Denkfehler von Unternehmern: Bestätigungsfehler, Übermut, versunkene Kosten

Warum sind gerade Unternehmer anfällig für Denkfehler?

Ein Inhaber investiert in eine neue Maschine, weil er überzeugt ist, dass die Aufträge kommen. Er hört bevorzugt die Kunden, die seine Einschätzung bestätigen. Als die Aufträge ausbleiben, steckt er weiteres Geld in Werbung, weil schon so viel investiert ist. Jeder dieser Schritte fühlt sich im Moment vernünftig an. Zusammen ergeben sie ein bekanntes Muster.

Eine kognitive Verzerrung ist eine systematische Abweichung des Urteils von dem, was die verfügbaren Informationen nahelegen. Systematisch heißt: Sie tritt nicht zufällig auf, sondern bei vielen Menschen in ähnlichen Lagen in dieselbe Richtung. Genauer gefragt: Welche Denkfehler gefährden die Entscheidungen von Unternehmern am stärksten, und was hilft wirklich dagegen?

Dafür stelle ich zuerst ein Denkmodell vor, das erklärt, woher Verzerrungen kommen. Danach beschreibe ich drei Denkfehler, die für Inhaber besonders folgenreich sind, und was Studien über sie zeigen. Ich wäge zwei Sichtweisen ab, ob diese Fehler nur schaden, und ende mit Gegenmitteln, die im Betrieb funktionieren.

Das Denkmodell: schnelles und langsames Denken

Der Psychologe Daniel Kahneman, der 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt, hat in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ (2011) ein Modell populär gemacht, das zwei Arten des Denkens unterscheidet. System 1 arbeitet schnell, automatisch und mühelos. Es erkennt Gesichter, liest Stimmungen und liefert in Sekunden ein Urteil. System 2 arbeitet langsam, bewusst und anstrengend. Es rechnet, prüft und wägt ab.

Im Alltag führt System 1, und das ist meist gut so. Ohne es könnte niemand Auto fahren oder ein Kundengespräch führen. Denkfehler entstehen, wenn System 1 eine Abkürzung nimmt, die in der konkreten Lage nicht passt, und System 2 nicht eingreift, weil es müde, abgelenkt oder überzeugt ist. Eine Analogie aus dem Alltag: System 1 ist wie der Autopilot auf einer vertrauten Strecke. Er fährt sicher, solange die Straße so ist wie immer. Bei einer Baustelle merkt er es zu spät, wenn niemand aufpasst.

Für Unternehmer ist das Modell wichtig, weil ihre Lage System 1 begünstigt. Sie entscheiden häufig, unter Zeitdruck und mit unvollständigen Informationen. Und anders als in einem Konzern gibt es oft niemanden, der ihre Entscheidung prüft, bevor sie wirkt. Eine verwandte Verzerrung, den Planungsfehlschluss, beschreibt der Beitrag Projekte planen in kleinen Teams: Menschen unterschätzen die Dauer eines Vorhabens, obwohl ähnliche Vorhaben früher länger gedauert haben (Kahneman und Tversky 1979).

Denkfehler sind kein Zeichen mangelnder Intelligenz. Sie sind der Preis dafür, dass wir schnell entscheiden können.

Drei Denkfehler, die Inhaber besonders treffen

Die Forschung beschreibt Dutzende Verzerrungen. Für Inhaber sind drei besonders folgenreich, weil sie große, schwer umkehrbare Entscheidungen betreffen: Investitionen, Wachstum und das Festhalten an Vorhaben.

Der Bestätigungsfehler

Der Bestätigungsfehler (confirmation bias) beschreibt die Neigung, nach Informationen zu suchen, die die eigene Annahme bestätigen, und widersprechende zu übersehen oder abzuwerten. Er ist für Inhaber gefährlich, weil ihr Umfeld ihn oft verstärkt. Mitarbeiter widersprechen dem Chef ungern, zufriedene Kunden melden sich häufiger als unzufriedene, und wer eine Idee hat, spricht bevorzugt mit Menschen, die sie mögen.

Die Selbstüberschätzung

Cooper, Woo und Dunkelberg (1988) befragten 2.994 Unternehmer, die gerade einen Betrieb übernommen oder gegründet hatten. Obwohl die Statistik über das Überleben junger Unternehmen nüchtern war, sahen 81 Prozent ihre eigene Erfolgschance bei sieben von zehn oder besser, 33 Prozent bei zehn von zehn. Die Chancen vergleichbarer Betriebe schätzten sie deutlich niedriger ein, aber immer noch günstig. Bemerkenswert: Schlecht vorbereitete Gründer waren genauso optimistisch wie gut vorbereitete. Die Forschung nennt das Überplatzierung (overplacement): Man hält sich für besser als vergleichbare andere.

