Marktgröße schätzen ohne Marktforschungsbudget: von oben und von unten

Warum die Marktgröße vor jeder Wachstumsentscheidung steht

Viele Wachstumspläne scheitern nicht an der Umsetzung, sondern an einer Zahl, die nie gerechnet wurde. Ein Betrieb spezialisiert sich auf eine Nische, die zu klein ist, eröffnet einen Standort in einer Region mit zu wenigen passenden Kunden oder plant eine Leistung, für die es im Einzugsgebiet keine hundert Abnehmer gibt. Die Einordnung Spezialisierung statt Bauchladen nennt die Größe des Marktes deshalb die häufigste Grenze einer Spezialisierung.

Professionelle Marktforschung ist für einen kleinen Betrieb meist zu teuer. Die Leitfrage dieses Leitfadens lautet deshalb: Wie schätzt ein kleiner Betrieb die Größe seines Marktes mit öffentlichen Zahlen und eigenen Daten so, dass die Schätzung eine Entscheidung tragen kann? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und das Denkmodell der Zerlegung, dann die beiden Rechenwege, gleichen sie an einem Beispiel ab und schließen mit den Denkfehlern, die solche Schätzungen am häufigsten verzerren.

Eine grobe Schätzung mit offenen Annahmen ist mehr wert als eine genaue Zahl, deren Herkunft niemand kennt.

Begriffe: Gesamtmarkt, bedienbarer Markt, erreichbarer Markt

Drei Ebenen helfen, über Marktgröße genau zu sprechen. Der Gesamtmarkt umfasst alle Ausgaben für eine Art von Leistung, unabhängig davon, wer sie anbietet und wo. Der bedienbare Markt ist der Teil, den ein Betrieb mit seinem Angebot, seiner Region und seiner Ausrichtung grundsätzlich bedienen kann. Der erreichbare Markt ist der Teil davon, den er in einem überschaubaren Zeitraum mit seinem Vertrieb realistisch gewinnen kann. Im Englischen heißen die drei Ebenen häufig TAM, SAM und SOM.

Für Entscheidungen zählt fast immer die dritte Ebene. Der Gesamtmarkt für Gebäudetechnik in Deutschland ist groß, aber er sagt einem Betrieb mit zwölf Monteuren in einem Landkreis wenig. Der erreichbare Markt beantwortet die eigentliche Frage: Wie viel Umsatz kann dieser Betrieb in den nächsten drei Jahren mit dieser Leistung hier gewinnen?

Eine Schätzung ist nur so gut wie ihre Annahmen. Deshalb gehört zu jeder Zahl der Rechenweg und eine Angabe, woher jede Teilgröße stammt: aus einer Statistik, aus eigenen Daten oder aus einer begründeten Annahme.

Das Denkmodell: große Zahlen in Teilgrößen zerlegen

Hinter beiden Rechenwegen steht dasselbe Denkmodell, die Zerlegung: Eine schwer schätzbare Größe wird in mehrere leichter schätzbare Teilgrößen aufgeteilt, die dann miteinander verknüpft werden. Statt zu raten, wie viel Umsatz eine Region mit Wartungsverträgen hergibt, schätzt man, wie viele Anlagen es gibt, welcher Anteil gewartet wird und was eine Wartung kostet.

McGregor und Lichtenstein (1991) fassen den Forschungsstand zusammen und erweitern ihn. In einer früheren Studie hatten MacGregor, Lichtenstein und Slovic (1988) Teilnehmer Größen schätzen lassen, etwa die Zahl der jährlich verbrauchten Zigaretten in den USA. Im Vergleich zur direkten Schätzung verbesserte die Zerlegung die Ergebnisse, vor allem bei sehr großen Zahlen. In der Folgestudie brachte es eine weitere Verbesserung, wenn Teilgrößen auf mehreren Wegen geschätzt und die Ergebnisse zusammengeführt wurden. Die Autoren zeigen aber auch die Grenze: Enthielten die Informationen zu einzelnen Teilgrößen Fehler, half die beste Zerlegung wenig.

