Das Leistungsangebot bereinigen: Welche Leistungen sich nicht rechnen

Warum Angebote wachsen und fast nie schrumpfen

Jede Leistung im Angebot hatte einmal einen guten Grund. Ein Kunde hat gefragt, ein Mitarbeiter konnte es, ein Wettbewerber bot es an. Neue Leistungen werden deshalb schnell aufgenommen. Das Beenden einer Leistung ist dagegen unangenehm: Es fühlt sich an wie ein Rückschritt, ein Kunde könnte enttäuscht sein, und die Leistung hat ja früher einmal funktioniert.

Bauer und Turčínková (2020) zitieren eine Beobachtung, die das Problem gut beschreibt: Neue Produkte haben Glanz, während das Beenden bestehender Produkte als trockene Arbeit gilt. Genauer gefragt: Woran erkennt ein Inhaber, welche Leistungen sich nicht rechnen, und wie beendet er sie, ohne Kunden und Ruf zu beschädigen? Dafür klären wir zuerst, warum Leistungen um Mittel konkurrieren, dann was die Forschung über Auslöser der Eliminierung sagt, und am Ende stehen eine Matrix für die Entscheidung und ein Ablauf für die Umsetzung.

Jede Leistung, die du behältst, ohne sie zu prüfen, bezahlt eine andere mit.

Grundlagen: Leistungen konkurrieren um knappe Mittel

Bauer und Turčínková (2020) greifen einen Gedanken aus der deutschen Marketinglehre auf: Die Produkte eines Unternehmens stehen immer im Wettbewerb untereinander. Sie konkurrieren um knappe Ressourcen wie Fertigungskapazität, Werbebudget oder Finanzmittel. In einem kleinen Dienstleistungs- oder Handwerksbetrieb heißen diese Ressourcen anders, wirken aber genauso: Arbeitsstunden der Fachkräfte, Platz in der Werkstatt, Lagerbestand, Schulungsaufwand und die Aufmerksamkeit des Inhabers.

Der zweite Grundbegriff ist der Produktlebenszyklus. Er beschreibt, dass eine Leistung typischerweise eingeführt wird, wächst, reif wird und schließlich an Nachfrage verliert. In der letzten Phase sinken Umsatz und Ertrag. Daraus folgt aber nicht automatisch, dass jede Leistung in dieser Phase gestrichen werden muss. Genau das ist der Befund der Forschung, die im nächsten Abschnitt beschrieben wird.

Der dritte Begriff ist der Deckungsbeitrag. Wie in den anderen Beiträgen ist das der Umsatz abzüglich der Kosten, die direkt durch den Auftrag entstehen, also Material, Fremdleistungen und die eingesetzten Stunden. Für die Bereinigung ist der Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde aussagekräftiger als der Deckungsbeitrag je Auftrag, weil die Stunden der Fachkräfte meist die knappste Ressource sind. Wie du ihn ermittelst, zeigt der Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag.

Das Denkmodell: die vier Auslöser nach Avlonitis

George Avlonitis hat Anfang der 1980er-Jahre in der britischen Maschinenbauindustrie untersucht, warum Unternehmen Produkte aus dem Programm nehmen. Er fand, dass nicht nur sinkende Umsätze und Gewinne den Ausschlag geben, und ordnete die Gründe in vier Gruppen. Bauer und Turčínková (2020) haben dieselben Gründe mit 102 persönlichen strukturierten Interviews in deutschen Maschinenbauunternehmen erneut abgefragt und mit den britischen Studien von Avlonitis (1984) und Hart (1988) sowie einer amerikanischen Studie von Mitchell und Kollegen (1998) verglichen.

Das Ergebnis der deutschen Studie ist bemerkenswert in seiner Unauffälligkeit: Die Gründe stimmten stark mit denen aus Großbritannien und den USA überein. Die Autorinnen folgern, dass sich die Auslöser für die Eliminierung über die Zeit und zwischen Volkswirtschaften kaum unterscheiden. Die Studie betrifft Maschinenbauunternehmen und beruht auf Selbstauskünften. Für Dienstleistungs- und Handwerksbetriebe gibt es weniger Daten. Die vier Gruppen lassen sich dennoch gut übertragen, weil sie allgemein nach Ertrag, Ressourcen, Markt und Alternativen fragen.

Zwei Sichtweisen: Komplexität sparen oder Verbund erhalten

Für das Beenden spricht die Komplexität. Jede zusätzliche Leistung braucht Wissen, Material, Vorlagen, Preise und Erklärungen. Diese Kosten stehen in keiner einzelnen Zeile der Buchhaltung, sie verteilen sich auf alle Aufträge. Die Fallstudie Lego 2004 zeigt, wie eine über Jahre gewachsene Vielfalt ein Unternehmen in Schwierigkeiten bringen kann und wie die Rückkehr zum Kern den Neuanfang ermöglichte.

Gegen voreiliges Beenden spricht der Verbund. Eine Leistung mit schwachem Deckungsbeitrag kann Kunden bringen, die anschließend profitable Leistungen kaufen. Der Notdienst am Wochenende rechnet sich vielleicht allein nicht, sichert aber Wartungsverträge, weil Kunden einen Anbieter wollen, der auch im Notfall kommt. Muir und Reynolds (2011) betonen deshalb, dass Entscheidungen zur Produkteliminierung neben taktischen auch strategische und kulturelle Fragen berühren.

Ich halte beide Argumente für richtig, aber nicht für gleich häufig. In den meisten gewachsenen Angeboten gibt es mehr Leistungen ohne Verbundwirkung als mit. Der Verbund ist ein gutes Argument, wenn er sich zeigen lässt, etwa daran, dass Kunden einer Leistung nachweislich auch andere kaufen. Er ist ein schwaches Argument, wenn er nur vermutet wird.

