BCG-Matrix für kleine Betriebe: was sie taugt und wo sie irreführt

Warum Portfolio-Denken auch kleine Betriebe betrifft

Ein Betrieb mit fünf Leistungen hat ein Portfolio, auch wenn er es nicht so nennt. Manche Leistungen bringen verlässlich Geld, andere wachsen, wieder andere laufen aus. Wer das nicht bewusst betrachtet, verteilt Zeit und Aufmerksamkeit nach Gewohnheit. Die Leistung, die am lautesten nach Arbeit ruft, bekommt sie, nicht die, die sie am meisten verdient.

Für diese Frage hat die Boston Consulting Group Ende der 1960er-Jahre ein Werkzeug entwickelt, das bis heute in fast jedem Lehrbuch steht. Die Frage, um die es hier geht: Was taugt die BCG-Matrix für einen kleinen Betrieb, und wo führt sie in die Irre? Dafür klären wir zuerst, wie die Matrix gemeint ist, dann was Forschung und Geschichte über ihre Wirkung zeigen, wägen zwei Lesarten ab, und am Ende steht eine Fassung des Portfolio-Denkens, die zu einem kleinen Betrieb passt.

Ein Werkzeug, das komplexe Fragen in vier Kästchen ordnet, ist nur so gut wie die Zahlen, mit denen man die Kästchen füllt.

Das Denkmodell: die Marktanteils-Wachstums-Matrix

Die Matrix ordnet jedes Geschäftsfeld nach zwei Merkmalen. Auf der einen Achse steht das Marktwachstum, also wie schnell der Markt wächst, in dem das Feld tätig ist. Auf der anderen steht der relative Marktanteil, also der eigene Marktanteil im Verhältnis zu dem des größten Wettbewerbers. Daraus entstehen vier Felder mit bildhaften Namen und je einer Empfehlung, der sogenannten Normstrategie.

Hinter den Kästchen steht eine wirtschaftliche Begründung. Die BCG ging davon aus, dass die Stückkosten mit wachsender kumulierter Erfahrung sinken, der sogenannten Erfahrungskurve. Wer den größten Marktanteil hat, hat die meiste Erfahrung, die niedrigsten Kosten und deshalb den höchsten Mittelzufluss. Wachsende Märkte verbrauchen dagegen Geld, weil Kapazität und Vertrieb aufgebaut werden müssen. Daraus folgt der Kerngedanke: Die Melkkühe von heute finanzieren die Stars von morgen, und das Unternehmen braucht ein Gleichgewicht zwischen Feldern, die Geld bringen, und Feldern, die Geld brauchen.

Morrison und Wensley (1991) haben die Entstehung nachgezeichnet. Die Grundgedanken stammen aus Beratungsarbeit für einen Papierhersteller in den späten 1960er-Jahren, bei der es um den Ausgleich zwischen Bereichen mit Geldüberschuss und Bereichen mit Wachstumsbedarf ging. Die Matrix bündelte diese Überlegungen in einer leicht verständlichen Form und traf damit, so die Autoren, ein echtes Bedürfnis von Vorständen, die strategisch denken und mit dezentralen Bereichen klar kommunizieren wollten.

Was Experimente über die Wirkung der Matrix zeigen

Ob ein Werkzeug populär ist, sagt wenig darüber, ob es zu besseren Entscheidungen führt. Armstrong und Brodie (1994) haben das geprüft. Über fünf Jahre führten sechs Versuchsleiter bei 27 Gelegenheiten in sechs Ländern Experimente mit insgesamt 1.015 Teilnehmern durch, die als Manager zwischen zwei Investitionen wählen sollten. Die eine hätte den Einsatz verdoppelt, die andere die Hälfte vernichtet. Die Rechnung war eindeutig.

