Warum junge Unternehmen scheitern: Was Studien über die ersten Jahre zeigen

Woran scheitern junge Unternehmen wirklich?

Wer gründet oder einen jungen Betrieb führt, bekommt viele Ratschläge, warum andere gescheitert sind: falsches Produkt, zu wenig Kapital, schlechte Planung, falscher Partner. Jeder dieser Gründe kommt vor. Aber als Liste helfen sie wenig, weil sie nicht sagen, welcher Fehler in welcher Lage gefährlich ist.

Diese Einordnung geht deshalb der Frage nach: Was zeigt die Forschung darüber, warum junge Unternehmen in den ersten Jahren scheitern, und was folgt daraus für Gründer und Inhaber junger Betriebe?

Dafür kläre ich zuerst, was mit Scheitern gemeint ist, und stelle das älteste Erklärungsmodell vor, die Nachteile der Neuheit. Danach zeige ich zwei Befunde, die das Modell konkret machen, und wäge ab, ob Scheitern eher an Fehlern der Gründer oder an den Bedingungen liegt. Am Ende steht ein Check für den eigenen Betrieb.

Was heißt Scheitern, und warum ist der Begriff schwierig?

Studien messen meist nicht das Scheitern, sondern den Marktaustritt: Ein Unternehmen ist nach einer bestimmten Zeit nicht mehr aktiv. Das umfasst Insolvenzen, aber auch freiwillige Schließungen, Verkäufe und Fälle, in denen jemand eine besser bezahlte Stelle annimmt. Nicht jeder Austritt ist also ein Misserfolg. Umgekehrt gibt es Betriebe, die jahrelang weiterlaufen, ohne ihren Inhaber angemessen zu bezahlen. Sie zählen in der Statistik als überlebend.

Für diesen Beitrag heißt Scheitern deshalb: Ein Betrieb muss aufgeben, weil er seine Kosten nicht dauerhaft decken kann oder zahlungsunfähig wird. Wo Studien den weiteren Begriff des Austritts verwenden, sage ich das.

Siren, Antretter und Kollegen (2020) haben die Forschung zum Überleben junger Unternehmen über 54 Jahre ausgewertet. Sie zeigen, wie viele Fachrichtungen sich damit befassen, von der Gründungsforschung über das Management bis zur Soziologie, und wie unterschiedlich Überleben gemessen wird. Das ist ein Grund, einzelne Prozentzahlen vorsichtig zu lesen: Sie hängen stark davon ab, wer als gegründet und wer als ausgeschieden gilt.

Das Denkmodell: die Nachteile der Neuheit

1965 veröffentlichte der Soziologe Arthur Stinchcombe eine Beobachtung, die bis heute den Ausgangspunkt der Forschung bildet: Neue Organisationen verschwinden häufiger als alte. Er nannte das die Liability of Newness, auf Deutsch etwa die Nachteile der Neuheit. Aldrich und Yang (2012) fassen Stinchcombes Begründung in drei Aufgaben zusammen, an denen junge Organisationen scheitern können.

Eine Alltagsanalogie: Ein neues Restaurant hat dieselbe Küche wie das alteingesessene gegenüber, aber kein Stammpublikum, keinen eingespielten Service und keinen Lieferanten, der im Notfall am Sonntag liefert. Es muss besser sein, um gleich gut abzuschneiden.

Aldrich und Yang weisen auf eine Grenze vieler Studien hin. Sie betrachten meist bereits eingetragene Unternehmen und übersehen damit die Phase davor, in der viele Gründungsvorhaben schon aufgegeben werden. Der Nachteil der Neuheit ist also womöglich noch größer, als es die Zahlen über eingetragene Unternehmen zeigen.

Befund 1: Je mehr gleichzeitig neu ist, desto höher das Risiko

Shepherd, Douglas und Shanley (2000) haben das Modell für Gründer handhabbar gemacht. Ihr Argument: Der Nachteil der Neuheit hängt davon ab, wie viel Unwissen mit einem Vorhaben verbunden ist. Sie unterscheiden drei Arten von Neuheit. Neu für den Markt heißt, dass Kunden das Angebot noch nicht kennen. Neu in der Technik heißt, dass das Verfahren der Herstellung oder Leistung noch nicht erprobt ist. Neu für die Führung heißt, dass die Gründer eine solche Aufgabe noch nie geführt haben.

