Realistische Wachstumsziele: Warum Planung von unten verlässlicher ist

Woher kommen die meisten Wachstumsziele?

In vielen Betrieben entsteht das Wachstumsziel für das nächste Jahr in einem kurzen Moment. Der Inhaber schaut auf den Umsatz des laufenden Jahres, denkt an die gestiegenen Kosten, an den Wettbewerber, der angeblich stark wächst, und an das, was die Bank sehen möchte. Dann sagt er: „Zwanzig Prozent mehr.“ Die Zahl steht. Danach beginnt die Suche nach einer Begründung.

Diese Art, Ziele zu setzen, nenne ich Planung von oben. Sie ist nicht falsch, weil sie ehrgeizig ist. Sie ist riskant, weil sie die Frage überspringt, woraus das Wachstum eigentlich kommen soll. Welche Kunden kaufen mehr? Welche neuen Kunden kommen dazu? Wer hat die Zeit, sie zu gewinnen? Wenn darauf keine Antworten folgen, bleibt das Ziel eine Hoffnung mit Prozentzeichen.

Die zentrale Frage lautet also: Wie kommst du zu einem Wachstumsziel, das ehrgeizig und trotzdem begründet ist? Dafür klären wir zuerst, warum Ziele von oben so oft danebenliegen und was Planung von unten heißt, legen dann mit der Zwei-Wege-Probe Wunsch und Rechnung nebeneinander und gehen am Ende dem Einwand nach, ein Ziel von unten sei zu bequem.

Ein Ziel, für das niemand die Maßnahmen benennen kann, ist kein Ziel, sondern ein Wunsch mit Datum.

Warum Ziele von oben so oft danebenliegen

Wer von oben plant, verlässt sich auf sein Urteil. Das Problem ist nicht, dass Inhaber schlecht urteilen. Das Problem ist, dass menschliches Urteil über die Zukunft systematisch verzerrt ist, und zwar bei Laien und Fachleuten gleichermaßen.

Fildes, Goodwin und De Baets (2023) haben untersucht, was passiert, wenn Planer die Absatzprognosen ihrer Software von Hand anpassen. Sie werteten sechs Datensätze aus 16 Unternehmen und Geschäftsbereichen aus Industrie, Pharma, Konsumgütern, Lebensmitteln und Handel aus, zusammen mehr als 146.000 Prognosen. Insgesamt wurde nur bei etwa der Hälfte der Artikel die Prognose durch das menschliche Eingreifen genauer und weniger verzerrt. Oft war die Verbesserung kaum besser als Zufall. Anpassungen nach unten halfen häufiger als Anpassungen nach oben.

Die Autoren nennen auch Gründe, warum Prognosen verbogen werden, die nichts mit dem Markt zu tun haben. Prognosen werden aufgebläht, um der Geschäftsleitung zu gefallen oder Mittel zu bekommen. Oder sie werden gedrückt, damit eine Abteilung am Ende glänzt, wenn sie die Zahl übertrifft. Ihre Studie betrifft kurzfristige Absatzprognosen für einzelne Artikel, nicht Jahresziele eines kleinen Betriebs. Der Befund lässt sich trotzdem übertragen: Ein Urteil, das nicht auf einer nachvollziehbaren Grundlage steht, ist kaum besser als ein Münzwurf, und es neigt in Richtung dessen, was man sich wünscht.

Dass Erfahrung davor nicht schützt, legt eine Studie von De Baets und Vanderheyden (2021) nahe. Sie testeten Neulinge und erfahrene Prognostiker auf typische Verzerrungen, darunter Optimismus. Alle Verzerrungen traten auf, und die beiden Gruppen unterschieden sich nicht nennenswert. Die gute Nachricht der Autoren: Wenn alle ähnlich anfällig sind, helfen auch für alle dieselben Gegenmittel. Eines davon ist eine feste Rechenmethode.

Was heißt Planung von unten?

Planung von unten beginnt nicht mit der Zahl, die man erreichen möchte, sondern mit den Bausteinen, aus denen Umsatz tatsächlich entsteht. Für einen kleinen oder mittleren Betrieb sind das vier.

Jeder Baustein beruht auf Zahlen, die der Betrieb schon hat oder in wenigen Stunden erheben kann. Die gewichtete Pipeline ist im Leitfaden Pipeline-Management im Mittelstand beschrieben, die Wiederkaufrate im Beitrag Bestandskunden ausbauen. Die Kapazität des Vertriebs, also die Zeit, die wirklich für Gespräche und Angebote bleibt, ist die fünfte Entscheidung einer Vertriebsstrategie.

Die Zwei-Wege-Probe: Wunsch und Rechnung nebeneinander

Planung von unten heißt nicht, auf Ehrgeiz zu verzichten. Die Zwei-Wege-Probe, das Denkmodell dieses Essays, verbindet beide Richtungen. Zuerst schreibst du das Ziel auf, das du dir wünschst. Dann rechnest du von unten, was sich aus Bestand, Pipeline, Kapazität und Preis ergibt. Die Differenz zwischen beiden Zahlen ist der eigentliche Gegenstand der Planung.

Im Beispiel klafft zwischen Wunsch und Rechnung eine Lücke von 190.000 Euro. Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit. Für jeden Teil der Lücke braucht es eine benannte Maßnahme mit Annahme: Die Wiederkaufrate soll durch feste Bestandskundentermine steigen, die Preise sollen um vier Prozent angepasst werden. Zusammen schließen die beiden Maßnahmen im Beispiel rund die Hälfte der Lücke. Für den Rest gibt es zwei ehrliche Wege: weitere Maßnahmen benennen, etwa zusätzliche Vertriebszeit, oder das Ziel senken.