Die versunkenen Kosten

Versunkene Kosten (sunk costs) sind Ausgaben, die bereits getätigt wurden und sich nicht zurückholen lassen. Für eine vernünftige Entscheidung über die Zukunft sind sie bedeutungslos, denn sie sind in jedem Fall weg. Trotzdem fällt es schwer, ein Vorhaben aufzugeben, in das schon viel Geld und Arbeit geflossen ist. Picone, Di Paola und Dagnino (2025) beschreiben, wie selbstüberschätzende Gründer bei schwacher Leistung dazu neigen, ihre Investitionen in dieselbe Richtung noch zu erhöhen. Die Verbindung zweier Denkfehler, Selbstüberschätzung und versunkene Kosten, führt nach ihrem Modell häufig in die Insolvenz.

Wenn das Gegenmittel den Fehler verstärkt

Ein naheliegendes Gegenmittel gegen Selbstüberschätzung ist die Außensicht: Man vergleicht die eigene Erwartung mit den Ergebnissen ähnlicher Vorhaben. Der Beitrag Das Entscheidungsjournal empfiehlt sie als festen Bestandteil jeder größeren Entscheidung. Eine neuere Studie zeigt, dass diese Methode eine wichtige Bedingung hat.

Blaseg und Schwienbacher (2024) werteten die Planungen von 971 angehenden Unternehmern aus, die zwischen 2016 und 2017 ein frei zugängliches Rechenwerkzeug für Crowdfunding-Kampagnen nutzten. Das Werkzeug bot an, die historische Erfolgsquote vergleichbarer Kampagnen anzuzeigen, gestützt auf mehr als 665.000 frühere Kampagnen. Im Durchschnitt erwarteten die Gründer eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 62,5 Prozent, deutlich mehr als die Vergleichswerte. Wer sich die Vergleichswerte ansah, korrigierte seine Erwartung danach aber nicht nach unten, sondern nach oben.

Die Autoren erklären das mit sozialem Vergleich: Wer erfährt, dass die meisten anderen scheitern, schließt daraus nicht, dass er selbst gefährdet ist, sondern dass er besser ist als die anderen. Erfahrene und besser ausgebildete Gründer sahen sich die Vergleichswerte zudem seltener überhaupt an. Die Studie betrifft Crowdfunding, was ihre Übertragbarkeit begrenzt. Diese Grenze nennen die Autoren selbst.

Widerspricht das dem Entscheidungsjournal? Nicht, wenn man genau hinsieht. Im Journal wird die Erwartung vor der Entscheidung mit einer Wahrscheinlichkeit aufgeschrieben und später mit dem Ergebnis verglichen. Erst diese Rückmeldung verbessert über die Zeit die Kalibrierung, wie der Beitrag am Beispiel eines mehrjährigen Prognosewettbewerbs zeigt. Ein Vergleichswert, den man nur einmal ansieht und dann als Beleg der eigenen Überlegenheit deutet, ist das Gegenteil davon. Die Außensicht wirkt, wenn sie in die Rechnung eingeht und später überprüft wird, nicht, wenn sie nur gelesen wird.

Zwei Sichtweisen: schädliche Fehler oder nützliche Abkürzungen?

Die erste Sichtweise behandelt Denkfehler als Störung, die es zu beseitigen gilt. Sie führt zu Fehlinvestitionen, zu Projekten, die zu lange laufen, und zu Wachstum, das die Kräfte übersteigt. Wer seine Entscheidungen verbessern will, muss diese Fehler kennen und gezielt abfangen. Für diese Sicht sprechen die Befunde von Cooper und Kollegen und von Picone und Kollegen.

Die zweite Sichtweise betont, dass Abkürzungen im Denken unter Unsicherheit oft nützlich sind. Wer jede Entscheidung bis ins Letzte durchrechnet, entscheidet zu spät. Und ohne ein gewisses Maß an Optimismus würde kaum jemand ein Unternehmen gründen. Cooper, Woo und Dunkelberg (1988) deuten selbst an, dass die anfängliche Euphorie natürlich sei und den hohen persönlichen Einsatz der Gründer erst möglich mache. Ob sie zu schlechter Vorbereitung führe, lasse sich aus ihren Daten nicht beurteilen.