Daraus folgt eine einfache Überlegung: Ein Vorhaben, das in allen drei Bereichen neu ist, trägt ein Vielfaches des Risikos eines Vorhabens, das nur in einem Bereich Neuland betritt. Wer einen bekannten Dienst in einer neuen Region anbietet und die Branche aus eigener Erfahrung kennt, wagt weniger als jemand, der ein neues Produkt mit einem neuen Verfahren ohne Branchenerfahrung auf den Markt bringt.

Eine Längsschnittstudie von Aspelund, Berg-Utby und Skjevdal (2005) mit 80 technologiebasierten Neugründungen in Norwegen und Schweden passt zu diesem Gedanken. Sie fand, dass die Ausstattung bei der Gründung das Überleben beeinflusste. Gründerteams mit unterschiedlicher Berufserfahrung in verschiedenen Funktionen scheiterten seltener. Die Studie betrifft Technologiefirmen und eine kleine Stichprobe, sie zeigt aber, dass fehlende Erfahrung in der Führung durch ein gemischtes Team ausgeglichen werden kann.

Befund 2: Schwankende Umsätze sind ein Warnsignal

Der zweite Befund betrifft das, was in vielen Ratgebern fehlt: das Geld im Alltag. Lundmark, Coad, Frankish und Storey (2020) haben die Bankkonten von 6.578 jungen Unternehmen in Großbritannien über zehn Jahre ausgewertet. Die Daten stammen aus Kundendaten der Barclays Bank. Damit konnten die Autoren etwas messen, das Befragungen nicht erfassen: wie stark die monatlichen Umsätze schwanken.

Das Ergebnis ist deutlich. Kurzfristig stark schwankende Umsätze waren ein starker Hinweis auf das spätere Ausscheiden, auch wenn viele andere Einflüsse berücksichtigt wurden. Die Autoren erklären das über die Puffer: Wer schwankende Einnahmen hat, verbraucht seine Reserven in schwachen Monaten und gerät eher in Zahlungsschwierigkeiten. Bemerkenswert ist ein zweiter Befund. Die überlebenden Unternehmen verringerten ihre Schwankungen im Durchschnitt nicht. Dass die Schwankungen in einem Jahrgang insgesamt sanken, lag vor allem daran, dass die stark schwankenden Unternehmen häufiger ausschieden.

Für einen jungen Betrieb ist das eine unbequeme, aber nützliche Nachricht. Schwankungen wachsen sich nicht von selbst aus. Wer sie nicht aktiv verringert, etwa durch wiederkehrende Leistungen, mehr Kunden oder einen Puffer für mehrere Monate, bleibt verwundbar. Warum gerade Wachstum die Liquidität belastet, zeigt der Beitrag Wachstum kostet Liquidität. Wie sich Abhängigkeit von einzelnen Kunden messen lässt, beschreibt der Beitrag Klumpenrisiko bei Großkunden.

Junge Betriebe scheitern selten an einem schlechten Jahr. Sie scheitern an drei schlechten Monaten, für die kein Puffer da war.

Zwei Lesarten: Fehler der Gründer oder Bedingungen des Marktes?

In der öffentlichen Diskussion gibt es zwei Lesarten des Scheiterns. Die erste sieht die Gründer in der Verantwortung: falsche Annahmen über Kunden, zu wenig Planung, zu wenig Verkauf, zu viel Optimismus. Für diese Lesart sprechen Befunde wie der von Aspelund und Kollegen, wonach die Ausstattung des Teams das Überleben beeinflusst. Auch die Arbeit von Shepherd und Kollegen legt nahe, dass Gründer ihr Risiko durch die Wahl des Vorhabens selbst steuern.

Die zweite Lesart betont die Bedingungen. Junge Unternehmen haben strukturelle Nachteile, die mit Können wenig zu tun haben: keine Geschichte bei der Bank, keine Referenzen bei Kunden, keine eingespielten Abläufe. Dazu kommen äußere Schocks, die niemand vorhersieht. Shepherd und Kollegen nennen solche Schocks ausdrücklich im Titel ihrer Arbeit. Aus dieser Sicht ist ein Teil des Scheiterns nicht Versagen, sondern die Kehrseite eines Marktes, in dem viele es versuchen und nicht alle bestehen können.

Ich halte beide Lesarten für richtig, aber für unterschiedliche Teile des Problems. Die Bedingungen erklären, warum junge Unternehmen überhaupt ein höheres Risiko haben. Die Entscheidungen der Gründer erklären, warum dieses Risiko im Einzelfall größer oder kleiner ausfällt. Für den Inhaber eines jungen Betriebs ist die zweite Hälfte die nützlichere, weil er sie beeinflussen kann. Für die Bewertung eines gescheiterten Gründers ist die erste Hälfte die fairere.

