Positionierung schärfen: Wofür dein Betrieb bekannt sein will

Warum eine unscharfe Positionierung im Vertrieb Geld kostet

Viele kleine und mittlere Betriebe sind über Jahre gewachsen, indem sie fast jede Anfrage angenommen haben. Das ist am Anfang vernünftig. Mit der Zeit entsteht daraus aber ein Angebot, das alles ein bisschen kann und für niemanden eindeutig die erste Adresse ist. Der Vertrieb merkt das zuerst: Angebote werden verglichen, nachverhandelt und häufig mit dem Satz „zu teuer“ abgelehnt.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie legt ein Inhaber fest, wofür sein Betrieb bekannt sein soll, und woran erkennt er, ob die Festlegung trägt? Dafür klären wir zuerst den Begriff und das bekannteste Denkmodell dazu, dann prüfen wir, was Studien über klare und gemischte Strategien sagen, und am Ende steht ein Verfahren, mit dem du deine Positionierung aus den eigenen Daten ableitest.

Wer für alle da ist, wird von niemandem gesucht.

Was bedeutet Positionierung, und was ist sie nicht?

Im Beitrag Sieben Wachstumsbremsen ist Positionierung so definiert: Für wen bist du bei welchem Problem die naheliegende Wahl? Diese Definition gilt auch hier. Sie enthält drei Bestandteile: einen bestimmten Kreis von Kunden, ein bestimmtes Problem und einen Grund, warum gerade dein Betrieb dafür naheliegt.

Positionierung ist damit weder ein Slogan noch ein Logo. Ein Slogan kann eine Positionierung ausdrücken, ersetzt sie aber nicht. Sie ist auch keine Liste aller Leistungen. Die Leistungsliste beschreibt, was du kannst. Die Positionierung beschreibt, wofür dich ein Kunde auswählen soll.

Das Denkmodell: Porters Wettbewerbsstrategien und die Gefahr der Mitte

Das bekannteste Modell zur Positionierung stammt von Michael Porter (1980). Er unterscheidet drei Grundformen, mit denen ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erreichen kann. Kostenführerschaft heißt, eine vergleichbare Leistung günstiger herzustellen als andere. Differenzierung heißt, etwas anzubieten, das Kunden als besser oder anders wahrnehmen und für das sie mehr zahlen. Fokussierung heißt, eine der beiden Formen nur in einem eng umrissenen Markt zu verfolgen, etwa in einer Branche oder Region.

Porters Warnung ist der Teil, der für kleine Betriebe am wichtigsten ist. Wer sich nicht entscheidet, ist „stuck in the middle“, also in der Mitte gefangen. Er ist weder günstig genug für die Preiskäufer noch besonders genug für die Kunden, die mehr zahlen würden. Für einen Betrieb mit zwanzig Mitarbeitern ist echte Kostenführerschaft selten erreichbar, weil größere Anbieter mehr Menge haben. Realistisch bleiben Differenzierung und Fokussierung, oft in Kombination.

Was die Forschung über klare und gemischte Strategien zeigt

Es gibt zwei Lesarten von Porters Warnung. Die strenge Lesart sagt: Jede Mischung aus Kosten- und Qualitätsvorteil ist ein Fehler. Die weichere Lesart sagt: Gefährlich ist nicht die Mischung, sondern das Fehlen einer bewussten Wahl. Beide Lesarten finden Unterstützung in Studien.

Für die strenge Lesart spricht eine Befragung von Nandakumar, Ghobadian und O’Regan (2011) bei 124 britischen Herstellern aus Elektrotechnik und Maschinenbau. Betriebe mit einer klaren Ausrichtung auf Kosten oder Differenzierung schnitten besser ab als Betriebe ohne vorherrschende Ausrichtung. Die Gruppe mit einer bewusst gemischten Strategie lag bei den Finanzkennzahlen unter den reinen Kostenführern und Differenzierern. Die Autoren betonen allerdings selbst, dass die Strategiewahl die Unterschiede im Erfolg nur zum Teil erklärt.

