Die Entscheidungsvorlage auf einer Seite: Aufbau, Beispiel, Ablauf

Warum werden so viele Entscheidungen vertagt?

In vielen Betrieben gibt es eine Liste von Fragen, die seit Wochen offen sind: ein zweites Servicefahrzeug, eine neue Software, eine Preisänderung für Stammkunden. Jede steht irgendwann auf der Tagesordnung. Dann beginnt jemand mit der Vorgeschichte, ein anderer hat eine Idee, die niemand geprüft hat, und am Ende heißt es, man brauche noch Zahlen. Die Entscheidung wandert in die nächste Woche.

Das kostet mehr als die Besprechungszeit. Solange nicht entschieden ist, arbeiten alle mit einem Provisorium, und wer auf die Entscheidung wartet, kann nicht weiterplanen. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie muss eine Entscheidungsvorlage aufgebaut sein, damit eine Runde in einem Termin entscheiden kann, und zwar besser als ohne sie?

Dafür klären wir zuerst, was eine Entscheidungsvorlage ist und wann sie sich lohnt. Danach stellen wir das Pyramidenprinzip als Denkmodell vor, prüfen, was die Forschung zu Gruppenentscheidungen sagt, und wägen ab, ob Vorlagen bremsen oder beschleunigen. Am Ende stehen die Entscheidungsseite mit acht Feldern, ein ausgefülltes Beispiel und der Ablauf.

Wer eine Entscheidung nicht auf eine Seite bringt, hat sie meist noch nicht zu Ende gedacht.

Was ist eine Entscheidungsvorlage, und wann lohnt sie sich?

Eine Entscheidungsvorlage ist ein kurzes Dokument, das eine einzelne Entscheidung so vorbereitet, dass die zuständige Person oder Runde sie in einem Termin treffen kann. Sie enthält eine klar gestellte Frage, mindestens zwei Optionen, deren Bewertung und eine begründete Empfehlung. Von einem Bericht unterscheidet sie sich dadurch, dass sie auf eine Wahl hinausläuft. Von einer Präsentation unterscheidet sie sich dadurch, dass sie vorher gelesen wird und ohne Vortrag verständlich ist.

Nicht jede Entscheidung braucht eine Vorlage. Der Leitfaden Entscheidungswege festlegen ordnet Entscheidungen nach zwei Fragen: Wie groß ist die Tragweite, also Betrag und Risiko? Und wie leicht lässt sich die Entscheidung zurücknehmen? Eine verschobene Lieferung ist eine Tür in beide Richtungen und braucht keine Vorlage. Eine Einstellung, ein Rahmenvertrag über drei Jahre oder eine Investition, die das Jahresbudget spürbar berührt, braucht sie.

Das Denkmodell: das Pyramidenprinzip

Barbara Minto, die als eine der ersten Frauen bei McKinsey als Beraterin arbeitete, hat ein Prinzip für geschäftliches Schreiben beschrieben, das bis heute in Beratungen gelehrt wird: das Pyramidenprinzip (Minto 1987). Sein Kern ist eine Umkehr der gewohnten Reihenfolge. Wir erzählen meist chronologisch, von der Ausgangslage über die Analyse zum Ergebnis. Der Leser will es umgekehrt: zuerst die Antwort, dann die Gründe, dann die Belege.

An der Spitze der Pyramide steht deshalb eine einzige Aussage, die Empfehlung. Darunter stehen wenige Gründe, die sie tragen, meist drei. Jeder Grund wird darunter mit Zahlen oder Fakten belegt. Für den Einstieg empfiehlt Minto eine kurze Folge aus Situation, Komplikation und Frage: Was ist der Stand, was hat sich geändert, und welche Frage ergibt sich daraus? Die Empfehlung ist dann die Antwort auf genau diese Frage.

Eine Zeitungsmeldung arbeitet nach demselben Gedanken. Wer nur die Überschrift und den ersten Satz liest, weiß, was passiert ist. Wer weiterliest, erfährt Einzelheiten. Für eine Entscheidungsrunde heißt das: Nach dem ersten Absatz der Vorlage wissen alle, was zur Wahl steht und was empfohlen wird. Die Besprechung kann mit den Gründen beginnen statt mit der Vorgeschichte.

1. Situation

   Der Stand in zwei Sätzen, auf den sich alle einigen können. Beispiel: Wir haben zwei Servicefahrzeuge, beide sind an vier von fünf Tagen voll ausgelastet.

2. Komplikation

   Was sich geändert hat oder nicht mehr passt. Beispiel: Seit März warten Kunden im Schnitt neun Tage auf einen Termin, drei Wartungsverträge wurden nicht verlängert.

3. Frage

   Die eine Frage, die zu entscheiden ist. Beispiel: Schaffen wir ein drittes Fahrzeug mit Monteur an?

