Warum Vorbilder in die Irre führen können: Überlebensirrtum und Erfolgsgeschichten

Warum Erfolgsgeschichten so überzeugend sind

Wer ein Unternehmen führt, ist von Erfolgsgeschichten umgeben. Biografien berühmter Gründer, Vorträge auf Kongressen, Porträts in der Wirtschaftspresse und Beiträge in sozialen Netzwerken erzählen, wie jemand alles auf eine Karte setzte, gegen jeden Rat handelte und am Ende gewann. Solche Geschichten sind lehrreich und motivierend. Sie haben aber eine Eigenschaft, die man leicht übersieht: Erzählt werden sie fast nur von denen, bei denen es gut ging.

Dieser Essay geht deshalb einer Frage nach: Warum können Vorbilder und Erfolgsgeschichten Unternehmer in die Irre führen, und wie lernt man trotzdem sinnvoll von ihnen?

Dafür kläre ich zuerst den Begriff der Überlebensverzerrung und stelle ein Modell vor, das erklärt, warum gerade riskante Strategien dadurch besser aussehen, als sie sind. Danach wäge ich ab, was Vorbilder trotzdem leisten, und ende mit einer Prüfung, die jede Erfolgsgeschichte bestehen sollte, bevor man sie nachahmt.

Was ist die Überlebensverzerrung?

Die Überlebensverzerrung, im Englischen survivorship bias, oft auch Überlebensirrtum genannt, beschreibt einen Denkfehler: Man zieht Schlüsse aus Fällen, die einen Auswahlprozess überstanden haben, und übersieht diejenigen, die dabei ausgeschieden sind. Weil die Ausgeschiedenen fehlen, erscheinen Merkmale der Überlebenden als Ursache ihres Erfolgs, obwohl die Gescheiterten dieselben Merkmale hatten.

Bekannt ist ein Beispiel aus dem Zweiten Weltkrieg, das oft dem Statistiker Abraham Wald zugeschrieben wird. Man wollte Flugzeuge dort verstärken, wo zurückgekehrte Maschinen die meisten Einschusslöcher hatten. Der Einwand: Die Löcher zeigen gerade die Stellen, an denen ein Treffer überlebbar war. Die Flugzeuge, die an anderen Stellen getroffen wurden, kamen nicht zurück und fehlten deshalb in der Zählung. Die Geschichte wird in vielen Fassungen erzählt, ihr Kern ist aber genau der Fehler, um den es hier geht.

Auf diesem Blog taucht der Fehler an mehreren Stellen auf. Der Beitrag Hidden Champions nennt ihn als Einwand gegen das Lernen von unbekannten Weltmarktführern: Wer nur die erfolgreichen Spezialisten betrachtet, übersieht diejenigen, die mit derselben Strategie gescheitert sind. Er gehört zu einer Familie von Denkfehlern, die der Beitrag Denkfehler von Unternehmern beschreibt.

Das Denkmodell: Denrells unterschätztes Scheitern

Der Organisationsforscher Jerker Denrell hat 2003 gezeigt, dass der Fehler nicht nur zufällige Irrtümer erzeugt, sondern eine bestimmte Richtung hat. Sein Ausgangspunkt: Organisationen lernen voneinander, indem sie beobachten und nachahmen. Die Beobachtungen sind aber eine verzerrte Stichprobe. Erstens sind die Unternehmen, die man sehen kann, die Überlebenden eines Auswahlprozesses, der einen großen Teil ausgeschieden hat. Zweitens konzentrieren sich Bücher und Wirtschaftspresse auf erfolgreiche Unternehmen. Das Scheitern ist deshalb in dem, was man sieht, unterrepräsentiert.

Der wichtigste Schluss betrifft das Risiko. Riskante Vorgehensweisen führen häufiger zu sehr guten und zu sehr schlechten Ergebnissen. Sie sind deshalb unter den Besten und unter den Schlechtesten überdurchschnittlich vertreten. Sieht man nur die Besten, weil die Schlechtesten verschwunden sind, scheint das Risiko mit Erfolg zusammenzuhängen, selbst wenn es in der ganzen Gruppe keinen Zusammenhang gibt. Denrell folgert, dass die Beobachtung bestehender Unternehmen unzuverlässige und auf eine Karte gesetzte Vorgehensweisen systematisch besser aussehen lässt als verlässliche und breit gestreute.