Meine Einschätzung: Beide Sichtweisen haben recht, aber für unterschiedliche Entscheidungen. Für kleine, umkehrbare Entscheidungen sind schnelle Urteile meist gut genug, und ein aufwendiges Verfahren kostet mehr, als es bringt. Für große, schwer umkehrbare Entscheidungen lohnt es sich, System 2 bewusst einzuschalten. Diese Unterscheidung beschreibt der Beitrag Entscheiden unter Unsicherheit ausführlich. Optimismus ist beim Anfangen hilfreich, beim Weitermachen gefährlich.

Gegenmittel, die im Betrieb wirken

Das Wissen über Denkfehler schützt kaum vor ihnen. Auch Fachleute, die Verzerrungen gut kennen, unterliegen ihnen. Wirksamer sind Verfahren, die die Entscheidung strukturieren, bevor System 1 sie trifft. Die folgenden fünf eignen sich für große Entscheidungen in kleinen Betrieben.

1. Gegen den Bestätigungsfehler: die Gegenfrage

   Bevor du entscheidest, schreib auf, welche Information dich umstimmen würde, und such gezielt danach. Frag mindestens einen Kunden oder Partner, von dem du Widerspruch erwartest.

2. Gegen die Selbstüberschätzung: der begründete Abstand

   Nimm einen Vergleichswert als Ausgangspunkt, etwa die übliche Erfolgsquote oder Dauer ähnlicher Vorhaben. Jede Abweichung zu deinen Gunsten musst du schriftlich begründen.

3. Gegen versunkene Kosten: die Frage von heute

   Frag bei jedem laufenden Projekt: Würde ich es heute starten, wenn noch nichts investiert wäre? Wenn nicht, ist das bereits Ausgegebene kein Grund, weiterzumachen.

4. Abbruchkriterien vorher festlegen

   Lege vor dem Start fest, bei welchem Ergebnis bis zu welchem Datum du ein Vorhaben stoppst. Im Nachhinein findet sich immer ein Grund, noch etwas zu warten.

5. Eine Gegenstimme einplanen

   Cooper und Kollegen empfehlen Gründern, Beziehungen zu Außenstehenden aufzubauen, die Probleme sachlich und mit Abstand beurteilen können. Das kann ein Beirat sein, wie ihn Beirat im Mittelstand beschreibt, ein Mentor oder ein Kollege aus einer anderen Branche.

• Für jede Entscheidung über 10 Prozent des Jahresgewinns gibt es eine schriftliche Erwartung mit Wahrscheinlichkeit.
• Ich habe aufgeschrieben, was mich umstimmen würde.
• Für laufende Projekte gibt es ein Abbruchkriterium mit Datum.
• Mindestens eine Person, die mir nicht unterstellt ist, hat die Entscheidung vorher gesehen.
• Nach dem Ergebnis vergleiche ich Erwartung und Ausgang, ohne Schuld zu suchen.

Der letzte Punkt schließt den Kreis. Wie eine Nachbesprechung abläuft, die aus Fehlentscheidungen lernt, ohne Schuldige zu suchen, beschreibt Aus Fehlentscheidungen lernen. Warum wenige Kennzahlen dem Bauchgefühl dabei Halt geben, zeigt Datenbasierte Entscheidungen.

Fazit: Welche Denkfehler gefährden Unternehmer, und was hilft?

Die Leitfrage lautete, welche Denkfehler die Entscheidungen von Unternehmern am stärksten gefährden und was wirklich dagegen hilft. Drei Verzerrungen sind besonders folgenreich: der Bestätigungsfehler, der widersprechende Informationen ausblendet, die Selbstüberschätzung, die die eigenen Chancen zu hoch ansetzt, und die versunkenen Kosten, die das Aufhören erschweren. Zusammen können sie aus einer guten Idee eine teure Fehlentscheidung machen.

Gegen sie hilft weniger Wissen als Verfahren. Ein Vergleichswert, den man nur ansieht, kann die Selbstüberschätzung sogar verstärken. Wirksam sind schriftliche Erwartungen, die später überprüft werden, vorher festgelegte Abbruchkriterien, die Frage nach dem Neustart von heute und eine Gegenstimme von außen. Für kleine, umkehrbare Entscheidungen bleibt das schnelle Urteil meist richtig.

Denkfehler lassen sich nicht abstellen. Man kann ihnen aber den Weg verstellen, indem man die wichtigen Entscheidungen nicht dem Moment überlässt, in dem sie sich am richtigsten anfühlen.