Der Neuheits-Check: Wo wagt dein Betrieb zu viel auf einmal?

Aus den Befunden lässt sich ein Check ableiten, den Gründer vor dem Start und Inhaber junger Betriebe in den ersten Jahren nutzen können. Er verbindet die drei Arten von Neuheit mit dem Puffer gegen schwankende Umsätze.

1. Neuheit bewerten

   Bewerte von eins bis fünf, wie neu das Vorhaben für den Markt, in der Technik und für die Führung ist. Ab zehn von fünfzehn Punkten wagst du viel auf einmal.

2. Neuheit verringern

   Prüfe, wo sich ein Bereich bekannter machen lässt: ein Pilotkunde statt eines neuen Marktes, ein bewährtes Verfahren statt eines eigenen, ein erfahrener Partner im Team.

3. Schwankung messen

   Trage die Monatsumsätze der letzten zwölf Monate ein und vergleiche den schwächsten mit dem Durchschnitt. Liegt er bei weniger als der Hälfte, ist die Schwankung hoch.

4. Puffer festlegen

   Bestimme, wie viele Monate fester Kosten deine Reserve deckt. Lege fest, ab welchem Stand du gegensteuerst und womit.

5. Schwankung verringern

   Suche einen Weg zu wiederkehrenden Einnahmen, etwa Wartung, Service oder Rahmenverträge, und verteile den Umsatz auf mehr Kunden.

• Höchstens zwei der drei Bereiche Markt, Technik und Führung sind für uns völlig neu.
• Im Team gibt es Erfahrung in mindestens zwei verschiedenen Funktionen, etwa Vertrieb und Fertigung.
• Der schwächste Monat des letzten Jahres lag bei mindestens der Hälfte des Durchschnitts.
• Unsere Reserve deckt mindestens drei Monate fester Kosten.
• Kein Kunde trägt mehr als ein Viertel des Umsatzes, oder wir steuern bewusst dagegen.

Was folgt daraus, und wo liegen die Grenzen?

Drei Folgerungen lassen sich aus den Befunden ziehen. Erstens: Das Risiko junger Unternehmen lässt sich nicht beseitigen, aber verteilen. Wer nur in einem Bereich Neuland betritt, gewinnt Zeit, um dort zu lernen. Zweitens: Liquidität ist kein Thema für später. Die britischen Bankdaten zeigen, dass Schwankungen ein stärkeres Warnsignal sind, als viele denken, und dass sie sich nicht von selbst auflösen. Drittens: Verkaufen ist in den ersten Jahren Inhabersache. Wie Gründer den Vertrieb so aufbauen, dass er später nicht an ihnen hängt, beschreibt der Beitrag Founder-led Sales.

Die Grenzen gehören dazu. Die Studien stammen aus Großbritannien, Skandinavien und der internationalen Forschung, nicht aus Deutschland. Sie zeigen Zusammenhänge, keine sicheren Ursachen. Amtliche Zahlen zum Überleben neu gegründeter Unternehmen in Deutschland veröffentlicht das Statistische Bundesamt; sie werden hier nicht wiedergegeben, weil sie je nach Abgrenzung stark voneinander abweichen. Und die beste Vorbereitung schützt nicht vor einem Schock von außen. Wie Betriebe Widerstandskraft aufbauen, behandelt der Beitrag Unternehmerische Resilienz.

Fazit: Warum scheitern junge Unternehmen?

Die Leitfrage lautete, was die Forschung über das Scheitern junger Unternehmen zeigt und was daraus folgt. Die Antwort fällt nüchtern aus. Junge Unternehmen tragen strukturelle Nachteile der Neuheit, die nichts mit Unfähigkeit zu tun haben. Das Risiko steigt, je mehr gleichzeitig neu ist, und es zeigt sich im Alltag vor allem an stark schwankenden Umsätzen, die die Reserven aufzehren. Ein einzelner großer Fehler ist seltener die Ursache als die Summe aus zu viel Neuheit und zu wenig Puffer.

Für Gründer und Inhaber junger Betriebe folgt daraus eine Reihenfolge: Neuheit begrenzen, Erfahrung ins Team holen, Schwankungen messen und einen Puffer aufbauen, bevor das Wachstum beginnt. Für diese Woche reicht der erste Schritt des Neuheits-Checks und ein Blick auf die Monatsumsätze des letzten Jahres.

Wer weiß, was an seinem Vorhaben neu ist, kann entscheiden, wo er das Risiko trägt. Wer es nicht weiß, trägt es überall.