Wettbewerbsanalyse mit wenig Aufwand: Was öffentliche Quellen verraten

Warum kleine Betriebe ihre Konkurrenz selten systematisch betrachten

In Konzernen gibt es Abteilungen, die Mitbewerber beobachten. Im kleinen Betrieb ist es der Inhaber, nebenbei, aus dem Gedächtnis. Man kennt die Namen der anderen Anbieter in der Region, hat ihre Fahrzeuge gesehen und hört von Kunden, was sie verlangen. Das fühlt sich nach Wissen an. Ob es stimmt, prüft selten jemand.

Die Frage, um die es hier geht: Was lässt sich mit wenig Aufwand und ausschließlich aus öffentlichen Quellen über Mitbewerber lernen, und wie wird daraus eine Entscheidungsgrundlage? Dafür klären wir zuerst den Begriff und stellen Porters Vier-Ecken-Modell vor, dann sehen wir uns an, was die Forschung über blinde Flecken in der Wettbewerbsanalyse sagt, und am Ende steht ein Vorgehen für einen Nachmittag.

Der gefährlichste Mitbewerber ist der, den du nicht für einen hältst.

Was Wettbewerbsanalyse ist und was sie nicht ist

Zahra und Chaples (1993) definieren Wettbewerbsanalyse als den Vorgang, mit dem ein Unternehmen seine Branche abgrenzt, seine Mitbewerber erkennt, deren Stärken und Schwächen bestimmt und ihre nächsten Schritte vorhersieht. Sie umfasst zwei Teile: das Sammeln von Informationen über Mitbewerber, im Englischen Competitive Intelligence genannt, und deren Auswertung für Entscheidungen. Die Autoren betonen, dass die Analyse fortlaufend sein sollte, weil sich Märkte ständig verändern.

Wettbewerbsanalyse ist dagegen kein Ausspähen. Sie stützt sich auf Informationen, die öffentlich zugänglich sind oder die Kunden freiwillig teilen. Sie ist auch keine Preisliste der anderen. Der Preis eines Mitbewerbers ist nur dann aussagekräftig, wenn man weiß, welche Leistung, welche Kunden und welche Strategie dahinterstehen.

Das Denkmodell: Porters Vier-Ecken-Modell

Michael Porter hat in seinem Buch über Wettbewerbsstrategie (1980) ein Modell zur Analyse einzelner Mitbewerber beschrieben, das unter dem Namen Vier-Ecken-Modell bekannt geworden ist. Es geht davon aus, dass sich das Verhalten eines Mitbewerbers vorhersehen lässt, wenn man vier Dinge über ihn weiß. Zwei davon treiben sein Handeln an, zwei beschreiben, was er tut und tun kann.

Der Nutzen des Modells liegt in den ersten beiden Ecken. Strategie und Fähigkeiten sieht man von außen. Ziele und Annahmen muss man erschließen. Gerade sie erklären aber, warum ein Mitbewerber auf eine Preisrunde mit Rabatten reagiert oder warum er eine Anfrage ablehnt, die du gern hättest. Ein Betrieb, dessen Inhaber in drei Jahren übergeben will, verhält sich anders als einer, der gerade einen zweiten Standort eröffnet hat.

Blinde Flecken: Warum Erfahrung nicht vor Fehlurteilen schützt

Die naheliegende Annahme lautet: Wer lange in einer Branche arbeitet, kennt seine Konkurrenz am besten. Clark (2011) hat diese Annahme in einer Langzeituntersuchung einer jungen Technologiebranche geprüft. Er verglich, welche Mitbewerber Führungskräfte nannten, mit den tatsächlichen Wettbewerbsverhältnissen. Eine genaue Einschätzung ging mit besserem Erfolg einher, allerdings nur, wenn die Führungskräfte die Konkurrenz auch im Detail kannten. Überraschend war ein zweiter Befund: Die Genauigkeit sank mit der Branchenerfahrung der Führungskraft. Bei der Geschäftserfahrung des Unternehmens zeigte sich ein umgekehrt U-förmiger Zusammenhang: Etwas Erfahrung half, viel Erfahrung nicht mehr.

Eine Erklärung dafür liefern Ng, Westgren und Sonka (2009). Sie befragten die Beteiligten einer landwirtschaftlichen Wertschöpfungskette und fanden, dass Anbieter und Kunden keineswegs dieselben Merkmale und Gruppen von Wettbewerbern sahen. Die Autoren sprechen von einem selbstbezogenen Bild der Konkurrenz, das aus Selbstüberschätzung entsteht und den Blick auf das verstellt, was Kunden für vergleichbar halten. Li, Reis und Khessina (2026) zeigen an Kinos in Illinois zur Zeit der Ausbreitung des Fernsehens zwischen 1944 und 1962, dass die gefährlichste Konkurrenz oft aus einer anderen Branche kommt, wenn Kunden deren Angebot als Ersatz betrachten.

Die Studien betreffen Technologiebranchen, eine Wertschöpfungskette in der Tierzucht und Kinos, also sehr unterschiedliche Felder. Gemeinsam ist ihnen der Befund, dass die Sicht des Anbieters systematisch enger ist als die Sicht des Kunden. Für einen kleinen Betrieb folgt daraus: Die eigene Einschätzung ist ein Ausgangspunkt, keine Antwort. Pellissier und Nenzhelele (2013) fanden bei kleinen und mittleren Betrieben in Südafrika zudem, dass die Berufserfahrung der Inhaber stark beeinflusste, ob sie Wettbewerbsanalyse überhaupt betrieben.

Welche öffentlichen Quellen sich lohnen

Für ein belastbares Bild reichen in den meisten Fällen öffentliche Quellen. Die folgende Übersicht ordnet sie den vier Ecken zu und zeigt, wie viel Aufwand sie verursachen.

