Über das Scheitern sprechen: warum es in Deutschland schwerfällt

Warum spricht in Deutschland kaum jemand über unternehmerisches Scheitern?

Wer in Deutschland ein Unternehmen aufgeben musste, erzählt davon selten. Auf Veranstaltungen sprechen Inhaber über Wachstum, neue Kunden und gelungene Projekte. Über die Firma, die vor zehn Jahren schließen musste, über den Großauftrag, der den Betrieb fast ruiniert hätte, oder über die Insolvenz eines Partners wird geschwiegen. Das Schweigen ist so verbreitet, dass es kaum auffällt.

Scheitern meint hier, dass ein Unternehmen oder ein wichtiges Vorhaben sein Ziel nicht erreicht und aufgegeben werden muss, etwa durch Schließung, Verkauf unter Wert oder Insolvenz. Genauer gefragt: Warum fällt es in Deutschland so schwer, über unternehmerisches Scheitern zu sprechen, und wie sollten Inhaber damit umgehen?

Dafür sehe ich mir zuerst an, was Zahlen über die Angst vor dem Scheitern in Deutschland sagen. Danach erkläre ich das Konzept des Stigmas und was die Forschung über seine Folgen zeigt. Am Ende wäge ich zwei Antworten ab, die beide populär sind, und begründe, warum ich eine dritte für richtig halte.

Was Zahlen über die Angst vor dem Scheitern sagen

Der Global Entrepreneurship Monitor, kurz GEM, ist eine internationale Befragung, die seit über zwei Jahrzehnten die Gründungsaktivität in vielen Ländern misst. Für Deutschland erscheint jährlich ein eigener Länderbericht. Im Bericht 2024/2025 gaben fast 49 Prozent der Befragten an, Angst davor zu haben, mit einer Gründung zu scheitern. Zugleich erreichte die Gründungsquote einen Höchstwert: 9,8 Prozent der Bevölkerung hatten sich in den vorangegangenen dreieinhalb Jahren mit einer Gründung beschäftigt.

Die Zahl allein beweist nicht, dass die Angst in Deutschland besonders groß ist. Auch in anderen Ländern nennt ein großer Teil der Bevölkerung diese Sorge. Sie zeigt aber, wie verbreitet sie ist: Etwa jede zweite Person sieht im möglichen Scheitern einen Grund zur Sorge. Eine kulturelle Spur liefert Hofstedes Dimension der Unsicherheitsvermeidung, also wie unwohl sich Menschen mit Unklarheit fühlen. Deutschland liegt dort bei 65 auf einer Skala von etwa 0 bis 100, höher als die Niederlande, niedriger als Frankreich oder Japan. Wie diese Werte im Vertrieb wirken, beschreibt Kulturunterschiede im Vertrieb.

Ein mittlerer Wert bei der Unsicherheitsvermeidung erklärt nicht, warum über Scheitern geschwiegen wird. Er passt aber zu einer Kultur, die Planung, Sorgfalt und Verlässlichkeit schätzt. Wer in einer solchen Kultur scheitert, hat nicht nur ein Vorhaben verloren, sondern scheinbar gegen eine Erwartung verstoßen. Ob die kulturelle Prägung oder andere Gründe schwerer wiegen, lässt sich aus diesen Zahlen nicht ableiten.

Das Denkmodell: Stigma nach Goffman

Der Soziologe Erving Goffman beschrieb 1963 das Stigma als ein Merkmal, das eine Person in den Augen anderer abwertet. Simmons, Wiklund und Levie (2014) übertragen das Konzept auf gescheiterte Unternehmer und betonen, dass Stigma auf zwei Ebenen wirkt. Auf der Ebene der Gesellschaft bilden Gruppen ein gemeinsames Urteil darüber, was ein bestimmtes Merkmal bedeutet. Auf der Ebene der Person übernehmen Betroffene dieses Urteil in ihr eigenes Bild von sich selbst.

Genau diese zweite Ebene erklärt das Schweigen. Wer gescheitert ist, schweigt nicht nur, weil andere ihn verurteilen könnten. Er schweigt, weil er das Urteil selbst teilt. Das Scheitern wird nicht als Ereignis erlebt, sondern als Aussage über die eigene Person.

Eine Analogie aus dem Alltag: Wer bei einer Fahrprüfung durchfällt, erzählt davon meist erst, wenn er sie im zweiten Anlauf bestanden hat. Das Durchfallen ist dann eine Anekdote. Solange der zweite Anlauf aussteht, ist es ein Makel. Bei Unternehmern ist es ähnlich, nur dass der zweite Anlauf oft nie kommt.

Das Stigma des Scheiterns wirkt am stärksten nicht in den Köpfen der anderen, sondern im Kopf dessen, der gescheitert ist.

Was die Forschung über die Folgen des Stigmas zeigt

Simmons, Wiklund und Levie (2014) haben untersucht, wie das Stigma die weitere Laufbahn gescheiterter Unternehmer beeinflusst. Sie nutzten Daten des GEM aus 23 Ländern und verbanden sie mit Befragungsdaten der Europäischen Union zu negativen Einstellungen gegenüber gescheiterten Unternehmern und mit Angaben der Weltbank dazu, wie stark Länder die Offenlegung von Geschäftsaufgaben verlangen. Ihr Befund: In Ländern mit dem stärksten Stigma und den strengsten Offenlegungsregeln gründeten Unternehmer nach einem gescheiterten Betrieb seltener erneut.

