Deckungsbeitrag je Auftrag: Die Zahl hinter jeder Preisentscheidung

Warum Umsatz die falsche Zahl für die Auftragsannahme ist

In vielen Betrieben wird über Aufträge nach Umsatz entschieden. Ein großer Auftrag ist ein guter Auftrag, ein Kunde mit viel Umsatz ein wichtiger Kunde. Im Beitrag Sieben Wachstumsbremsen heißt die Folge Margenblindheit: Der Vertrieb holt mehr von den Aufträgen, die am meisten Arbeit machen und am wenigsten übrig lassen. Die Ursache ist fast immer dieselbe. Der Deckungsbeitrag je Auftrag wird nicht gerechnet oder erst nach Abschluss.

Daraus ergibt sich die Frage: Wie berechnet ein Betrieb den Deckungsbeitrag je Auftrag so, dass er Preis- und Annahmeentscheidungen tatsächlich verbessert? Dafür klären wir zuerst den Begriff und das Denkmodell der Deckungsbeitragsrechnung, dann den Bezug auf die knappste Ressource, wägen Teil- und Vollkostensicht ab, und am Ende steht eine Prüfung, die vor jedem Angebot fünf Minuten dauert.

Ein Auftrag ist nicht groß, wenn er viel Umsatz bringt, sondern wenn er viel übrig lässt.

Was der Deckungsbeitrag ist

Der Deckungsbeitrag ist das, was von einem Auftrag übrig bleibt, nachdem die direkt zurechenbaren Kosten abgezogen sind, also Material, Fremdleistungen und die eingesetzten Stunden. Diese Definition aus dem Beitrag Sieben Wachstumsbremsen gilt auf der ganzen Website. Der Name sagt, wofür der Betrag da ist: Er soll die Kosten decken, die nicht an einem einzelnen Auftrag hängen, etwa Miete, Verwaltung, Fahrzeuge und das Gehalt des Inhabers, und darüber hinaus einen Gewinn ermöglichen.

Die Deckungsbeitragsquote setzt den Deckungsbeitrag ins Verhältnis zum Umsatz. Sie ist die Zahl, mit der der Leitfaden Preise erhöhen die Verlustschwelle berechnet. Der Deckungsbeitrag je Stunde teilt den Deckungsbeitrag durch die eingesetzten Arbeitsstunden. Er zeigt, wie viel jede Stunde der Fachkräfte für die übrigen Kosten und den Gewinn erwirtschaftet.

Der Kostensatz je Stunde enthält Lohn, Lohnnebenkosten und die nicht abrechenbaren Zeiten, die auf jede produktive Stunde entfallen. Er ist nicht der Stundensatz, den der Kunde zahlt. Wer hier den Bruttolohn ansetzt, rechnet jeden Auftrag schöner, als er ist.

Das Denkmodell: Deckungsbeitragsrechnung und relativer Deckungsbeitrag

Die Deckungsbeitragsrechnung, auch Teilkostenrechnung genannt, trennt Kosten danach, ob sie durch eine Entscheidung entstehen oder ohnehin anfallen. Für die Frage, ob ein Auftrag angenommen werden soll, zählen nur die Kosten, die der Auftrag zusätzlich verursacht. Die übrigen Kosten fallen auch ohne ihn an. Ein Auftrag mit positivem Deckungsbeitrag verbessert das Ergebnis also, solange er nichts anderes verdrängt.

Genau hier liegt die entscheidende Einschränkung. In einem ausgelasteten Betrieb verdrängt jeder Auftrag einen anderen. Dann zählt nicht mehr der Deckungsbeitrag je Auftrag, sondern der Deckungsbeitrag je Einheit der knappsten Ressource, in der Betriebswirtschaft relativer Deckungsbeitrag genannt. Die knappste Ressource heißt Engpass. Im Handwerk sind es oft die Stunden einer bestimmten Fachkraft, in der Fertigung eine Maschine, im Projektgeschäft die Zeit des Projektleiters. Wie man den Engpass findet, beschreibt der Leitfaden Engpassanalyse im Vertrieb.

Nach dem Deckungsbeitrag je Auftrag läge Auftrag A vorn. Nach dem Deckungsbeitrag je Engpassstunde ist Auftrag B mehr als doppelt so gut wie Auftrag C und deutlich besser als A. Wer nur einen begrenzten Teil seiner Engpasszeit vergeben kann, sollte deshalb B und D bevorzugen. Ist der Betrieb dagegen nicht ausgelastet, ist jeder der vier Aufträge willkommen, weil keiner einen anderen verdrängt.

