Lego 2004: Wie ein Konzern zu seinem Kern zurückfand

Was hat die Lego-Krise mit deinem Betrieb zu tun?

Wenn das Kerngeschäft schwächelt, liegt eine Antwort nahe: etwas Neues daneben aufbauen. Ein zusätzliches Produkt, eine zweite Zielgruppe, ein weiteres Standbein. Jede einzelne Idee klingt vernünftig. Zusammen ergeben sie einen Betrieb, in dem jeder Auftrag ein Sonderfall ist und niemand mehr sagen kann, womit eigentlich Geld verdient wird.

Lego hat diesen Weg in großem Maßstab vorgeführt, einschließlich des Rückwegs. Die Geschichte ist gut dokumentiert und deshalb lehrreich: Ein weltbekanntes Familienunternehmen wuchs in alle Richtungen, geriet an den Rand der Zahlungsunfähigkeit und fand über Weglassen zurück. Die Größenordnung ist eine andere als im Mittelstand. Der Mechanismus ist derselbe. Darum geht es im Folgenden: Wie kam Lego aus der Krise, und was lässt sich davon auf einen kleineren Betrieb übertragen? Dafür sehen wir uns zuerst die Ausgangslage und die Rolle der Komplexität an, dann die drei Schritte des Turnarounds und die Reihenfolge von Ordnung und Wachstum. Am Ende stehen die Lehren für den Mittelstand und der Kern-Check.

Komplexität wächst leiser als Umsatz. Man bemerkt sie erst, wenn sie das Geld aufgezehrt hat.

Die Ausgangslage: Wie geriet Lego in die Krise?

In den 1990er Jahren veränderte sich der Spielwarenmarkt. Große Discounter drückten die Preise, die Geburtenraten sanken, und Videospiele zogen die Aufmerksamkeit der Kinder auf sich. Lego reagierte mit Ausweitung. Nach einer Darstellung der Wharton School verdreifachte das Unternehmen nach einer Absatzflaute sein Sortiment. Ab dem Jahr 2000 kamen Elektronik, Videospiele, Schmuck, Lernzentren und Lizenzthemen wie Star Wars und Harry Potter hinzu, dazu die Freizeitparks.

Der Umsatz hielt mit der Ausweitung nicht Schritt. 1998 schrieb Lego nach Angaben der Harvard Business School den ersten Verlust seiner Geschichte. Ein Sanierer strich Stellen und straffte Abläufe, doch die Lage verschlechterte sich weiter. Für 2003 nennt Wharton einen Verlust von rund 300 Millionen US-Dollar. 2004 lag der Nettoverlust laut einer Agenturmeldung bei 1,93 Milliarden dänischen Kronen.

Bemerkenswert ist, was die Krise nicht war. Die Marke war stark, die Kunden liebten das Produkt, und an Ideen fehlte es nicht. Der Wharton-Autor David Robertson fasst es so zusammen, dass Lego vieles tat, was Fachleute damals für Innovation empfahlen, und trotzdem fast scheiterte. Das Problem lag nicht an zu wenig Neuem. Es lag daran, dass das Neue nicht gesteuert wurde.

Warum war Komplexität das eigentliche Problem?

Jedes neue Produkt brachte neue Bauteile mit, jedes Bauteil eigene Gussformen, Lagerplätze, Lieferanten und Planung. Die Zahl der unterschiedlichen Bauteile stieg in wenigen Jahren stark an. Veröffentlichte Darstellungen nennen je nach Zählweise Werte zwischen gut 12.000 und über 14.000 Teilen. Die Farbpalette wuchs laut dem Fachmagazin strategy+business auf mehr als 100 Farbtöne.

Derselbe Bericht beschreibt, wie sich das durch die gesamte Lieferkette zog. Ein Piratenset enthielt acht Figuren mit zehn verschiedenen Beinvarianten. Die Fabriken waren im Schnitt nur zu 70 Prozent ausgelastet. 67 Prozent der Bestellungen waren kleiner als ein voller Karton, weil Lego Tausende kleiner Läden einzeln belieferte, obwohl rund 200 große Handelsketten für zwei Drittel des Umsatzes standen. Die Harvard Business School hält fest, dass Prognosen schwieriger wurden: Je nach Set gab es zu viel Bestand oder gar keinen.

