sich das Schmieden selbst bei.

Er schmiedete Kletterhaken aus gehärtetem Stahl, die sich mehrfach verwenden ließen. Zwei Stück schaffte er nach Unternehmensangaben pro Stunde, verkauft wurden sie für 1,50 Dollar. Seine ersten Kunden waren Kletterer wie er selbst. Er verkaufte an Menschen, deren Problem er aus eigener Erfahrung kannte.

1. 1957: Die Esse

   Chouinard kauft gebrauchtes Schmiedewerkzeug und fertigt Kletterhaken, zunächst für sich und Freunde.

2. 1965: Chouinard Equipment

   Er tut sich mit dem Kletterer und Ingenieur Tom Frost zusammen. Gemeinsam entwickeln sie die Ausrüstung weiter.

3. 1970: Marktführer

   Chouinard Equipment ist nach Unternehmensangaben der größte Anbieter von Kletterausrüstung in den USA.

4. 1972: Der Katalog

   Der Katalog rät von Felshaken ab und stellt Klemmkeile aus Aluminium als Ersatz vor.

5. 1973: Patagonia

   Aus dem Bekleidungsgeschäft, das mit Rugbyhemden begonnen hatte, wird eine eigene Marke.

6. 2022: Die Übertragung

   Die Familie gibt ihre Anteile an den Patagonia Purpose Trust und das Holdfast Collective ab.

Sich selbst hat Chouinard immer wieder als Geschäftsmann wider Willen beschrieben. Sein 2005 erschienenes Buch „Let My People Go Surfing“ trägt den Untertitel „The Education of a Reluctant Businessman“. Im Brief zur Übertragung von 2022 schreibt er, er habe nie Geschäftsmann werden wollen und als Handwerker angefangen.

Der Katalog von 1972: Warum riet Chouinard vom eigenen Bestseller ab?

Um 1970 waren die Stahlhaken das wichtigste Produkt von Chouinard Equipment. Sie hatten einen Nachteil, den Chouinard und Frost an den Wänden selbst sahen: Das wiederholte Einschlagen und Herausschlagen beschädigte den Fels auf den beliebten Routen.

Die beiden zogen daraus eine ungewöhnliche Konsequenz. Der Katalog von 1972 begann mit einem Text der Inhaber, der die Kunden aufforderte, auf Felshaken zu verzichten. Als Ersatz stellte er Klemmkeile aus Aluminium vor, die von Hand in Felsrisse gelegt und wieder entfernt werden. Ein vierzehnseitiger Aufsatz des Kletterers Doug Robinson erklärte die Technik. Nach Darstellung des Unternehmens brach das Hakengeschäft binnen weniger Monate ein, und die Klemmkeile verkauften sich schneller, als sie hergestellt werden konnten.

Meine Deutung: Für Inhaber ist diese Episode lehrreicher als die Schlagzeilen von 2022. Chouinard hat nicht nur ein Produkt aufgegeben. Er hat seinen Kunden erklärt, warum, und ihnen im selben Atemzug die bessere Lösung angeboten samt Anleitung. Der Katalog war ein Verkaufsdokument, das mit einem Argument gegen den eigenen Umsatz begann. Glaubwürdig war das, weil die Inhaber selbst kletterten und das Problem kannten.

Wer seinen Kunden vom falschen Kauf abrät, verliert einen Auftrag und gewinnt den Grund, warum sie ihm beim nächsten glauben.

Wie wurde Wachstum für Patagonia zum Problem?

Die Bekleidung begann nach Unternehmensangaben mit einem Rugbyhemd, das Chouinard 1970 von einer Kletterreise aus Schottland mitbrachte. Freunde fragten, wo es das zu kaufen gebe. Ab 1973 trug die Bekleidungslinie den Namen Patagonia. Das Geschäft mit der Kletterausrüstung meldete 1989 Insolvenz nach Chapter 11 an, dem amerikanischen Verfahren zur Sanierung unter Gläubigerschutz. Mitarbeiter übernahmen die Vermögenswerte und führten das Geschäft als Black Diamond Equipment weiter.

