Rabatte steuern: Regeln, die die Marge schützen

Warum Rabatte die Marge leise aufzehren

Kaum eine Entscheidung im Vertrieb fällt so schnell wie ein Rabatt. Der Kunde fragt nach, der Auftrag ist greifbar, drei Prozent wirken harmlos. Einzeln betrachtet ist das oft vertretbar. In der Summe entsteht jedoch ein Muster: Die Preisliste beschreibt, was der Betrieb verlangen möchte, die Rechnungen zeigen, was er tatsächlich bekommt. Der Unterschied ist in vielen Betrieben größer, als der Inhaber vermutet.

Dieser Leitfaden beantwortet eine Frage: Mit welchen Regeln steuert ein kleiner oder mittlerer Betrieb seine Rabatte so, dass Aufträge gewonnen werden, ohne dass die Marge verloren geht? Dafür rechnen wir zuerst nach, was ein Nachlass kostet, stellen dann den Preis-Wasserfall als Denkmodell vor, werten aus, was die Forschung über Preisspielräume im Vertrieb weiß, und leiten am Ende einfache Regeln ab.

Ein Rabatt ohne Gegenleistung ist kein Zugeständnis an den Kunden, sondern eine Einladung, beim nächsten Mal wieder zu fragen.

Was ein Rabatt wirklich kostet

Wie teuer ein Nachlass ist, zeigt dasselbe Rechenbeispiel wie im Leitfaden Einwände behandeln. Ein Auftrag über 20.000 Euro mit 25 Prozent Marge bringt 5.000 Euro Deckungsbeitrag. Fünf Prozent Nachlass kosten 1.000 Euro, also ein Fünftel des Ertrags. Der Grund: Die Kosten des Auftrags bleiben gleich, der Nachlass geht vollständig vom Deckungsbeitrag ab.

Die zweite Frage lautet, wie viel mehr ein Betrieb verkaufen müsste, um den Nachlass auszugleichen. Die Formel ist einfach: notwendige Mehrmenge = Rabatt ÷ (Marge − Rabatt). Bei 25 Prozent Marge und fünf Prozent Rabatt sind das 5 ÷ 20, also 25 Prozent mehr Menge.

Wie stark Preisnachlässe den Gewinn treffen, zeigt auch eine oft zitierte Zahl, die Homburg, Jensen und Hahn (2012) anführen: Im durchschnittlichen Unternehmen des US-Börsenindex S&P 500 führte eine Preissenkung um ein Prozent zu einem Gewinnrückgang von 12,3 Prozent. Für einen kleinen Betrieb mit geringerer Marge kann die Hebelwirkung noch größer sein. Was der Deckungsbeitrag je Auftrag aussagt und wie man ihn ermittelt, beschreibt der Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag.

Das Denkmodell: der Preis-Wasserfall

Rabatte sind nur ein Teil der Zugeständnisse. Michael Marn und Robert Rosiello beschrieben 1992 im Harvard Business Review den Preis-Wasserfall (Pocket Price Waterfall). Das Bild zeigt, wie vom Listenpreis Stufe für Stufe etwas abfließt, bis der Taschenpreis übrig bleibt, also das, was der Betrieb nach allen Zugeständnissen tatsächlich in der Tasche hat. Viele dieser Stufen stehen nicht auf der Rechnung, sondern entstehen später: Skonto, Jahresbonus, kostenlose Lieferung, Sonderleistungen ohne Berechnung, längere Zahlungsziele.

Der Wert des Modells liegt darin, dass es die Stufen sichtbar macht, die einzeln niemandem auffallen. Ein Projektrabatt wird im Vertrieb vergeben, das Skonto in der Buchhaltung, der Jahresbonus vom Inhaber, die kostenlose Lieferung vom Versand. Jede Stelle hält ihr Zugeständnis für klein. Erst der Wasserfall zeigt die Summe. In einem zweiten Schritt lässt sich der Taschenpreis je Kunde vergleichen. Dabei zeigen sich oft Kunden mit ähnlichem Volumen, aber sehr unterschiedlichen Preisen.

Was die Forschung über Preisspielraum im Vertrieb weiß

Eine zentrale Frage jeder Rabattregel lautet: Wie viel Spielraum bekommen die Verkäufer? Die klassische Annahme ist, dass Verkäufer die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden am besten kennen und deshalb selbst über den Preis entscheiden sollten. Die Praxis zeigt ein anderes Bild.

Joseph (2001) beschreibt, dass Unternehmen mit voller Preisfreiheit für den Vertrieb nach empirischen Befunden geringere Gewinne erzielen als solche mit begrenzter Freiheit. Sein Modell erklärt das so: Mit voller Preisfreiheit ersetzen Verkäufer Verkaufsanstrengung durch Nachlässe, weil ein Rabatt bequemer ist als ein überzeugendes Gespräch. Eine Grenze zwingt sie, sich auf Kunden zu konzentrieren, die den Wert der Leistung schätzen. Das Modell sagt zudem voraus, dass die Provision höher sein sollte, wenn der Preisspielraum begrenzt ist.

Homburg, Jensen und Hahn (2012) untersuchten, wie Unternehmen die Preisentscheidung intern organisieren. Sie fanden einen umgekehrt U-förmigen Zusammenhang zwischen der Delegation an den Vertrieb und der Profitabilität: Ein mittleres Maß an Spielraum war am profitabelsten, sehr wenig und sehr viel schadeten. Positiv wirkte außerdem, wenn neben dem Vertrieb auch Marketing und Finanzen an Preisentscheidungen beteiligt waren. Und der Spielraum wirkte besser, wenn die Vergütung der Verkäufer stärker an der Marge ausgerichtet war.