Die Studien wurden mit Laien und Fragen aus Nachschlagewerken durchgeführt, nicht mit Unternehmern und echten Märkten. Der Mechanismus lässt sich dennoch übertragen: Eine zerlegte Rechnung macht sichtbar, welche Annahme das Ergebnis trägt, und genau dort lässt sich gezielt nachprüfen.

Von oben rechnen: vom Gesamtmarkt zum eigenen Anteil

Die Rechnung von oben beginnt bei einer veröffentlichten Größe, etwa dem Branchenumsatz, der Zahl der Betriebe oder der Zahl der Haushalte, und grenzt sie schrittweise ein: auf die eigene Region, auf das passende Segment und schließlich auf einen realistischen Anteil. Quellen sind das Unternehmensregister und die Fachserien des Statistischen Bundesamts, die Statistikämter der Länder, Kammern und Branchenverbände.

Der Vorteil dieser Rechnung ist ihre Geschwindigkeit. Ihre Schwäche liegt in der letzten Stufe. Der Anteil, den ein Betrieb gewinnen kann, wird von oben fast immer gesetzt und selten begründet. Die bekannte Formel „Wenn wir nur ein Prozent des Marktes bekommen …“ ist keine Rechnung, sondern ein Wunsch. Außerdem passen veröffentlichte Branchenabgrenzungen selten genau zur eigenen Leistung.

Von unten rechnen: von einzelnen Kunden zum Markt

Die Rechnung von unten beginnt bei den Kunden. Sie zählt, wie viele mögliche Kunden es im Einzugsgebiet gibt, grenzt auf die mit passendem Bedarf ein, prüft, wie viele der eigene Vertrieb erreichen kann, und multipliziert die realistisch gewonnenen Kunden mit dem Umsatz je Kunde. Genau das ist die Nischenrechnung aus der Einordnung Spezialisierung statt Bauchladen.

1. Mögliche Kunden zählen

   Wie viele Betriebe oder Haushalte der Zielgruppe gibt es im Einzugsgebiet? Branchenverzeichnisse, Kammern und Statistikämter helfen.

2. Bedarf eingrenzen

   Welcher Anteil hat den Bedarf in den nächsten Jahren tatsächlich? Schätze vorsichtig und nutze eigene Daten, etwa den Anteil deiner Bestandskunden, der ihn hat.

3. Erreichbarkeit prüfen

   Wie viele davon kann dein Vertrieb mit der vorhandenen Zeit in drei Jahren ansprechen? Hier liegt oft die eigentliche Grenze.

4. Gewinnquote ansetzen

   Welcher Anteil der Angesprochenen wird Kunde? Nimm deine eigene Abschlussquote aus vergleichbaren Angeboten, nicht einen Wunschwert.

5. Mit dem Umsatz je Kunde multiplizieren

   Setze den durchschnittlichen Jahresumsatz je Kunde aus deinen Daten an und vergleiche das Ergebnis mit deinem Ziel.

Mit den Zahlen der Nischenrechnung ergibt sich: 1.200 Betriebe der Zielgruppe in der Region, davon 480 mit passendem Bedarf, davon 240 in drei Jahren erreichbar, bei 15 Prozent Gewinnquote 36 Kunden. Mit 8.000 Euro Jahresumsatz je Kunde sind das rund 290.000 Euro. Der Vorteil der Rechnung von unten liegt darin, dass ihre Annahmen aus dem eigenen Betrieb stammen: Abschlussquote, Umsatz je Kunde und Vertriebszeit sind bekannt oder lassen sich messen.

Beide Wege abgleichen: das Schätzdreieck

Das Werkzeug dieses Leitfadens ist das Schätzdreieck. Es verbindet die Rechnung von oben, die Rechnung von unten und einen dritten Anhaltspunkt aus der Wirklichkeit, etwa die Umsätze bekannter Wettbewerber oder die Zahl der Ausschreibungen in einem Jahr. Liegen die drei Werte in derselben Größenordnung, ist die Schätzung belastbar genug für eine Entscheidung. Liegen sie weit auseinander, ist das kein Fehler der Methode, sondern ihr Nutzen: Eine der Annahmen stimmt nicht, und die Abweichung zeigt, wo man suchen muss.