1991 traf es Patagonia selbst. Nach der Firmengeschichte drückte eine Rezession die Umsätze, die Bank stellte einen Kredit fällig, und das Unternehmen entließ 20 Prozent seiner Belegschaft. In seinem Buch beschreibt Chouinard dieses Jahr als Wendepunkt: Das Unternehmen sei von einem Wachstum abhängig geworden, das es nicht durchhalten konnte.

In den Jahren danach folgten Entscheidungen, die das Bild der Marke bis heute prägen:

• Seit 1986 gab Patagonia einen festen Anteil für Umweltgruppen, zunächst zehn Prozent des Gewinns, später ein Prozent des Umsatzes.
• 1994 beschloss das Unternehmen, bei Baumwolle vollständig auf Bioanbau umzustellen. Ab 1996 galt das nach eigenen Angaben für alle Baumwollprodukte.
• 2002 gehörte Chouinard zu den Gründern der Organisation 1% for the Planet, deren Mitglieder ein Prozent ihres Umsatzes an Umweltorganisationen geben.
• Am 25. November 2011, dem Black Friday, schaltete Patagonia in der New York Times eine Anzeige mit der Überschrift „Don't Buy This Jacket“ und forderte dazu auf, nur zu kaufen, was man braucht.

Meine Deutung: Man kann diese Schritte als Idealismus lesen oder als sehr konsequente Markenführung. Vermutlich sind sie beides. Für die Eigentumsfrage ist etwas anderes wichtig: Über Jahrzehnte hat das Unternehmen Regeln aufgestellt, die ein neuer Eigentümer mit einem Federstrich hätte streichen können. Die Übertragung von 2022 lässt sich als Versuch verstehen, genau das zu verhindern.

Die Entscheidung von 2022: Was genau hat Chouinard übertragen?

Am 14. September 2022 gab Patagonia die neue Eigentümerstruktur bekannt. Die Familie Chouinard übertrug sämtliche Anteile an zwei Empfänger. Alle Anteile mit Stimmrecht, das sind zwei Prozent des Kapitals, gingen an den Patagonia Purpose Trust. Er soll nach Unternehmensangaben Werte und Auftrag des Unternehmens schützen und entscheidet über die Besetzung des Aufsichtsgremiums und über Änderungen der Satzung. Alle Anteile ohne Stimmrecht, 98 Prozent des Kapitals, gingen an das Holdfast Collective, eine gemeinnützige Organisation für Umwelt- und Naturschutz.

Gewinne, die nicht wieder in das Unternehmen fließen, werden als Dividende an das Holdfast Collective ausgeschüttet. Patagonia rechnete in der Mitteilung mit rund 100 Millionen Dollar im Jahr, abhängig von der Geschäftslage. Ryan Gellert blieb Geschäftsführer, die Familie blieb im Aufsichtsgremium vertreten und begleitet nach Unternehmensangaben den Trust.

In seinem Brief nennt Chouinard die Alternativen, die die Familie verworfen hat. Ein Verkauf mit anschließender Spende des Erlöses hätte nicht gesichert, dass ein neuer Eigentümer die Werte bewahrt und die Mitarbeiter hält. Einen Börsengang bezeichnet er als Desaster, weil börsennotierte Unternehmen unter dem Druck kurzfristiger Ergebnisse stünden. Statt „going public“, schreibt er, könne man von „going purpose“ sprechen.

Was wenden Kritiker gegen das Patagonia-Modell ein?

Der Satz, mit dem Patagonia die Entscheidung verkündete, lautete sinngemäß, die Erde sei nun der einzige Anteilseigner. Das ist eine eingängige Formel und eine Vereinfachung. Der Journalist Eamon Barrett hat im Magazin Fortune darauf hingewiesen, dass die zwei Prozent des Trusts sämtliche Stimmrechte tragen und die Familie den Trust begleitet. Nach seiner Lesart hat die Familie die Gewinne abgegeben und nicht den Einfluss. Er nennt den Verzicht zugleich bemerkenswert.

Ein zweiter Punkt betrifft die Verwendung des Geldes. Das Holdfast Collective ist nach Angaben von Patagonia eine Organisation nach Abschnitt 501(c)(4) des amerikanischen Steuerrechts. Solche Organisationen dürfen neben Förderung und Investitionen auch politisch für ihre Anliegen eintreten. Wer mit den Zielen übereinstimmt, sieht darin eine Stärke. Wer sie nicht teilt, sieht eine Unternehmenskasse, die dauerhaft eine politische Richtung finanziert.

