Aus Scheitern lernen: was Forschung über Neustarts von Unternehmern zeigt

Lernt man aus Scheitern von selbst?

Wer einen Betrieb aufgeben musste, bekommt oft einen gut gemeinten Satz zu hören: Daraus lernst du fürs nächste Mal. Der Satz enthält eine Annahme, die selten geprüft wird. Er unterstellt, dass Erfahrung sich von selbst in Wissen verwandelt. Viele Unternehmer erleben das anders. Nach einer Schließung oder Insolvenz dominieren Scham, Wut und Erschöpfung, und die Frage, was genau schiefging, rückt in den Hintergrund.

Diese Einordnung geht deshalb der Frage nach: Was zeigt die Forschung darüber, ob und wie Unternehmer aus dem Scheitern lernen, und was begünstigt einen erfolgreichen Neustart?

Dafür kläre ich zuerst, was mit Scheitern und Lernen gemeint ist, stelle dann das Modell der Trauer nach dem Verlust eines Betriebs vor, fasse Befunde zu Neustarts zusammen und wäge zwei Lesarten ab. Am Ende steht eine Lernbilanz, die sich nach einem Scheitern oder einem gescheiterten Vorhaben nutzen lässt.

Scheitern und Lernen: die Begriffe

Wie im Beitrag Warum junge Unternehmen scheitern heißt Scheitern hier: Ein Betrieb muss aufgeben, weil er seine Kosten nicht dauerhaft decken kann oder zahlungsunfähig wird. Davon zu unterscheiden ist der weitere Begriff des Marktaustritts, der auch freiwillige Schließungen, Verkäufe und den Wechsel in eine Anstellung umfasst. Der Psychologe Dean Shepherd (2003) definiert Scheitern ähnlich eng: Umsätze fallen oder Kosten steigen so stark, dass der Betrieb zahlungsunfähig wird, kein neues Kapital gewinnt und unter den bisherigen Eigentümern nicht weitergeführt werden kann.

Lernen aus Scheitern bedeutet nach Shepherd, dass ein Unternehmer die verfügbaren Informationen darüber, warum der Betrieb gescheitert ist, nutzt, um sein Wissen über die Führung eines Betriebs zu überarbeiten. Gemeint sind also nicht allgemeine Einsichten wie Durchhalten lohnt sich, sondern veränderte Annahmen über Entscheidungen, Handlungen und Unterlassungen.

Der Essay Über das Scheitern sprechen ergänzt eine Unterscheidung, die für das Lernen zentral ist: Pech, Fehler und Fehlverhalten sind drei verschiedene Dinge und verdienen eine unterschiedliche Bewertung. Wer Pech als Fehler deutet, lernt das Falsche. Wer einen Fehler als Pech deutet, lernt gar nichts.

Das Denkmodell: Trauer nach dem Verlust eines Betriebs

Shepherd (2003) hat die psychologische Forschung zur Trauer auf das unternehmerische Scheitern übertragen. Sein Ausgangspunkt: Für Inhaber ist der Betrieb mehr als eine Einkommensquelle. Er ist Ausdruck von Loyalität gegenüber Kunden und Produkt, von persönlichem Wachstum und manchmal von Familienstolz. Der Verlust kann deshalb Trauer auslösen, eine negative Gefühlsreaktion mit Zeichen wie Betäubung, Unglauben, Wut, Schuldgefühlen und Rückzug. Shepherd betont, dass der Verlust eines Betriebs nicht mit dem Verlust eines geliebten Menschen gleichzusetzen ist, die Reaktionen aber verwandt sein können.

Trauer erschwert das Lernen, weil starke Gefühle die Aufmerksamkeit binden. Der Unternehmer denkt an den Tag der Schließung, an das Gespräch mit den Mitarbeitern und an die Übergabe der Schlüssel, statt an die Entscheidungen, die Monate vorher die Lage verschlechtert haben. Nach Shepherds erstem Lehrsatz lernen Menschen mit starker Trauer weniger aus den Informationen über den Verlust, und das umso mehr, je mehr Informationen zu verarbeiten sind.

Für den Ausweg greift Shepherd auf ein Modell aus der Trauerforschung zurück, den dualen Prozess. Es unterscheidet zwei Haltungen. Bei der Verlustorientierung setzt sich der Betroffene mit dem Verlust auseinander, erinnert, deutet und ordnet. Bei der Wiederherstellungsorientierung wendet er sich ab, kümmert sich um neue Aufgaben und schafft Abstand. Nach Shepherd lernt am meisten, wer zwischen beiden wechselt: Die Auseinandersetzung liefert die Einsichten, der Abstand verhindert, dass die Gefühle sie überwältigen.