Eine Alltagsanalogie: Wer abends in einer Spielbank nur die Gäste an der Bar fragt, die gerade gewonnen haben und eine Runde ausgeben, gewinnt ein schiefes Bild vom Roulette. Die Verlierer sind längst nach Hause gegangen.

Was das für Erfolgsgeschichten von Unternehmern bedeutet

Für Inhaber hat Denrells Modell eine unbequeme Folge. Viele der Ratschläge, die als Lehren aus Erfolgsgeschichten verbreitet werden, haben genau die Eigenschaften, die die Verzerrung begünstigt: alles auf eine Karte setzen, gegen den Rat anderer handeln, schnell und hoch verschulden, auf Kontrolle und Planung verzichten. Unter den Überlebenden findet man solche Geschichten häufig. Unter den Gescheiterten fände man sie vermutlich ebenso häufig, nur fragt dort niemand nach.

Dazu passt ein Befund aus der Forschung zum Lernen aus fremden Fehlschlägen. Kim und Miner (2007) haben untersucht, ob Banken in den USA aus dem Scheitern und Beinahe-Scheitern anderer Banken lernen. Erfahrungen aus dem eigenen regionalen Markt hatten einen höheren Wert für das Überleben als Erfahrungen aus anderen Regionen, und Beinahe-Pleiten anderer Banken waren lehrreicher als tatsächliche Pleiten. Wer gezielt auf Fehlschläge in seiner Nähe schaut, lernt also etwas, das in keiner Erfolgsgeschichte steht.

Die Porträts auf diesem Blog, etwa über Adi Dassler oder Robert Bosch, sind deshalb als Fälle gedacht, nicht als Rezepte. Der Beitrag über Dassler warnt ausdrücklich davor, aus dem Erfolg zweier Nachfolgefirmen auf den Nutzen eines Gründerstreits zu schließen, weil die vielen Betriebe, die an einem solchen Streit zerbrochen sind, in keiner Erfolgsgeschichte auftauchen.

Wer nur Gewinnern zuhört, lernt vor allem, wie Gewinner nachträglich über Risiko sprechen.

Zwei Sichtweisen: Vorbilder inspirieren, oder Vorbilder täuschen

Die erste Sichtweise betont den Nutzen von Vorbildern. Nach der sozialen Lerntheorie von Albert Bandura lernen Menschen viel durch Beobachtung. Ein Vorbild zeigt, dass etwas möglich ist, und stärkt die Überzeugung, es selbst zu schaffen. Eine Befragung von 494 Studierenden aus ländlichen Regionen Chinas (Du 2024) fand, dass das Interesse an fernen unternehmerischen Vorbildern die Absicht zu gründen vorhersagte, vermittelt über das Vertrauen in die eigenen unternehmerischen Fähigkeiten. Das Interesse an nahen Vorbildern hing ebenfalls mit der Gründungsabsicht zusammen, aber nicht über diesen Weg.

Die zweite Sichtweise betont die Gefahr. Vorbilder liefern Geschichten, und Geschichten werden vom Ende her erzählt. Was im Rückblick wie Weitsicht aussieht, war oft Glück, und was wie Mut aussieht, war bei den Gescheiterten Leichtsinn. Für diese Sicht sprechen Denrells Modell und die Erfahrung, dass Erfolgsrezepte selten übertragbar sind, weil Markt, Zeitpunkt und Kapital anders waren.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für verschiedene Zwecke. Für die Ermutigung sind Vorbilder wertvoll. Sie zeigen, dass ein Weg gangbar ist, und dafür muss die Geschichte nicht repräsentativ sein. Für die Entscheidung über eine Strategie sind sie gefährlich, weil hier genau die Frage zählt, die eine Erfolgsgeschichte nicht beantwortet: Wie oft geht das schief? Eine qualitative Studie aus Estland (Demiankova 2024) erinnert zudem daran, dass auch negative Vorbilder lehren. Gründer lehnten dort bestimmte Praktiken gerade deshalb ab, weil sie bei anderen erlebt hatten, wohin sie führten.

Die Vorbild-Prüfung: vier Fragen vor dem Nachahmen

Aus dem Modell lässt sich eine Prüfung ableiten, die ich Vorbild-Prüfung nenne. Sie dauert wenige Minuten und eignet sich für jede Erfolgsgeschichte, die zu einer Entscheidung im eigenen Betrieb führen soll.