Keiner dieser Punkte ist für sich ein Skandal. Zusammen wirken sie wie ein Multiplikator. Jede Variante erhöht den Aufwand in Einkauf, Fertigung, Lager, Vertrieb und Planung gleichzeitig, während sie den Umsatz nur an einer Stelle erhöht. Das ist der Grund, warum Komplexität in der Buchhaltung so lange unsichtbar bleibt: Ihre Kosten verteilen sich auf alle Abteilungen und stehen in keiner einzelnen Zeile.

Was tat das neue Management? Der Turnaround in drei Schritten

Im Oktober 2004 übernahm Jørgen Vig Knudstorp die Führung. Er war 2001 ins Unternehmen gekommen und hatte in einem internen Bericht auf die Lage hingewiesen. Die Schritte danach waren unspektakulär und schmerzhaft. Sie folgten einer klaren Reihenfolge.

1. Liquidität sichern

   Im Juli 2005 verkaufte Lego seine vier Legoland-Parks für 375 Millionen Euro an eine Gesellschaft des Finanzinvestors Blackstone. Nach Darstellung von Wharton ging es um einen Anteil von 70 Prozent. Die Eigentümerfamilie blieb über ihre Holding an der Parkgesellschaft Merlin beteiligt. Randgeschäfte wurden eingestellt.

2. Komplexität abbauen

   Die Farbpalette wurde etwa halbiert, die Teilevielfalt nach verbreiteten Angaben auf rund 7.000 reduziert. Entwickler arbeiteten künftig mit einer Kostenmatrix und Grundregeln für neue Farben und Formen. Neue Sets sollten überwiegend aus vorhandenen Teilen entstehen.

3. Abläufe in Ordnung bringen

   Lego ordnete seine Lieferkette neu. Die Zahl der Logistikdienstleister sank von 26 auf drei bis vier. Fünf Distributionszentren in Dänemark, Deutschland und Frankreich wurden durch ein Zentrum in Tschechien ersetzt. Der Vertrieb richtete sich stärker an den großen Handelskunden aus.

Auch die Fertigung wurde umgebaut. 2005 kündigte Lego an, ein Werk in der Schweiz zu schließen und Produktion ganz oder teilweise in Länder mit niedrigeren Löhnen zu verlagern. Ein Teil dieser Auslagerung wurde später wieder zurückgenommen: Nach Angaben der Harvard Business School holte Lego die Steinefertigung zurück ins eigene Haus, um die Qualität zu sichern. Auch ein Turnaround besteht also aus Entscheidungen, die sich korrigieren lassen müssen.

Warum kam erst die Ordnung und dann das Wachstum?

Auffällig am Lego-Turnaround ist, was am Anfang fehlte: eine neue Vision. Es gab kein großes Zukunftsbild und keine neue Produktwelt. Knudstorp erklärte bei der Vorlage der Zahlen für 2005, Lego werde sich zuerst auf Rentabilität durch Straffung und Kosteneinsparungen konzentrieren und erst danach auf Umsatzwachstum. Die Lieferkette nannte er laut strategy+business den Kreislauf eines Unternehmens, den man in Ordnung bringen müsse, damit das Blut fließt.

Das ist der rote Faden, der diese Fallstudie mit dem Alltag eines mittelständischen Betriebs verbindet. Vertrieb wächst, wenn die Prozesse stimmen. Lego hatte ein begehrtes Produkt und verlor trotzdem Geld, weil Bestellung, Fertigung und Lieferung nicht zusammenpassten. Mehr Verkaufsdruck hätte die Verluste vergrößert. Erst als die Abläufe trugen, lohnte es sich wieder, mehr zu verkaufen.