Was bedeutet der Fall für die Nachfolge im Mittelstand?

Man muss Chouinards Ziele nicht teilen, um die Frage dahinter ernst zu nehmen: Wem soll ein Unternehmen gehören, wenn der Gründer geht, und wozu? Meine Deutung: Die eigentliche Leistung des Modells liegt darin, zwei Fragen zu trennen, die im Familienunternehmen meist zusammenfallen. Die eine lautet, wer steuert. Die andere lautet, wer den Gewinn erhält.

In Deutschland ist der Gedanke älter als Patagonia. Bei Bosch liegen nach dem Geschäftsbericht 94 Prozent der Kapitalanteile bei der gemeinnützigen Robert Bosch Stiftung GmbH, während die Stimmrechte mehrheitlich bei der Robert Bosch Industrietreuhand KG liegen. Seit einigen Jahren wird zudem unter dem Stichwort Verantwortungseigentum über eine eigene Rechtsform diskutiert. Im März 2026 haben das Bundesjustizministerium und das Bundesfinanzministerium ein Rahmenkonzept für eine „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“ vorgelegt. Ein beschlossenes Gesetz ist das nicht, und Wirtschaftsverbände haben das Konzept teils kritisch kommentiert.

Die Eigentumsprobe: fünf Fragen vor jeder Nachfolgelösung

• Was soll in zwanzig Jahren von deinem Unternehmen noch erkennbar sein: Name, Standort, Arbeitsplätze, Qualitätsanspruch?
• Wer soll steuern, und welche Fähigkeiten braucht diese Person oder dieses Gremium?
• Wer soll den Gewinn erhalten, und wie viel davon brauchst du und deine Familie tatsächlich?
• Welche Entscheidungen sollen künftig ausgeschlossen sein, etwa ein Verkauf oder eine Verlagerung?
• Läuft das Unternehmen heute schon ohne dich, im Vertrieb wie in der Führung?

Die fünfte Frage entscheidet über alle anderen. Chouinard konnte das Eigentum abgeben, weil die Führung längst bei einem Geschäftsführer und einem Gremium lag. Ein Betrieb, dessen Aufträge am Inhaber hängen, lässt sich weder gut verkaufen noch vererben noch in eine Stiftung geben.

Was du diese Woche tun kannst

Du musst keine Stiftung gründen, um aus diesem Fall etwas mitzunehmen. Ein paar kleine Schritte bringen Klarheit, ganz gleich, wie weit deine Nachfolge noch entfernt ist.

1. Beantworte die fünf Fragen der Eigentumsprobe schriftlich, jede in zwei bis drei Sätzen.
2. Schreibe auf, welche drei Dinge ein Käufer deines Unternehmens auf keinen Fall ändern dürfte. Das sind deine Werte in praktischer Form.
3. Prüfe an deinem Auftragseingang der letzten zwölf Monate, welcher Anteil ohne dein persönliches Zutun zustande kam.
4. Sprich mit deiner Familie darüber, wer das Unternehmen führen möchte und wer nicht. Vermutungen sind hier häufiger als Gespräche.
5. Vereinbare ein erstes Gespräch mit deinem Steuerberater über die grundsätzlichen Wege, bevor ein Anlass dich dazu zwingt.

Chouinard war bei der Übertragung 83 Jahre alt. Die Voraussetzungen dafür sind über Jahrzehnte entstanden: ein Unternehmen mit festen Regeln, eine Führung neben dem Gründer und ein klares Bild davon, wozu es das Unternehmen geben soll. Mit diesen drei Dingen kannst du heute anfangen.

Unterm Strich heißt das: Übertragen lässt sich nicht die amerikanische Konstruktion, wohl aber die Trennung zweier Fragen, die im Familienunternehmen meist zusammenfallen, nämlich wer steuert und wer den Gewinn erhält. Ob Vererben, Verkaufen oder eine Zweckbindung zu dir passt, zeigen deine Antworten auf die Eigentumsprobe. Jede dieser Lösungen setzt voraus, dass das Unternehmen ohne dich verkaufen und liefern kann.