1. Wer ist gescheitert?

   Frage, wer dasselbe getan hat und gescheitert ist. Kennst du keine solchen Fälle, heißt das nicht, dass es keine gibt, sondern dass du sie nicht sehen kannst. Frage Verbände, Kammern oder erfahrene Kollegen nach Fehlschlägen.

2. Wie riskant war es?

   Prüfe, ob die Geschichte von einer Strategie handelt, die zu sehr guten oder sehr schlechten Ergebnissen führen kann. Genau solche Strategien sehen in Erfolgsgeschichten am besten aus.

3. Was davon war Umfeld?

   Trenne, was das Vorbild beeinflussen konnte, von dem, was ihm zufiel: Zeitpunkt, Markt, Kapital, Glück. Übertragbar ist nur der erste Teil.

4. Welches Verhalten bleibt?

   Übernimm Verhaltensweisen, nicht Geschichten. Ein Vorbild, das jeden Tag mit Kunden spricht, liefert eine prüfbare Gewohnheit. Ein Vorbild, das alles auf eine Karte gesetzt hat, liefert nur ein Ergebnis.

• Ich kenne mindestens einen Fall, in dem dieselbe Strategie gescheitert ist.
• Ich weiß, wie viel das Vorbild riskiert hat und was ein Fehlschlag für meinen Betrieb bedeuten würde.
• Ich habe getrennt, was am Vorbild lag und was an Zeitpunkt und Umfeld.
• Ich übernehme eine Gewohnheit oder ein Verfahren, nicht ein einzelnes Ergebnis.
• Ich habe festgelegt, woran ich nach einigen Monaten erkenne, dass es bei mir nicht funktioniert.

Der größere Zusammenhang

Die Überlebensverzerrung betrifft nicht nur Erfolgsgeschichten, sondern auch den eigenen Betrieb. Wer nur die Kunden fragt, die geblieben sind, erfährt nicht, warum andere gegangen sind. Wer nur die Mitarbeiter befragt, die noch da sind, erfährt nicht, was die Ausgeschiedenen vertrieben hat. In beiden Fällen ist die sichtbare Gruppe eine Auswahl der Zufriedenen. Die Lösung ist dieselbe: gezielt die fehlenden Fälle suchen, etwa durch Gespräche mit verlorenen Kunden oder ehemaligen Mitarbeitern.

Für das Lernen aus Fehlschlägen ist das besonders wichtig. Wie Unternehmer nach einem Scheitern lernen und neu anfangen, behandelt die Einordnung Aus Scheitern lernen. Wer einen Mentor sucht, sollte zudem bedenken, dass auch dessen Erfahrung eine Überlebensgeschichte ist. Der Beitrag Mentoring für Unternehmer beschreibt, worauf es in einer solchen Beziehung ankommt.

Die Grenzen gehören dazu. Denrells Arbeit ist ein theoretisches Modell mit Simulation, keine Messung an deutschen Betrieben. Die Studie zu Vorbildern betrifft Studierende und ihre Absichten, nicht tatsächliche Gründungen oder deren Erfolg. Und nicht jede Erfolgsgeschichte ist verzerrt: Manche Strategien sind tatsächlich besser. Die Verzerrung sagt nur, dass man es aus den Geschichten allein nicht erkennen kann.

Fazit: Warum führen Vorbilder in die Irre, und wie lernt man trotzdem von ihnen?

Die Leitfrage lautete, warum Vorbilder Unternehmer in die Irre führen können und wie man trotzdem sinnvoll von ihnen lernt. Die Antwort liegt in der Auswahl. Erfolgsgeschichten stammen von Überlebenden, und die Gescheiterten fehlen. Nach Denrell lässt das besonders riskante Strategien erfolgreicher aussehen, als sie sind, weil sie unter den Besten häufig vorkommen und die Schlechtesten nicht mehr sichtbar sind.

Vorbilder bleiben trotzdem wertvoll, wenn man sie für das nutzt, was sie leisten: Ermutigung und Beispiele für Verhalten. Für Entscheidungen über die eigene Strategie braucht es die Frage, die keine Erfolgsgeschichte beantwortet. Für diese Woche reicht es, bei der nächsten inspirierenden Geschichte die erste Frage der Vorbild-Prüfung zu stellen: Wer hat dasselbe getan und ist gescheitert?

Eine Erfolgsgeschichte ist ein Beleg dafür, dass etwas gehen kann. Sie ist kein Beleg dafür, dass es meistens geht.