Das Ergebnis ist deutlich: Informationen über die Matrix erhöhten die Wahrscheinlichkeit, das klar weniger rentable Projekt zu wählen. Von den Teilnehmern, die die Matrix kennengelernt hatten, wählten 64 Prozent die unrentable Investition, von denen, die sie in ihrer Analyse tatsächlich benutzten, sogar 87 Prozent. Die naheliegende Erklärung ist, dass die Kästchen die Aufmerksamkeit von der eigentlichen Frage ablenken. Wer überlegt, ob ein Feld ein Star oder ein armer Hund ist, rechnet nicht mehr nach, was es einbringt.

Die Studie hat Grenzen. Es handelte sich um Laborentscheidungen mit vereinfachten Fällen, getroffen von Teilnehmern in der Rolle von Managern. Echte Entscheidungen sind weniger eindeutig, und erfahrene Führungskräfte lassen sich womöglich weniger leiten. Dennoch zeigt der Befund ein Muster, das über das Labor hinaus plausibel ist: Ein anschauliches Schema kann eine einfache Rechnung verdrängen.

Zwei Lesarten: Denkhilfe oder Denkfalle

Die erste Lesart verteidigt die Matrix. Morrison und Wensley (1991) halten viel akademische Kritik für verfehlt, weil sie die Matrix behandle, als sei sie eine umfassende Theorie über Märkte und Unternehmenserfolg. Das sei sie nie gewesen. Gomes und Knowles (1997) gehen in dieselbe Richtung: Nach ihrer Einschätzung haben Führungskräfte Portfolio-Methoden nie vorrangig als Entscheidungswerkzeug genutzt, sondern als Mittel, um Lagen zu veranschaulichen und darüber zu sprechen. In dieser Rolle ist die Matrix nützlich, weil sie eine Frage sichtbar macht, die im Alltag untergeht.

Die zweite Lesart sieht die Gefahr im Gebrauch. Morrison und Wensley sprechen selbst davon, dass die Matrix strategische Diskussionen „einkästeln“ kann, statt sie zu ordnen, und finden Hinweise, dass gerade in der Lehre die Einschränkungen oft fehlen. Die Experimente von Armstrong und Brodie zeigen, wohin das führt: Die Etiketten bekommen ein Eigenleben, und die Normstrategie wird ausgeführt, ohne dass jemand prüft, ob sie im Einzelfall stimmt.

Ich halte beide Lesarten für richtig, und sie widersprechen sich nicht. Als Gesprächsgrundlage, die eine Frage aufwirft, ist die Matrix brauchbar. Als Entscheidungsregel, die eine Antwort liefert, ist sie gefährlich. Für einen kleinen Betrieb kommt hinzu, dass die Achsen selbst kaum passen, wie der nächste Abschnitt zeigt.

Wo die Matrix kleine Betriebe in die Irre führt

Der erste Punkt ist praktisch. Ein relativer Marktanteil setzt voraus, dass man den Umsatz des größten Wettbewerbers kennt. Ein Handwerksbetrieb oder eine Kanzlei kann ihn allenfalls schätzen. Der zweite Punkt betrifft die Erfahrungskurve. Sie trägt in der Serienfertigung, im Dienstleistungsgeschäft sinken die Kosten eher durch feste Abläufe als durch Menge allein.

Der dritte Punkt ist der wichtigste. Die Matrix denkt in Geldflüssen. In den meisten kleinen Betrieben ist aber nicht das Geld der Engpass, sondern die Arbeitszeit der Fachkräfte. Dann zählt der Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde, wie ihn der Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag beschreibt. Der vierte Punkt betrifft die armen Hunde. Eine Leistung mit wenig Wachstum und geringem Ertrag kann Kunden halten, die anderswo viel kaufen. Der Leitfaden Das Leistungsangebot bereinigen nennt das Verbundwirkung und verlangt, sie mit Zahlen zu belegen, bevor eine schwache Leistung bleiben darf.