Phillips, Şimşek und van Ryzin (2015) zeigen, dass lokaler Spielraum nicht schlecht sein muss. Bei einem Anbieter von Autokrediten verbesserten die Preisanpassungen der Verkäufer vor Ort den Gewinn im Schnitt um etwa elf Prozent. Eine zentral optimierte Preisfindung hätte nach ihrer Rechnung aber bis zu 20 Prozent mehr gebracht. Die Grenzen: Die Studien betreffen größere Unternehmen und einzelne Branchen. Für einen Betrieb mit zwei Verkäufern lässt sich daraus die Richtung ableiten, nicht die genaue Grenze.

Zwei Lesarten: Spielraum oder feste Regeln?

Wie oben gezeigt, stützt die Forschung keine der beiden Extreme. Ich halte deshalb einen begrenzten Spielraum mit klaren Stufen für die beste Lösung: Verkäufer entscheiden innerhalb einer festen Grenze selbst, darüber gibt es eine Freigabe, und jeder Nachlass verlangt eine Gegenleistung. So bleibt die Schnelligkeit erhalten, und der Betrieb behält die Kontrolle über die Summe. Entscheidend ist dabei die Vergütung. Wer auf Umsatz bezahlt wird, hat wenig Grund, einen Nachlass zu verweigern. Wo es sich messen lässt, spricht deshalb viel für eine Provision auf Deckungsbeitrag oder Auftragswert nach Nachlass, wie im Beitrag Vertriebsvergütung beschrieben.

Fünf Rabattregeln, die die Marge schützen

Die folgenden Regeln lassen sich in einem kleinen Betrieb in einer Woche einführen. Sie sind ein Ausgangspunkt und müssen an Marge und Markt angepasst werden.

1. Grenzen je Stufe festlegen

   Zum Beispiel: Verkäufer bis drei Prozent selbst, bis sechs Prozent mit Freigabe durch den Vertriebsleiter, darüber nur durch den Inhaber. Die Grenzen orientieren sich an der Marge der Leistung.

2. Kein Nachlass ohne Gegenleistung

   Jeder Rabatt wird mit etwas verbunden, das dem Betrieb nützt: größere Menge, längere Laufzeit, Anzahlung, frühere Zahlung, Auftrag bis zu einem Termin oder weniger Leistungsumfang.

3. Alle Zugeständnisse erfassen

   Rabatt, Skonto, Bonus, kostenlose Lieferung und Gratisleistungen werden im CRM oder in der Auftragsbearbeitung am Kunden notiert, damit der Taschenpreis sichtbar wird.

4. Vergütung an den Ertrag koppeln

   Provision oder Bonus richten sich, wo möglich, nach Deckungsbeitrag oder Auftragswert nach Nachlass, nicht nach Umsatz.

5. Einmal im Jahr auswerten

   Taschenpreis je Kunde berechnen und Kunden mit ähnlichem Volumen vergleichen. Auffällige Abweichungen sind Kandidaten für ein Gespräch über Konditionen.

Wie du im Gespräch Wahlmöglichkeiten statt Rabatte anbietest und vorher deine Untergrenze festlegst, beschreibt der Leitfaden Verhandeln als Inhaber. Wie Bausteine und Freigaben im Angebotswesen helfen, Nachlässe einheitlich zu behandeln, zeigt der Leitfaden Angebotsprozess standardisieren.

Wie du bestehende Rabatte zurückführst

Die schwierigste Aufgabe ist nicht, neue Rabatte zu begrenzen, sondern alte zurückzuholen. Ein Kunde, der seit Jahren zehn Prozent bekommt, betrachtet sie als Teil des Preises. Dafür bietet sich ein Vorgehen in drei Schritten an, das auf der Auswertung aufbaut.

1. Ordnen: Mit der ABC-Analyse der Kunden und dem Taschenpreis zeigen, welche Kunden hohe Nachlässe bei geringem Ertrag erhalten.
2. Begründen: Den Nachlass an eine Gegenleistung koppeln, die der Kunde bisher nicht erbringt, und ihm die Wahl lassen: Gegenleistung erbringen oder einen Teil des Nachlasses verlieren.
3. Schrittweise vorgehen: Große Nachlässe über ein oder zwei Jahre abbauen, angekündigt und mit Begründung, wie bei einer Preiserhöhung.

Wie du eine solche Anpassung ankündigst und mit Einwänden umgehst, beschreibt der Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren. Rechne damit, dass einzelne Kunden gehen. Bei Kunden mit dauerhaft geringem Ertrag ist das nicht immer ein Verlust.

Fazit: Welche Regeln die Marge schützen

Zur Leitfrage: Ein Betrieb schützt seine Marge mit wenigen, klaren Regeln. Feste Grenzen je Stufe, kein Nachlass ohne Gegenleistung, die Erfassung aller Zugeständnisse bis zum Taschenpreis, eine Vergütung, die den Ertrag belohnt, und eine jährliche Auswertung je Kunde. Der Preis-Wasserfall zeigt, warum der Rabatt auf der Rechnung allein nicht reicht. Die Forschung spricht für einen begrenzten Spielraum des Vertriebs, nicht für völlige Freiheit und nicht für ein Verbot.

1. Berechne für deine drei wichtigsten Leistungen, wie viel Mehrmenge zwei, fünf und zehn Prozent Rabatt erfordern.
2. Zeichne für fünf Kunden den Preis-Wasserfall vom Listenpreis bis zum Taschenpreis.
3. Lege Rabattgrenzen je Stufe und eine Liste von Gegenleistungen fest.
4. Prüfe, ob die Vergütung im Vertrieb am Umsatz oder am Ertrag ausgerichtet ist.

Rabatte sind kein Feind des Vertriebs. Sie werden zum Problem, wenn niemand sie zählt.