4. Empfehlung

   Die Antwort in einem Satz, mit Bedingung, falls nötig. Beispiel: Ja, als Leasing für zwei Jahre, wenn die Besetzung bis Juli gelingt.

Was die Forschung über Entscheidungen in Gruppen zeigt

Das stärkste Argument für eine schriftliche Vorlage kommt aus der Gruppenforschung. Stasser und Titus (1985) haben gezeigt, dass Gruppen bevorzugt über Informationen sprechen, die alle schon kennen. Wissen, das nur ein Mitglied hat, kommt seltener zur Sprache, selbst wenn es die Entscheidung verändern würde. Dieses Muster heißt verborgenes Profil, und der Beitrag Weniger Meetings, bessere Entscheidungen beschreibt es ausführlich. Lightle, Kagel und Arkes (2009) fanden in Experimenten mit finanziellen Anreizen: Die Gruppen hätten nach dem, was ihre Mitglieder sich gemerkt hatten, gut drei Viertel der verborgenen Profile aufdecken können. Tatsächlich gelang es in 35 Prozent der Fälle.

Eine Vorlage hilft dagegen auf zwei Wegen. Sie legt die entscheidenden Fakten vor der Diskussion offen, und sie gibt allen die Gelegenheit, eigenes Wissen vorher als Ergänzung zurückzumelden. So kommt Einzelwissen auf den Tisch, bevor die Gruppe sich auf das Bekannte einigt.

Ein zweites Argument betrifft Denkfehler. Sibony, Lovallo und Powell (2017) stellen fest, dass Menschen bekannte Verzerrungen wie den Bestätigungsfehler oder den Planungsfehlschluss kaum ablegen, selbst wenn sie viel über sie wissen. Sie folgern, dass Unternehmen weniger auf die Einsicht Einzelner setzen sollten und mehr auf die Gestaltung ihrer Entscheidungsabläufe. Eine Vorlage mit festen Feldern ist ein solcher Ablauf im Kleinen. Sie verlangt etwa eine zweite Option und ein Gegenargument, auch wenn der Verfasser längst überzeugt ist. Welche Denkfehler dabei typisch sind, beschreibt der Beitrag Denkfehler von Unternehmern.

Lovallo und Sibony (2018) weisen auf einen dritten Punkt hin. Nicht jede folgenreiche Entscheidung wird als solche erkannt. Neben den offensichtlich strategischen Entscheidungen gibt es gewohnheitsmäßige, die sich als Routine tarnen, obwohl sie in der Summe den Betrieb prägen. Für die Vorlage folgt daraus: Die Frage, ob eine Entscheidung eine Vorlage braucht, sollte an Tragweite und Umkehrbarkeit gemessen werden, nicht daran, wie wichtig sie sich anfühlt.

Bremst eine Vorlage, oder beschleunigt sie? Zwei Sichtweisen

Die erste Sicht sagt: Vorlagen sind Bürokratie. Im kleinen Betrieb ist der Weg kurz, und wer erst eine Seite schreiben muss, entscheidet langsamer. Diese Sicht trifft für die vielen kleinen, umkehrbaren Entscheidungen zu, und dort sollte niemand eine Vorlage verlangen.

Die zweite Sicht sagt: Eine Vorlage verlagert Arbeit nach vorn und spart sie hinten. Jeff Bezos hat in seinem Brief an die Amazon-Aktionäre für das Jahr 2017 beschrieben, dass dort statt Folien erzählend aufgebaute Texte von sechs Seiten geschrieben und zu Beginn der Besprechung schweigend gelesen werden. Er räumt offen ein, dass ein guter Text dieser Art eine Woche oder mehr dauern kann. Der Aufwand lohnt sich nach seiner Darstellung, weil die Besprechung danach bei der eigentlichen Frage beginnt.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für verschiedene Entscheidungen. Für den kleinen Betrieb sind sechs Seiten zu viel. Eine Seite reicht, und zwar nur für Entscheidungen, die groß und schwer umkehrbar sind. Das sind in einem Betrieb mit 20 Beschäftigten selten mehr als zwei oder drei im Monat. Für diese wenigen ist die Stunde, die eine Vorlage kostet, gut angelegt, denn eine vertagte Entscheidung kostet jede Woche aufs Neue.

Die Entscheidungsseite: acht Felder

Das Werkzeug dieses Leitfadens ist die Entscheidungsseite. Sie übersetzt das Pyramidenprinzip in acht feste Felder. Die ersten beiden stehen oben, damit wer nur sie liest, die Lage versteht.