Für die weichere Lesart spricht eine Langzeitstudie von Leitner und Güldenberg (2010). Sie befragten 100 österreichische Industriebetriebe mit 20 bis 500 Mitarbeitern aus sieben Branchen zweimal, 1995 und 2003, und werteten Erfolgsdaten für die Jahre 1992 bis 2002 aus. Dabei zählte nicht nur die erklärte Absicht, sondern auch, ob ein Betrieb tatsächlich entsprechend gehandelt hatte. Ergebnis: Betriebe, die Kosten- und Qualitätsvorteile bewusst kombinierten, waren profitabler und wuchsen stärker als Betriebe ohne erkennbare Strategie, und sie waren sogar profitabler als reine Differenzierer. Betriebe, die ihre Strategie im Zeitraum wechselten, schnitten nicht schlechter ab als die beständigen. Eine Befragung von 1.842 spanischen Betrieben mit weniger als 250 Mitarbeitern durch Gutiérrez-Broncano und Kollegen (2024) kommt in dieselbe Richtung: Eine hybride Strategie hing positiv mit dem Erfolg zusammen, vor allem dort, wo die Betriebe ihre Abläufe verbesserten und anpassungsfähig waren.

Ich halte die weichere Lesart für die nützlichere, und zwar aus einem einfachen Grund: Alle drei Studien stimmen darin überein, dass Betriebe ohne erkennbare Strategie am schlechtesten abschneiden. Uneinig sind sie nur darüber, ob eine bewusste Kombination schadet. Für einen kleinen Betrieb folgt daraus: Die erste Aufgabe ist nicht, zwischen Preis und Qualität zu wählen. Die erste Aufgabe ist, überhaupt eine Wahl zu treffen und sie im Handeln sichtbar zu machen. Die Studien betreffen überwiegend Industriebetriebe und messen Strategie über Selbstauskünfte; ob die Befunde für Handwerk und Dienstleistung genauso gelten, lässt sich aus ihnen nicht sicher ableiten.

Der Positionierungssatz in vier Teilen

Das Werkzeug dieses Leitfadens ist der Positionierungssatz in vier Teilen. Er übersetzt Porters Logik in eine Form, die im Vertrieb benutzt werden kann. Jeder Teil beantwortet eine Frage, und jeder Teil muss sich mit Daten oder Beispielen belegen lassen.

1. Zielkunde

   Für welche Kunden arbeitest du am erfolgreichsten? Beschreibe sie über Merkmale, die man von außen erkennen kann: Branche, Größe, Region, Anlass.

2. Problem

   Welches konkrete Problem lösen diese Kunden mit dir? Formuliere es in ihren Worten, nicht in deinen. „Ausfall der Anlage im Winter“ ist besser als „technischer Service“.

3. Unterschied

   Warum bist du für dieses Problem die naheliegende Wahl? Gute Antworten sind überprüfbar: Reaktionszeit, Spezialwissen, Zulassungen, Referenzen in derselben Branche.

4. Beleg

   Womit belegst du den Unterschied? Zahlen, Fallbeispiele, Zertifikate, Kundenstimmen. Ein Unterschied ohne Beleg ist eine Behauptung.

Zusammengesetzt entsteht ein Satz wie dieser: „Wir sind für Hausverwaltungen mit mehr als 500 Wohneinheiten im Umkreis von 50 Kilometern der Ansprechpartner, wenn Heizungsanlagen ausfallen, weil wir innerhalb von vier Stunden vor Ort sind und das mit Einsatzprotokollen belegen.“ Der Satz ist lang. Das ist kein Fehler. Er ist für den internen Gebrauch, nicht für die Werbung. Aus ihm leiten sich später Website-Text, Angebotseinleitung und Gesprächsleitfaden ab.

Wie du die Positionierung aus deinen eigenen Zahlen ableitest

Die häufigste Schwäche einer Positionierung ist, dass sie am Schreibtisch erfunden wird. Besser ist es, zuerst nachzusehen, wo der Betrieb schon heute gewinnt. Die Angebote der letzten zwölf bis vierundzwanzig Monate enthalten diese Information. Wie du Zielkunden anschließend in einem Profil festhältst, beschreibt der Leitfaden Zielkunden definieren.

Im Beispiel gewinnt der Betrieb fast jedes zweite Angebot bei Hausverwaltungen und nur jedes neunte bei Privatkunden. Das ist ein deutlicher Hinweis, wo der Unterschied heute schon wirkt. Er ist aber noch kein Beweis. Prüfe zusätzlich den Deckungsbeitrag je Gruppe, denn eine hohe Abschlussquote bei niedriger Marge kann auch bedeuten, dass du zu billig bist. Und lies die Absagegründe. Wie du sie systematisch auswertest, steht im Leitfaden Verlorene Aufträge auswerten.