Ist ein Ziel von unten nicht zu bequem?

Der naheliegende Einwand lautet: Wer von unten plant, plant nur fort, was ohnehin passiert. Ein Ziel muss doch fordern. Das stimmt zur Hälfte. Ein Ziel soll fordern, aber es soll nicht entmutigen. Die Forschung zu Verkaufsvorgaben, die im Leitfaden Vertriebsziele planen ausführlich beschrieben ist, zeigt genau diese Grenze. Chowdhury (1993) fand in einem Experiment, dass die Anstrengung mit steigender Vorgabe zunächst zunahm und jenseits einer gewissen Höhe wieder sinken konnte.

Morelli und Braganza (2012) fanden in einem Pharmaunternehmen mit 250 Außendienstmitarbeitern elf Hindernisse für brauchbare Verkaufsvorgaben. Eines davon war eine unrealistische Gesamtprognose, ein anderes die fehlende Beteiligung der Verkäufer. Wo Daten fehlten, wurde das Umsatzziel schlicht durch die Zahl der Verkäufer geteilt. Das ist Planung von oben in ihrer reinsten Form. Die Autoren weisen darauf hin, dass sich ein Einzelfall schwer verallgemeinern lässt. Das Muster dürfte vielen Inhabern trotzdem bekannt vorkommen.

Planung von unten macht ein Ziel nicht klein. Sie macht sichtbar, was es kostet. Wer 20 Prozent wachsen will und von unten nur 1 Prozent findet, muss nicht aufgeben. Er muss entscheiden, ob er einen zusätzlichen Verkäufer einstellt, eine neue Zielgruppe erschließt oder die Preise anpasst. Das sind echte unternehmerische Entscheidungen. „Wir strengen uns mehr an“ ist keine.

Wie Wachstum zu einer Frage der Struktur wird

Die Zwei-Wege-Probe hat eine Nebenwirkung, die oft wertvoller ist als das Ziel selbst. Sie zeigt, wo das Wachstum herkommen kann und wo nicht. Liegt der größte Baustein im Bestand, lohnt Arbeit an der Bindung. Ist die Kapazität der Engpass, nützen mehr Anfragen nichts. Ist die Pipeline dünn, fehlt es am Anfang des Vertriebs.

Damit wird Wachstum von einer Frage des Willens zu einer Frage der Struktur. Das passt zum Unterschied zwischen Wachsen und Skalieren, den der Beitrag Skalieren oder nur wachsen? beschreibt. Wer mehr Umsatz will, ohne dass Ablauf, Angebot und Kapazität mitwachsen, kauft Umsatz mit Komplexität. Eine Rechnung von unten macht diese Gefahr früh sichtbar, weil sie fragt, wer die zusätzliche Arbeit tun soll.

Bleibt die Unsicherheit. Keine Rechnung sagt die Zukunft voraus. Ein Großkunde kann abspringen, ein Markt kann einbrechen. Die Rechnung von unten macht diese Risiken aber benennbar. Man kann fragen: Was passiert, wenn der größte Kunde 30 Prozent weniger bestellt? Wie man mit Unsicherheit umgeht, ohne in Starre zu verfallen, beschreibt der Essay Entscheiden unter Unsicherheit.

Was du für die nächste Planung mitnehmen kannst

Die Zwei-Wege-Probe passt auf eine Seite und braucht einen Nachmittag. Diese Schritte reichen für den Anfang.

1. Wunsch notieren: Schreibe das Ziel auf, das du dir für das nächste Jahr wünschst, und den Grund dafür.
2. Bestand rechnen: Kunden des Vorjahres mal Wiederkaufrate mal durchschnittlicher Umsatz je Kunde.
3. Pipeline gewichten: Summe aller offenen Angebote, jeweils mal Abschlusswahrscheinlichkeit.
4. Kapazität rechnen: Vertriebsstunden im Jahr geteilt durch Stunden je Auftrag, mal Auftragswert.
5. Lücke benennen: Ziehe die Summe vom Wunsch ab und schreibe für jeden Teil der Lücke eine Maßnahme mit Annahme auf. Was ohne Maßnahme bleibt, streichst du aus dem Ziel.

Das Ergebnis ist ein Ziel, das du dem Team erklären kannst und das sich im Quartal überprüfen lässt. Wenn du es in Quartalsziele und Wochenaktivitäten übersetzen willst, helfen die oben erwähnte Zieltreppe und die Methode aus OKR im Mittelstand. Die Zieltreppe rechnet von oben nach unten. Sie trägt am besten, wenn die Zahl, mit der sie beginnt, selbst von unten begründet ist.

Die eingangs gestellte Frage lässt sich so beantworten: Ein Wachstumsziel ist realistisch, wenn jeder Teil davon eine Herkunft hat, aus dem Bestand, aus der gewichteten Pipeline oder aus einer benannten Maßnahme, und wenn die Kapazität im Vertrieb dafür reicht. Der Wunsch von oben bleibt erlaubt. Zum Ziel wird er erst, wenn die Rechnung von unten ihn trägt.

Realistisch heißt nicht bescheiden. Realistisch heißt: Jeder Euro im Ziel hat eine Herkunft.