Was die Forschung über Engpassrechnung zeigt

Die Engpasstheorie von Eliyahu Goldratt hat in den 1990er-Jahren eine eigene Form der Rechnung hervorgebracht, die Throughput-Rechnung. Sie bewertet Produkte nach ihrem Durchsatz je Engpasseinheit, wobei als direkte Kosten meist nur das Material abgezogen wird. In der Fachliteratur gab es lange Streit darüber, ob diese Rechnung bessere oder schlechtere Entscheidungen liefert als der klassische relative Deckungsbeitrag.

Souren, Ahn und Schmitz (2005) haben diesen Streit an systematisch abgewandelten Rechenbeispielen untersucht. Ihr Ergebnis: Richtig angepasst führen beide Verfahren zu identischen Ergebnissen. Unterschiede entstehen aus Fehlern bei der Zurechnung direkter und indirekter Kosten. Die Autoren nennen mehrere Voraussetzungen, ohne die der einfache Engpassansatz nicht zum besten Ergebnis führt.

• Nur ein Engpass: Gibt es mehr als eine knappe Ressource gleichzeitig, führt die einfache Rangfolge nur in Sonderfällen zum besten Ergebnis.
• Teilbare Mengen: Aufträge lassen sich oft nicht halb annehmen. Wer ganze Aufträge vergibt, kann mit der Rangfolge danebenliegen.
• Richtige Kostenzurechnung: Wer nur das Material als direkte Kosten abzieht, kann falsch entscheiden, wenn andere Kosten ebenfalls vom Auftrag abhängen.
• Gleichmäßige Preise: Mengenrabatte und Preisstufen verändern die Rechnung und verlangen Anpassungen.

Für einen kleinen Betrieb ist die dritte Voraussetzung die wichtigste. Sie bestätigt die Definition, die hier verwendet wird: Zu den direkten Kosten gehören neben dem Material auch Fremdleistungen und die eingesetzten Stunden. Die Autoren halten den Engpassansatz trotz seiner Grenzen für nützlich, weil er leichter zu verstehen ist als Optimierungsverfahren. Ihre Untersuchung beruht auf Rechenbeispielen und ist eine methodische Arbeit, keine Befragung von Betrieben.

Teilkosten oder Vollkosten: zwei Sichtweisen

Gegen die Deckungsbeitragsrechnung wird ein ernster Einwand erhoben: Wer nur auf Teilkosten schaut, vergisst die Gemeinkosten und rechnet sich Aufträge schön, die auf Dauer keinen Gewinn bringen. Befürworter einer Vollkostenrechnung, insbesondere der Prozesskostenrechnung, verteilen deshalb auch Verwaltung, Vertrieb und Leitung auf die Aufträge, nach dem Aufwand, den sie dort verursachen. Nurcombe und Akin (2024) kamen in einer Untersuchung britischer kleiner und mittlerer Unternehmen zu dem Ergebnis, dass die Prozesskostenrechnung Kostenverzerrungen vermeidet und Entscheidungen besser unterstützt als herkömmliche Kalkulationen.

Beide Seiten haben recht, aber für unterschiedliche Entscheidungen. Für die kurzfristige Frage, ob ein Auftrag bei freier Kapazität angenommen werden soll, ist der Deckungsbeitrag die richtige Zahl, weil die Gemeinkosten ohnehin anfallen. Für die langfristige Frage, welche Leistungen im Angebot bleiben und wie die Preisliste aussehen soll, braucht es den Blick auf alle Kosten. Daraus folgt eine Regel für die Preisuntergrenze: Kurzfristig muss ein Auftrag mindestens seine direkten Kosten decken. Auf Dauer müssen alle Aufträge zusammen auch die Gemeinkosten und einen Gewinn tragen.

Eine Befragung von 380 Geschäftsführern kleiner und mittlerer Unternehmen in Südafrika durch Maziriri und Mapuranga (2017) fand einen positiven Zusammenhang zwischen dem Einsatz von Instrumenten des internen Rechnungswesens und dem Geschäftserfolg. Die Studie misst Zusammenhänge, keine Ursachen, und betrifft ein anderes wirtschaftliches Umfeld. Sie stützt aber die Grundaussage, dass Zahlen zu einzelnen Aufträgen und Leistungen kein Luxus großer Unternehmen sind.