Zwei Felder werden am häufigsten weggelassen und sind am wertvollsten. Das Nichtstun als Option zwingt dazu, die Kosten des Abwartens zu benennen. Und das Gegenargument verhindert, dass die Vorlage zur Werbeschrift für die eigene Meinung wird. Eine bewährte Hilfe dafür ist die Frage nach dem Fehlschlag im Voraus: Stell dir vor, es ist ein Jahr später und die Entscheidung hat sich als Fehler erwiesen. Was ist der wahrscheinlichste Grund? Der Beitrag Entscheiden unter Unsicherheit ordnet ein, wie man mit dem verbleibenden Risiko umgeht.

Beispiel: Brauchen wir ein drittes Servicefahrzeug?

Ein Betrieb für Haustechnik mit 20 Beschäftigten hat zwei Servicefahrzeuge. Die Wartezeit auf Termine ist gestiegen, Kunden springen ab. Die Werkstattleiterin schreibt eine Entscheidungsseite. Im Feld Bewertung vergleicht sie drei Optionen nach vier Kriterien, die sie mit dem Inhaber vorher gewichtet hat: Wirkung auf die Wartezeit, Kosten im Jahr, Risiko und Umkehrbarkeit.

Die Empfehlung lautet: drittes Fahrzeug im Leasing für zwei Jahre, wenn bis Juli ein Monteur gefunden ist. Im Feld Gegenargument steht: Gelingt die Besetzung nicht, steht ein teures Fahrzeug auf dem Hof. Die Bedingung in der Empfehlung beantwortet diesen Einwand. Im Feld Umkehrbarkeit steht, dass sich der Leasingvertrag nach zwölf Monaten mit Abschlag auflösen lässt. Die Runde entscheidet in 20 Minuten, weil die Diskussion bei der Bedingung beginnt und nicht bei der Vorgeschichte.

Die Punktwerte sind dabei nicht das Wichtigste. Eine gewichtete Bewertung wirkt genauer, als sie ist, denn Gewichte und Einzelwerte sind Einschätzungen. Ihr Nutzen liegt darin, dass sie diese Einschätzungen sichtbar macht. Wer anderer Meinung ist, kann sagen, welches Gewicht ihm zu hoch erscheint, statt allgemein zu widersprechen.

Wie läuft eine Entscheidung mit Vorlage ab?

1. Frage festlegen

   Wer entscheidet, formuliert mit dem Verfasser die eine Frage und die Frist. Ohne klare Frage keine Vorlage.

2. Vorlage schreiben

   Höchstens eine Seite, die acht Felder, Empfehlung oben. Zahlen, die nicht auf die Seite passen, kommen in eine Anlage, die niemand lesen muss.

3. Zwei Tage vorher verschicken

   Alle Beteiligten lesen die Vorlage und melden fehlende Fakten schriftlich zurück, bevor die Besprechung beginnt.

4. Zu Beginn still lesen

   Wer die Vorlage nicht gelesen hat, liest sie in den ersten fünf Minuten. Danach wird nicht vorgetragen, sondern gefragt und abgewogen.

5. Entscheiden und festhalten

   Die Entscheidung, die tragenden Gründe und die erwarteten Folgen werden notiert, am besten im Entscheidungsjournal, damit man später prüfen kann, ob die Annahmen stimmten.

Fazit: Was macht eine gute Entscheidungsvorlage aus?

Offen war zu Beginn, wie eine Entscheidungsvorlage aufgebaut sein muss, damit eine Runde in einem Termin entscheiden kann, und zwar besser als ohne sie. Die Antwort hat drei Teile. Erstens die Reihenfolge: Nach dem Pyramidenprinzip steht die Empfehlung oben, die Gründe darunter, die Belege unten. Zweitens der Inhalt: mindestens zwei Optionen und das Nichtstun, ein ehrliches Gegenargument und die Angabe, ob sich die Entscheidung zurücknehmen lässt. Drittens der Ablauf: Die Vorlage wird vorher gelesen, damit Einzelwissen auf den Tisch kommt.

Wie gezeigt, lohnt sich die Vorlage nur für die wenigen Entscheidungen, die groß und schwer umkehrbar sind. Für diese aber verlagert sie Arbeit vom Besprechungstisch an den Schreibtisch, wo sie billiger ist. Die nüchterne Feststellung lautet: Eine gute Vorlage macht die Entscheidung nicht leichter, aber sie sorgt dafür, dass über die richtige Frage gestritten wird.

Der nächste Schritt

1. Suche die Entscheidung, die in deinem Betrieb am längsten offen ist.
2. Formuliere sie als eine Frage mit Frist und benenne, wer entscheidet.
3. Schreibe dazu eine Entscheidungsseite mit den acht Feldern, höchstens eine Seite.
4. Verschicke sie zwei Tage vor dem Termin und bitte um schriftliche Ergänzungen.
5. Halte die Entscheidung und ihre wichtigste Annahme fest und lege einen Termin fest, an dem du sie überprüfst.