Portfolio-Denken für kleine Betriebe: das Zwei-Fragen-Raster

Was bleibt, ist der Kerngedanke des Ausgleichs. Ein Betrieb braucht Leistungen, die ihn heute tragen, und Leistungen, die ihn morgen tragen sollen. Das Zwei-Fragen-Raster übersetzt diesen Gedanken mit Zahlen, die ein kleiner Betrieb tatsächlich hat. Statt des Marktwachstums steht die Nachfrageentwicklung der Leistung bei den eigenen Kunden und Anfragen der letzten zwei Jahre. Statt des Marktanteils steht der Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde im Vergleich zum Durchschnitt des Betriebs.

1. Leistungen auflisten

   Nimm die fünf bis acht Leistungen, die zusammen den größten Teil des Umsatzes bringen.

2. Nachfrage messen

   Vergleiche Anfragen und Aufträge je Leistung mit denen vor zwei Jahren. Ergänze, was Kunden und Lieferanten über die Entwicklung sagen.

3. Ertrag messen

   Berechne den Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde je Leistung und vergleiche mit dem Durchschnitt.

4. Einordnen und begründen

   Ordne jede Leistung in eines von vier Feldern ein und schreibe einen Satz dazu, warum. Der Satz ist wichtiger als das Feld.

5. Zeit verteilen

   Lege fest, welcher Leistung im nächsten Jahr mehr Arbeitszeit, Schulung und Vertrieb zukommt und welcher weniger.

Das Raster liefert bewusst Fragen statt Normstrategien. Damit nimmt es die Lehre aus den Experimenten von Armstrong und Brodie auf: Die Einordnung soll zur Rechnung führen, nicht an ihre Stelle treten. Für Leistungen mit steigender Nachfrage, aber noch schwachem Ertrag lohnt ein Blick auf die Frage, ob die eigene Nische groß genug ist, wie sie die Einordnung Spezialisierung statt Bauchladen stellt. Wer eine ganz neue Leistung aufbauen will, sollte sie zuerst im Kleinen prüfen; dazu mehr im Leitfaden Eine neue Leistung testen.

Übertragung: was über den Einzelfall hinaus folgt

Die Geschichte der BCG-Matrix zeigt ein allgemeines Muster der Managementlehre. Ein Werkzeug entsteht aus einer konkreten Lage, wird vereinfacht, verbreitet sich wegen seiner Anschaulichkeit und wird dann in Lagen angewandt, für die es nie gedacht war. Das ist kein Grund, auf Werkzeuge zu verzichten. Es ist ein Grund, bei jedem Werkzeug zu fragen, welche Annahmen es macht und ob sie im eigenen Betrieb gelten.

Für den jährlichen Blick auf das Angebot heißt das: Die Portfolio-Frage gehört in den jährlichen Strategie-Check, aber mit eigenen Zahlen. Die Fallstudie Lego 2004 zeigt, was geschehen kann, wenn ein Unternehmen über Jahre neue Felder eröffnet, ohne zu prüfen, ob die alten sie tragen können.

Fazit: Was die BCG-Matrix taugt

Was taugt die BCG-Matrix für einen kleinen Betrieb, und wo führt sie in die Irre? Ihr Kerngedanke taugt: Ein Betrieb sollte bewusst entscheiden, welche Leistungen ihn heute tragen und welche ihn morgen tragen sollen, und seine knappen Mittel danach verteilen. In die Irre führen die Achsen, die für kleine Betriebe kaum messbar sind, die Annahme, Geld sei der Engpass, und vor allem die Normstrategien, die in Experimenten nachweislich zu schlechteren Entscheidungen verleitet haben. Wer die Matrix nutzt, sollte sie mit eigenen Zahlen füllen und als Anlass zum Rechnen verstehen.

1. Diese Woche: Liste deine fünf bis acht wichtigsten Leistungen mit Anfragen heute und vor zwei Jahren.
2. Nächste Woche: Ergänze den Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde und ordne jede Leistung mit einem begründenden Satz ein.
3. In einem Monat: Entscheide, welcher Leistung im nächsten Jahr mehr Zeit zukommt und welcher weniger.

Vier Kästchen ersetzen keine Rechnung. Sie können aber daran erinnern, dass man sie machen sollte.