• Die Angebote der letzten zwölf Monate sind nach Kundengruppe sortiert.
• Für jede Gruppe sind Abschlussquote und Deckungsbeitrag bekannt.
• Die drei häufigsten Absagegründe je Gruppe sind notiert.
• Drei Kunden der stärksten Gruppe wurden gefragt, warum sie dich gewählt haben.
• Die wichtigsten Mitbewerber in dieser Gruppe sind bekannt.

Der letzte Punkt ist wichtig, weil ein Unterschied immer relativ ist. Wer schneller ist als ein langsamer Mitbewerber, ist noch nicht schnell. Wie du mit wenig Aufwand herausfindest, wie andere Anbieter auftreten, zeigt der Leitfaden Wettbewerbsanalyse mit wenig Aufwand.

Woran du erkennst, dass die Positionierung wirkt

Eine Positionierung ist eine Annahme über den Markt. Sie muss sich im Vertrieb bewähren. Lege deshalb vorher fest, an welchen Zahlen du die Wirkung nach sechs bis zwölf Monaten prüfst. Drei Signale haben sich als Prüfgrößen bewährt, weil sie in jedem Betrieb ohne großen Aufwand zu erheben sind.

• Anteil passender Anfragen: Wie viele neue Anfragen kommen aus der Zielgruppe? Steigt der Anteil, wird die Positionierung von außen wahrgenommen.
• Abschlussquote in der Zielgruppe: Sie sollte stabil bleiben oder steigen. Sinkt sie, ist der behauptete Unterschied für Kunden nicht erkennbar.
• Rabattfragen und Preisabsagen: Werden sie seltener, vergleicht der Kunde nicht mehr nur über den Preis.

Eine geschärfte Positionierung macht auch Preisgespräche leichter. Wer für eine Gruppe die naheliegende Wahl ist, kann Preise begründet anpassen, ohne jeden Kunden einzeln verteidigen zu müssen. Dazu mehr im Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.

Grenzen: Wann eine enge Positionierung zum Risiko wird

Die Gegenposition verdient eine faire Darstellung. Eine sehr enge Positionierung macht abhängig von einem Markt. Schrumpft die Branche, ändert sich die Förderung oder tritt ein großer Anbieter in die Nische ein, trifft das den spezialisierten Betrieb härter als den breit aufgestellten. Wann Spezialisierung Wachstum bringt und wann sie es begrenzt, ordnet der Beitrag Spezialisierung statt Bauchladen ein.

Daraus folgt keine Empfehlung gegen eine scharfe Positionierung, sondern eine für ihre regelmäßige Überprüfung. Die Studie von Leitner und Güldenberg (2010) zeigt, dass ein bewusster Strategiewechsel nicht schadet. Schädlich ist das Abdriften, bei dem der Betrieb nach und nach wieder jede Anfrage annimmt, ohne es entschieden zu haben. Ein fester Termin im Jahr, an dem der Positionierungssatz mit den Zahlen abgeglichen wird, verhindert das. Er passt gut in die Runde, in der ohnehin die fünf Grundentscheidungen aus dem Leitfaden Vertriebsstrategie entwickeln überprüft werden.

Fazit und nächster Schritt

Wie legt ein Inhaber fest, wofür sein Betrieb bekannt sein soll? Indem er zuerst nachsieht, wo der Betrieb heute schon gewinnt, daraus einen Satz mit Zielkunde, Problem, Unterschied und Beleg formuliert und diesen Satz an wenigen Vertriebszahlen prüft. Die Forschung verlangt dabei keine reine Lehre. Sie zeigt aber deutlich, dass Betriebe ohne erkennbare Strategie am schwächsten abschneiden.

1. Diese Woche: Sortiere die Angebote der letzten zwölf Monate nach Kundengruppe und berechne die Abschlussquote je Gruppe.
2. Nächste Woche: Sprich mit drei Kunden der stärksten Gruppe und frage, warum sie dich gewählt haben.
3. In zwei Wochen: Formuliere den Positionierungssatz in vier Teilen und lege drei Prüfgrößen mit Zielwert fest.

Positionierung ist damit weniger eine kreative als eine analytische Aufgabe. Der Satz, der am Ende steht, ist selten überraschend. Er ist nur zum ersten Mal ausgesprochen.