Die Fünf-Minuten-Prüfung vor jedem Angebot

Die Rechnung muss im Alltag schnell gehen, sonst wird sie nicht gemacht. Die folgende Prüfung ist das Werkzeug dieses Leitfadens. Sie braucht eine Vorlage mit vier Feldern und einen bekannten Kostensatz je Stunde.

1. Direkte Kosten schätzen

   Material, Fremdleistungen und Stunden mal Kostensatz. Bei wiederkehrenden Leistungen aus den letzten Nachkalkulationen übernehmen.

2. Deckungsbeitrag und Quote berechnen

   Angebotspreis minus direkte Kosten. Liegt die Quote unter deiner festgelegten Untergrenze, ist das Angebot zu prüfen, bevor es hinausgeht.

3. Auslastung prüfen

   Ist die knappste Fachkraft im Zeitraum des Auftrags ausgelastet? Wenn ja, rechne den Deckungsbeitrag je Engpassstunde und vergleiche mit dem Durchschnitt.

4. Verbund bedenken

   Bringt der Auftrag Folgeaufträge, einen Wartungsvertrag oder einen wichtigen Neukunden? Notiere es, aber nur, wenn es konkret ist.

5. Entscheiden und festhalten

   Angebot so abgeben, Preis anpassen, Umfang ändern oder ablehnen. Die geschätzten Werte im Auftrag speichern, damit die Nachkalkulation sie findet.

Rabatte gehören in dieselbe Rechnung. Ein Nachlass senkt den Deckungsbeitrag stärker als den Umsatz. Bei 30 Prozent Deckungsbeitragsquote braucht ein Rabatt von 5 Prozent rund 20 Prozent mehr Menge, damit der Deckungsbeitrag gleich bleibt: 5 geteilt durch 25. Wie man Rabatte so steuert, dass die Marge geschützt bleibt, beschreibt der Leitfaden Rabatte steuern.

Nachkalkulation: Aus Schätzungen werden Zahlen

Der Deckungsbeitrag vor dem Auftrag ist eine Schätzung. Erst die Nachkalkulation, also der Vergleich der geplanten mit den tatsächlichen Kosten nach Abschluss, macht daraus eine belastbare Zahl. Sie zeigt auch, welche Leistungsarten regelmäßig zu knapp kalkuliert werden. Wer diese Abweichungen kennt, kann besser entscheiden, wo eine Pauschale sinnvoll ist; dazu mehr im Vergleich Preismodelle im Vergleich.

• Für jede Leistungsart gibt es eine Untergrenze für die Deckungsbeitragsquote.
• Der Kostensatz je Stunde enthält Lohnnebenkosten und nicht abrechenbare Zeiten.
• Vor jedem Angebot werden Deckungsbeitrag und Quote geschätzt.
• Nach jedem größeren Auftrag folgt eine Nachkalkulation.
• Einmal im Quartal werden die Abweichungen je Leistungsart ausgewertet.

Die Auswertung je Leistungsart ist zugleich die Grundlage, um unrentable Leistungen zu erkennen. Wie man daraus Entscheidungen über das Angebot ableitet, zeigt der Leitfaden Das Leistungsangebot bereinigen.

Fazit: Die Zahl hinter der Entscheidung

Wie berechnet ein Betrieb den Deckungsbeitrag je Auftrag so, dass er bessere Entscheidungen trifft? Er zieht vom Umsatz Material, Fremdleistungen und die eingesetzten Stunden zu einem vollständigen Kostensatz ab, bezieht das Ergebnis bei Auslastung auf die knappste Ressource und prüft es nach Abschluss mit einer Nachkalkulation. Die Forschung zur Engpassrechnung bestätigt, dass die einfache Rechnung trägt, wenn die Kosten richtig zugerechnet werden. Für das Sortiment und die Preisliste braucht es zusätzlich den Blick auf alle Kosten.

1. Diese Woche: Berechne deinen Kostensatz je Stunde einschließlich Lohnnebenkosten und nicht abrechenbarer Zeiten.
2. Nächste Woche: Rechne für die letzten zehn Aufträge Deckungsbeitrag, Quote und Deckungsbeitrag je Stunde nach.
3. In zwei Wochen: Lege je Leistungsart eine Untergrenze fest und führe die Fünf-Minuten-Prüfung für jedes neue Angebot ein.

Wer den Deckungsbeitrag je Auftrag kennt, verhandelt anders. Er weiß, wo seine Grenze liegt, bevor das Gespräch beginnt.