Wie du an Daten über Wettbewerber kommst, beschreibt der Leitfaden Wettbewerbsanalyse mit wenig Aufwand. Für eine neue Region lohnt außerdem der Blick auf die Distanzprobe aus In eine neue Region expandieren, denn Entfernung verkleinert den erreichbaren Markt stärker, als die Landkarte vermuten lässt.

Zwei Sichtweisen: Wie viel Genauigkeit braucht ein kleiner Betrieb?

Die erste Sichtweise hält jede Marktschätzung ohne professionelle Daten für Kaffeesatzleserei. Die Teilgrößen sind unsicher, die Multiplikation verstärkt jeden Fehler, und am Ende steht eine Zahl, die genauer aussieht, als sie ist. Dafür spricht der Befund von McGregor und Lichtenstein, dass fehlerhafte Teilinformationen den Nutzen der Zerlegung aufheben können.

Die zweite Sichtweise hält dagegen, dass die Alternative zur groben Schätzung nicht die genaue Zahl ist, sondern gar keine. Ein Inhaber entscheidet ohnehin, ob er in eine Nische oder Region geht. Er tut es mit oder ohne Rechnung. Eine zerlegte Schätzung macht die Annahmen wenigstens sichtbar und prüfbar.

Ich halte die zweite Sichtweise für überzeugender, mit einer Bedingung: Die Schätzung muss als Spanne angegeben werden, nicht als Punkt. Wer mit einer vorsichtigen, einer mittleren und einer günstigen Annahme rechnet, sieht, ob die Entscheidung auch im vorsichtigen Fall noch trägt. Genau das ist die Genauigkeit, die eine Entscheidung braucht.

Der häufigste Denkfehler: Selbstüberschätzung

Die größte Gefahr für eine Marktschätzung liegt nicht in der Statistik, sondern beim Schätzenden. Camerer und Lovallo (1999) haben in Experimenten mit Merkmalen eines Markteintritts gezeigt, dass Teilnehmer, die ihre eigenen Fähigkeiten überschätzten, zu häufig in Märkte eintraten. Ihre Erklärung: Jeder rechnet damit, besser zu sein als der Durchschnitt, und vergisst, dass die anderen dasselbe denken.

Naheliegend wäre, Vergleichswerte als Gegenmittel einzusetzen. Blaseg und Schwienbacher (2024) haben das an den Planungsdaten von 971 Gründern geprüft. Das Ergebnis ist ernüchternd: Nachdem die Gründer historische Erfolgswerte vergleichbarer Vorhaben gesehen hatten, grenzten sie sich noch stärker von der Vergleichsgruppe ab und überschätzten sich danach sogar mehr. Wer seine eigene Lage für eine Ausnahme hält, nutzt Vergleichswerte, um diese Ausnahme zu begründen.

Weitere Verzerrungen dieser Art beschreibt die Einordnung Denkfehler von Unternehmern. Warum Planung von unten verlässlicher ist als ein von oben gesetztes Ziel, begründet der Essay Realistische Wachstumsziele.

Fazit: Genau genug für die Entscheidung

Wie schätzt ein kleiner Betrieb die Größe seines Marktes so, dass die Schätzung eine Entscheidung tragen kann? Er zerlegt die Frage in Teilgrößen, rechnet einmal von oben und einmal von unten, gleicht beide mit einem dritten Anhaltspunkt ab und gibt das Ergebnis als Spanne mit offenen Annahmen an. Die Forschung zur Zerlegung von Schätzaufgaben stützt dieses Vorgehen, solange die Teilgrößen stimmen. Die Forschung zur Selbstüberschätzung zeigt, wo die größte Fehlerquelle liegt: in der Gewinnquote, die man sich selbst zutraut.

1. Diese Woche: Schreibe die Entscheidung auf, für die du die Marktgröße brauchst, und sammle drei öffentliche Zahlen für die Rechnung von oben.
2. Nächste Woche: Rechne von unten mit deiner eigenen Abschlussquote und deinem Umsatz je Kunde.
3. In zwei Wochen: Gleiche beide Ergebnisse ab, rechne eine vorsichtige Variante und prüfe, ob deine Entscheidung auch dann noch trägt.

Eine Marktschätzung muss nicht stimmen, um nützlich zu sein. Sie muss nur ehrlich sagen, worauf sie beruht.