Die Bereinigungsmatrix: Deckungsbeitrag und Verbund zusammen prüfen

Die Bereinigungsmatrix ist das Werkzeug dieses Leitfadens. Sie verbindet die finanzielle Sicht mit der Verbundfrage. Jede Leistung wird nach zwei Merkmalen eingeordnet: Wie hoch ist ihr Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde, gemessen am Durchschnitt des Betriebs? Und lässt sich zeigen, dass sie andere, profitable Aufträge nach sich zieht?

Im Beispiel liegt der Notdienst deutlich unter dem Durchschnitt. Ob er bleibt, hängt an einer einfachen Prüfung: Wie viele Kunden mit Wartungsvertrag haben im letzten Jahr den Notdienst genutzt, und wie viele Neukunden kamen über ihn? Lässt sich das nicht zeigen, wandert er ein Feld weiter. Bevor eine Leistung beendet wird, lohnt außerdem der Versuch, den Preis anzuheben. Manchmal ist eine Leistung nicht schlecht, sondern nur zu billig. Wie das gelingt, beschreibt der Leitfaden Preise erhöhen, ohne Kunden zu verlieren.

Wie du eine Leistung geordnet beendest

Mitchell, Taylor und Tanyel (1997) unterscheiden bei der Eliminierung drei Bereiche: die Umstände, die den Prozess auslösen, die Kriterien der Bewertung und die Strategien, mit denen ein Produkt vom Markt genommen wird. Der letzte Bereich wird in kleinen Betrieben oft vergessen. Eine Leistung wird nicht beendet, indem man sie nicht mehr anbietet. Sie wird beendet, indem man den betroffenen Kunden einen Weg zeigt.

1. Entscheidung festhalten

   Schreibe auf, welche Leistung ab wann nicht mehr angeboten wird und warum. Nenne die Zahlen, auf denen die Entscheidung beruht.

2. Betroffene Kunden zählen

   Wer hat die Leistung in den letzten zwei Jahren genutzt? Wie wichtig sind diese Kunden für andere Leistungen?

3. Übergang anbieten

   Empfiehl einen anderen Anbieter, biete eine Alternative aus deinem Angebot an oder setze eine Übergangsfrist, in der laufende Aufträge noch erledigt werden.

4. Persönlich informieren

   Wichtige Kunden erfahren es im Gespräch, die übrigen schriftlich mit Begründung und Ansprechpartner. Eine gute Nachricht dazu ist die frei gewordene Kapazität für das, was sie sonst bei dir kaufen.

5. Intern umstellen

   Website, Preislisten, Vorlagen und Lager bereinigen. Die frei gewordenen Stunden bewusst einer Leistung mit hohem Deckungsbeitrag zuordnen.

6. Nach sechs Monaten auswerten

   Wie viele Kunden sind abgewandert, wie viel Zeit ist frei geworden, wofür wurde sie genutzt?

Der vierte Schritt ist der heikelste. Wie man unangenehme Nachrichten offen und ohne Ausflüchte überbringt, beschreibt der Leitfaden Schlechte Nachrichten überbringen.

Eine Routine statt einer Aufräumaktion

Die Studien von Avlonitis, Hart, Mitchell und Bauer und Turčínková haben einen gemeinsamen Nebenbefund: Unternehmen nehmen sich das Beenden selten von selbst vor. Es geschieht, wenn der Druck groß genug ist. Für einen kleinen Betrieb ist es besser, die Prüfung zur Routine zu machen, etwa einmal im Jahr zusammen mit der Preisprüfung.

• Für jede Leistung ist der Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde bekannt.
• Leistungen unter dem Durchschnitt sind in der Bereinigungsmatrix eingeordnet.
• Für jede behaltene schwache Leistung ist die Verbundwirkung mit Zahlen belegt.
• Leistungen mit Frist haben ein messbares Ziel und ein Datum.
• Neue Leistungen werden nur mit Prüftermin nach zwölf Monaten aufgenommen.

Der letzte Punkt verhindert, dass das Angebot von selbst wieder wächst. Ein schlankeres Angebot ist zudem die Voraussetzung dafür, Leistungen als feste Pakete mit festem Ablauf anzubieten. Warum das den Unterschied zwischen bloßem Wachsen und Skalieren ausmacht, zeigt der Leitfaden Skalieren oder nur wachsen. Und welche Kunden von einer Bereinigung betroffen sein dürfen, hängt auch von ihrem Gesamtwert ab, wie ihn der Leitfaden Kundenwert berechnen beschreibt.

Fazit: Welche Leistungen sich nicht rechnen

Woran erkennt ein Inhaber, welche Leistungen sich nicht rechnen, und wie beendet er sie? Er vergleicht den Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde jeder Leistung mit dem Durchschnitt, prüft bei den schwachen Leistungen, ob eine Verbundwirkung belegt ist, und beendet die übrigen in einem geordneten Ablauf mit Kundeninformation und Übergang. Die Forschung zeigt, dass die Gründe dafür seit vier Jahrzehnten dieselben sind. Was fehlt, ist selten das Wissen, sondern der feste Termin, an dem entschieden wird.

1. Diese Woche: Berechne für deine sechs wichtigsten Leistungen den Deckungsbeitrag je eingesetzter Stunde.
2. Nächste Woche: Ordne die Leistungen unter dem Durchschnitt in die Bereinigungsmatrix ein und prüfe die Verbundwirkung.
3. In einem Monat: Triff für eine Leistung die Entscheidung und beginne den Ablauf mit der Kundeninformation.

Ein bereinigtes Angebot ist kein kleineres Unternehmen. Es ist ein Unternehmen, das weiß, womit es sein Geld verdient.