Die letzte Zeile ist die wertvollste und wird am seltensten genutzt. Kunden, die sich gegen dich entschieden haben, wissen genau, was den Ausschlag gab. Wie du solche Gespräche führst und auswertest, beschreibt der Leitfaden Verlorene Aufträge auswerten. Wer einen Mitbewerber als möglichen Partner oder Übernahmekandidaten prüft, findet im Leitfaden Due Diligence bei Geschäftspartnern weitere Prüfschritte.

Wettbewerbsanalyse an einem Nachmittag

Für den Einstieg genügt ein Nachmittag im Quartal. Das folgende Vorgehen beginnt bewusst bei den Kunden und nicht bei den Mitbewerbern, um den blinden Fleck aus der Forschung zu vermeiden.

1. Alternativen der Kunden sammeln

   Gehe die verlorenen Angebote der letzten zwölf Monate durch und notiere, wofür sich der Kunde stattdessen entschieden hat: einen Mitbewerber, eine eigene Lösung, Aufschieben oder gar nichts.

2. Die drei wichtigsten Alternativen auswählen

   Wähle die drei Alternativen, die am häufigsten vorkamen oder am meisten Umsatz gekostet haben. Ein Mitbewerber, der nie gegen dich gewinnt, ist für die Analyse zweitrangig.

3. Die vier Ecken füllen

   Trage für jede Alternative zusammen, was öffentliche Quellen über Ziele, Annahmen, Strategie und Fähigkeiten verraten. Unterscheide dabei Belegtes von Vermutetem.

4. Unterschiede ableiten

   Wo bist du nachweislich besser, wo schlechter, wo gleich? Halte nur fest, was du belegen kannst.

5. Eine Entscheidung treffen

   Was änderst du daraufhin: Zielgruppe, Angebot, Preis, Argumentation im Angebot? Eine Analyse ohne Entscheidung war nur Beschäftigung.

Im Beispiel ist der zweitwichtigste Gegner kein Mitbewerber, sondern die Entscheidung des Kunden, nichts zu tun. Das verändert die Aufgabe. Gegen Mitbewerber A hilft ein klarer Unterschied. Gegen das Aufschieben hilft ein Angebot, das Dringlichkeit und Nutzen besser zeigt. Wie Angebote aufgebaut sein sollten, beschreibt der Leitfaden Angebote, die gewinnen.

Was du aus der Analyse machst

Wettbewerbsanalyse hat drei typische Anwendungen. Sie schärft die eigene Positionierung, weil ein Unterschied immer relativ zu den Alternativen ist; wie das in einem Satz gelingt, zeigt der Leitfaden Positionierung schärfen. Sie bereitet Preisentscheidungen vor, weil sie zeigt, wo der Betrieb Spielraum hat. Und sie hilft bei der Wahl neuer Märkte, etwa vor einer Ausweitung, wie sie der Leitfaden In eine neue Region expandieren beschreibt.

• Die drei wichtigsten Alternativen der Kunden sind benannt, einschließlich Nichtstun.
• Für jede Alternative sind die vier Ecken mit Quellen gefüllt.
• Belegtes und Vermutetes sind getrennt markiert.
• Aus der Analyse folgt mindestens eine konkrete Entscheidung.
• Ein Termin im nächsten Quartal für die Wiederholung steht fest.

Grenzen der Analyse mit öffentlichen Quellen

Öffentliche Quellen haben eine eingebaute Schieflage: Sie zeigen, was Mitbewerber zeigen wollen. Websites stellen Stärken heraus, Bewertungen kommen von den zufriedensten und unzufriedensten Kunden, Jahresabschlüsse kleiner Betriebe enthalten oft nur wenige Angaben. Die Analyse liefert deshalb Hinweise, keine Gewissheit. Daraus folgt, Vermutungen als solche zu kennzeichnen und sie mit Kundengesprächen abzugleichen.

Zwei Sichtweisen lassen sich abwägen. Die eine hält systematische Wettbewerbsanalyse für kleine Betriebe für überflüssig, weil sie ihren Markt ohnehin kennen. Die andere hält sie für unverzichtbar. Die Befunde von Clark (2011) und Ng, Westgren und Sonka (2009) sprechen gegen die erste Sicht, weil gerade Erfahrung die Einschätzung verengen kann. Gegen übertriebenen Aufwand spricht, dass eine Analyse nur so viel wert ist wie die Entscheidung, die aus ihr folgt.

Fazit: Was öffentliche Quellen leisten

Was lässt sich mit wenig Aufwand über Mitbewerber lernen? Genug, um die drei wichtigsten Alternativen deiner Kunden zu kennen, ihre Ziele, Annahmen, Strategie und Fähigkeiten grob einzuordnen und daraus eine Entscheidung abzuleiten. Die wichtigste Quelle ist dabei nicht die Website des Mitbewerbers, sondern der Kunde, der sich gegen dich entschieden hat. Die Forschung fügt eine unbequeme Einsicht hinzu: Wer seine Branche lange kennt, sollte seiner eigenen Einschätzung der Konkurrenz besonders kritisch begegnen.

1. Diese Woche: Notiere für die verlorenen Angebote der letzten zwölf Monate, wofür sich der Kunde stattdessen entschieden hat.
2. Nächste Woche: Fülle für die drei wichtigsten Alternativen die vier Ecken mit öffentlichen Quellen.
3. In zwei Wochen: Leite eine konkrete Entscheidung ab und plane die Wiederholung im nächsten Quartal.

Wer seine Mitbewerber mit den Augen seiner Kunden sieht, findet meist weniger Gegner als befürchtet und andere als erwartet.