Eine Alltagsanalogie: Wer nach einem Unfall den Wagen nie wieder betrachtet, lernt nicht, warum er von der Straße abkam. Wer nur noch auf das Wrack starrt, fährt nie wieder. Lernen heißt, hinzusehen und wieder einzusteigen, abwechselnd.

Was Studien über Neustarts nach dem Scheitern zeigen

Bae, Lee, Simmons und Kollegen (2025) haben 173 Unternehmen in Südkorea untersucht, die nach einem Scheitern neu gegründet wurden. Ihre Frage: Wann nützt die Erfahrung des Scheiterns dem neuen Betrieb? Die Antwort hing an einem bestimmten Verhalten, der Rückschau, also dem gezielten Nachdenken über das, was beim ersten Mal geschah. Wer reflektierte, übertrug Erfahrung in Wissen, und der neue Betrieb schnitt besser ab. Zwei Umstände schwächten diesen Zusammenhang: ein Wechsel der Branche und eine veränderte Ausrichtung des Unternehmens. Das ist plausibel, denn Lehren aus einem Markt passen nicht ohne Weiteres auf einen anderen.

Wie das Gefühl das Lernen prägt, zeigt eine Befragung von 264 Unternehmern mit Erfahrung des Scheiterns in drei Wellen (Zhang, Hang und Choi 2026). Eine ausgeglichene Leidenschaft, bei der die Arbeit wichtig ist, aber nicht das ganze Leben bestimmt, hing positiv mit dem Lernen zusammen. Eine zwanghafte Leidenschaft zeigte keinen Zusammenhang. Die Angst, erneut zu scheitern, schwächte den positiven Zusammenhang der ausgeglichenen Leidenschaft ab.

Interviews mit 25 Seriengründern in Nigeria (Amankwah-Amoah, Khan, Ifere und Kollegen 2022) zeigen schließlich den zeitlichen Verlauf. Unmittelbar nach dem Scheitern war die Erfahrung eher eine Last: wirtschaftliche Not und gesellschaftliche Ächtung. Viele gründeten gerade deshalb erneut. Im Laufe der neuen Gründung wurde die frühere Erfahrung dann zum Vorteil. Der Wert des Scheiterns entsteht also nicht im Moment des Verlusts, sondern später, wenn er verarbeitet ist.

Für Deutschland kommt das Umfeld hinzu, das der Essay über das Sprechen vom Scheitern beschreibt: Nach Simmons, Wiklund und Levie (2014) gründen Unternehmer in Ländern mit starkem Stigma nach einem Scheitern seltener erneut. Seit einer Reform von 2020 können redliche Schuldner in Deutschland nach drei Jahren von ihren restlichen Schulden befreit werden, was einen Neustart zumindest rechtlich erleichtert.

Zwei Lesarten: Scheitern als Schule oder als Narbe?

Die erste Lesart sieht Scheitern als Schule. Wer gescheitert ist, kennt die Warnzeichen, weiß, wie schnell Liquidität verschwindet, und hat erlebt, was ein einzelner Großkunde anrichten kann. Für diese Lesart sprechen die Befunde aus Korea und Nigeria: Unter bestimmten Bedingungen wird die Erfahrung zum Vorteil.

Die zweite Lesart sieht Scheitern als Narbe. Trauer, Scham und Angst schwächen das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und blockieren die Analyse. Hossain und Valliere (2024), die der Essay über das Scheitern vorstellt, fanden bei 423 nordamerikanischen Unternehmern, dass Scheitern die Überzeugung schwächte, unternehmerische Aufgaben bewältigen zu können. Wer nur mit dem Gefühl der Niederlage weitermacht, wiederholt Fehler oder meidet Risiken, die sich lohnen würden.

Ich halte beide Lesarten für richtig, aber nicht gleichzeitig. Die Studien zeigen eine zeitliche Abfolge: Unmittelbar nach dem Verlust überwiegt die Narbe, mit der Verarbeitung kann die Schule entstehen. Den Übergang bestimmt weniger der Charakter als das Vorgehen: ob jemand gezielt zurückschaut, ob er zwischen Auseinandersetzung und Abstand wechselt und ob er Pech von Fehlern trennt. Lernen aus Scheitern ist demnach keine Eigenschaft, sondern eine Arbeit.

Scheitern lehrt nichts. Lehren muss man sich selbst aus ihm erarbeiten.

Die Lernbilanz: vier Schritte nach einem Scheitern

Aus den Befunden lässt sich ein Vorgehen ableiten, das ich Lernbilanz nenne. Es eignet sich nach dem Ende eines Betriebs, aber auch nach einem gescheiterten Vorhaben im laufenden Betrieb, etwa einem neuen Standort oder einer Leistung, die sich nicht trug. Wichtig ist der Zeitpunkt: nicht in der ersten Woche, aber auch nicht erst nach Jahren.