Nach dem Umbau wuchs Lego wieder und über viele Jahre kräftig. Wharton berichtete 2012 von durchschnittlich 24 Prozent Umsatzwachstum pro Jahr in den drei Jahren davor. Das Unternehmen blieb dabei innovativ, etwa mit Brettspielen, Filmen und eigenen Läden. Der Unterschied lag in der Steuerung: Neue Ideen mussten zum Kern passen und sich rechnen. Auch das Verhältnis zu den Parks blieb bestehen. 2019 übernahm ein Konsortium um die Holding der Eigentümerfamilie die Parkgesellschaft Merlin vollständig.

Was kann der Mittelstand aus dem Lego-Turnaround lernen?

Kein Handwerksbetrieb und keine Agentur betreibt Freizeitparks. Die Muster hinter der Krise finden sich trotzdem in fast jedem wachsenden Unternehmen. Die folgende Übersicht übersetzt sie.

Der vierte Punkt wird oft unterschätzt. Die Vorgabe, neue Sets überwiegend aus vorhandenen Teilen zu bauen, hat Lego nicht langweiliger gemacht. Das Unternehmen brachte auch nach der Reduktion erfolgreiche neue Produktlinien heraus. Für deinen Betrieb heißt das: Ein fester Baukasten aus Leistungen nimmt dem Vertrieb keine Möglichkeiten. Er macht Angebote schneller, Preise verlässlicher und die Lieferung planbar.

Der Kern-Check: Woran erkenne ich Verzettelung im eigenen Betrieb?

Aus der Fallstudie lässt sich ein einfaches Prüfwerkzeug ableiten, der Kern-Check. Er besteht aus einer Zählung und fünf Fragen. Die Zählung macht Komplexität sichtbar, die Fragen zeigen, ob sie sich lohnt.

Die Zählung

Zähle einmal im Jahr, wie viele verschiedene Leistungen oder Produkte du anbietest, in wie vielen Varianten, für wie viele Kundengruppen und über wie viele Lieferanten. Schreibe die Zahlen neben den Umsatz. Steigen die Zählwerte schneller als der Umsatz, wächst die Komplexität schneller als das Geschäft.

Die fünf Fragen

• Mit welchen wenigen Leistungen und Kunden verdienen wir den größten Teil unseres Deckungsbeitrags?
• Welche Leistungen verkaufen wir selten, müssen sie aber ständig vorhalten?
• Welches neue Geschäftsfeld haben wir begonnen, weil der Kern schwächer wurde?
• Kennen wir die Kosten einer zusätzlichen Variante in Einkauf, Lager, Ausführung und Verwaltung?
• Gibt es eine Regel, wann eine neue Leistung oder Sonderlösung zugelassen wird?

Was sich sofort umsetzen lässt

Du brauchst keinen Sanierungsplan, um aus dem Lego-Fall Nutzen zu ziehen. Drei kleine Schritte genügen für den Anfang.

1. Zählen. Schreibe alle Leistungen oder Produkte auf, die du in den letzten zwölf Monaten verkauft hast, mit Anzahl der Aufträge und Umsatz. Markiere alles, was weniger als dreimal verkauft wurde.
2. Den Kern benennen. Notiere die drei Leistungen, die den größten Teil des Deckungsbeitrags bringen. Prüfe, wie viel deiner Vertriebszeit tatsächlich auf sie entfällt.
3. Eine Sache streichen. Wähle eine Leistung, Variante oder Zielgruppe, die viel Aufwand und wenig Ertrag bringt, und biete sie ab sofort nicht mehr aktiv an.

Weglassen fühlt sich wie Verzicht an. Die Lego-Geschichte zeigt das Gegenteil: Der Verzicht auf Randgeschäfte hat die Kraft freigesetzt, mit der das Unternehmen danach wieder gewachsen ist.

Unterm Strich kam Lego nicht durch neue Ideen aus der Krise, sondern durch Weglassen: Verkäufe, eine halbierte Farbpalette und weniger Teilevielfalt brachten zuerst Liquidität und Abläufe in Ordnung, erst danach kam das Wachstum zurück. Für einen kleineren Betrieb ist die Größenordnung eine andere, der Mechanismus aber derselbe. Wachstum außerhalb des Kerns ist teuer, solange der Kern selbst nicht gesund ist.