1. Zeitleiste anlegen

   Schreibe die wichtigsten Entscheidungen und Ereignisse der letzten zwei bis drei Jahre vor dem Ende in eine Zeitleiste. Das lenkt den Blick weg vom Tag der Schließung auf die Monate davor.

2. Ursachen sortieren

   Ordne jedes Ereignis einer von drei Gruppen zu: Pech, also Umstände außerhalb deines Einflusses, Fehler, also Entscheidungen, die mit dem damaligen Wissen anders hätten ausfallen können, und Umfeld, also Bedingungen des Marktes, die sich hätten erkennen lassen.

3. Lehren formulieren

   Formuliere zu jedem Fehler eine Regel für die Zukunft, etwa: Kein Kunde trägt mehr als ein Viertel des Umsatzes. Prüfe bei jeder Regel, ob sie auch in einer anderen Branche gälte.

4. Mit einem Gegenüber prüfen

   Besprich die Bilanz mit einer Person, die nicht beteiligt war und dir widersprechen darf, etwa einem Mentor oder einem erfahrenen Unternehmer. Ein Gegenüber erkennt Verdrängung und Selbstvorwürfe leichter.

Das Rechenbeispiel zeigt, wie eine solche Bilanz aussehen kann. Bemerkenswert ist, dass nicht alle Lehren übertragbar sind. Wer in eine neue Branche wechselt, nimmt vor allem die allgemeinen Lehren über Geld, Kunden und Führung mit. Das passt zum Befund aus Korea, dass ein Branchenwechsel den Nutzen der Rückschau schwächt.

Was über den Einzelfall hinaus folgt

Aus den Befunden folgt, dass der Umgang mit dem Scheitern nicht nur eine Sache des Einzelnen ist. Wer Gescheiterte nur bemitleidet oder nur verurteilt, erschwert die Rückschau. Hilfreich sind Gegenüber, die nüchtern fragen: Was war Pech, was war ein Fehler? Unternehmernetzwerke, Kammern und Mentoren können diese Rolle übernehmen. Der Beitrag Mentoring für Unternehmer beschreibt, dass die psychologische Funktion eines Mentors gerade in solchen Phasen zählt.

Für Inhaber, die nicht gescheitert sind, folgt eine zweite Lehre. Auch die Geschichten anderer sind eine Quelle des Lernens, wenn man sie richtig liest. Wer nur aus Erfolgsgeschichten lernt, sieht nach dem Essay Warum Vorbilder in die Irre führen können ein verzerrtes Bild. Berichte über Fehlschläge in der Nähe sind oft lehrreicher. Wer selbst gescheitert ist und darüber spricht, liefert anderen damit etwas, das in keiner Erfolgsgeschichte steht.

Die Grenzen gehören dazu. Shepherds Arbeit ist ein theoretisches Modell, keine Messung. Die Studien stammen aus Südkorea, Nigeria und einer internationalen Befragung, nicht aus Deutschland, und sie zeigen Zusammenhänge, keine sicheren Ursachen. Wer nach einem Scheitern über Wochen unter Niedergeschlagenheit, Schlaflosigkeit oder Hoffnungslosigkeit leidet, braucht keine Lernbilanz, sondern ärztliche Hilfe. Shepherd selbst weist darauf hin, dass anhaltende Trauer professionelle Unterstützung verlangen kann.

Fazit: Wie lernen Unternehmer aus dem Scheitern?

Die Leitfrage lautete, ob und wie Unternehmer aus dem Scheitern lernen und was einen erfolgreichen Neustart begünstigt. Die Antwort fällt vorsichtiger aus als der übliche Trost. Lernen geschieht nicht von selbst. Der Verlust eines Betriebs kann Trauer auslösen, die die Aufmerksamkeit bindet. Am meisten lernt nach Shepherd, wer zwischen der Auseinandersetzung mit dem Verlust und dem Blick nach vorn wechselt. Die Studien zu Neustarts zeigen, dass die gezielte Rückschau den Unterschied macht und dass Lehren am besten tragen, wenn sie auf einen ähnlichen Markt übertragen werden.

Für Inhaber folgt daraus eine Reihenfolge: dem Verlust Zeit geben, dann zurückschauen, Pech von Fehlern trennen, Lehren als Regeln formulieren und mit einem Gegenüber prüfen. Für diese Woche reicht es, für ein gescheitertes Vorhaben der letzten Jahre die Zeitleiste anzulegen.

Erfahrung ist nicht das, was einem passiert. Erfahrung ist das, was man aus dem macht, was einem passiert ist.