Die Studie zeigt aber auch eine zweite Seite. Für einen Teil der Betroffenen wirkte das Stigma als Ansporn: Sie gründeten erneut, gerade um sich gegen das Urteil zu behaupten, und taten das oft mit besonders neuen Vorhaben. Eine Folgestudie mit 8.171 Unternehmern aus 35 Ländern, die ein Scheitern erlebt hatten, fand zudem Unterschiede zwischen Männern und Frauen bei der Entscheidung für einen Neustart, die je nach Stigma und Angst vor dem Scheitern im jeweiligen Land unterschiedlich groß waren (Simmons u. a. 2019).

Wie ein Scheitern die Person verändert, untersuchten Hossain und Valliere (2024) bei 423 Unternehmern in Nordamerika. Scheitern schwächte die Überzeugung, unternehmerische Aufgaben bewältigen zu können. Leidenschaft für die Sache und Widerstandskraft glichen diesen Effekt aber aus, teilweise sogar mehr als das. Die Studie ist eine einmalige Befragung und kann keine Ursachen belegen.

Für Deutschland kommt eine rechtliche Änderung hinzu. Für Insolvenzverfahren, die seit dem 1. Oktober 2020 beantragt wurden, ist eine Restschuldbefreiung in der Regel schon nach drei statt nach sechs Jahren möglich. Das gilt auch für Unternehmer. Der Gesetzgeber hat damit die wirtschaftlichen Folgen des Scheiterns verkürzt. Die sozialen Folgen lassen sich nicht per Gesetz verkürzen.

Zwei Antworten: Verschweigen oder Feiern

Auf das Stigma gibt es zwei verbreitete Antworten. Die erste ist das Verschweigen. Sie hat gute Gründe auf ihrer Seite. In einem Land, das Verlässlichkeit schätzt, kann ein offen erzähltes Scheitern Kunden, Banken und Lieferanten verunsichern. Gläubiger, die bei einer Insolvenz Geld verloren haben, empfinden eine fröhliche Erzählung darüber zu Recht als respektlos. Das Schweigen schützt also nicht nur das eigene Bild, sondern auch die Gefühle anderer.

Die zweite Antwort ist das Feiern. Sie kommt aus der Gründerszene und hat Formeln wie „Fail fast“ hervorgebracht: schnell scheitern, schnell lernen, weitermachen. Veranstaltungen, auf denen Gründer über ihre Niederlagen sprechen, sollen das Stigma brechen. Die Absicht ist gut. Eine neue Studie aus Amsterdam zeigt aber eine Kehrseite (Herzog u. a. 2026). Die Beteiligten im Gründungsumfeld pflegten dort die Rede vom schnellen Scheitern, um ihre Legitimität zu sichern, folgten in der Praxis aber eigenen Interessen. Das schuf Bedingungen, unter denen scheiternde Vorhaben eher verlängert als rechtzeitig beendet wurden.

Beide Antworten haben denselben Mangel: Sie behandeln jedes Scheitern gleich. Das Verschweigen behandelt jedes Scheitern als Makel, das Feiern jedes als Lernerfahrung. Keines von beiden unterscheidet, warum ein Vorhaben gescheitert ist.

Die dritte Antwort: unterscheiden, statt zu urteilen

Ich halte eine dritte Antwort für die richtige. Sie besteht darin, die Ursachen des Scheiterns zu unterscheiden und jede für sich zu bewerten. Fahrlässigkeit ist nicht Vorsatz, und Pech ist keines von beiden. Wer diese Unterscheidung trifft, kann offen über Scheitern sprechen, ohne es zu verharmlosen.

Für die mittlere Gruppe, die Fehler, ist Offenheit am wertvollsten und am seltensten. Wer erzählt, dass er die Liquidität im Wachstum unterschätzt hat, warnt andere vor einem häufigen Muster. Der Beitrag Warum junge Unternehmen scheitern zeigt, wie oft solche Muster in den ersten Jahren auftreten. Wer sie benennt, hilft anderen, sie zu vermeiden.

Im eigenen Betrieb beginnt die Unterscheidung lange vor einer Insolvenz. Ein verlorener Auftrag, eine gescheiterte Einführung, eine Fehlbesetzung: Auch hier entscheidet die Art des Umgangs, ob das Team daraus lernt. Wie eine Nachbesprechung ohne Schuldsuche abläuft, beschreibt Aus Fehlentscheidungen lernen. Warum Wiederholungsfehler selten an Personen liegen, zeigt Fehler als Prozesssignal.

Was Inhaber selbst tun können

Kein einzelner Inhaber kann eine Kultur ändern. Aber jeder kann in seinem Umfeld zeigen, wie ein nüchterner Umgang mit Scheitern aussieht. Vier Schritte sind dafür geeignet.

• Im Betrieb anfangen: Erzähle deinem Team von einer eigenen Fehlentscheidung, mit Ursache und Lehre. Wer als Inhaber vorangeht, macht es anderen leichter, Fehler früh zu melden.
• Ursachen benennen: Ordne ein eigenes Scheitern ehrlich ein: Pech, Fehler oder beides? Wer nur Pech sieht, lernt nichts. Wer nur eigene Fehler sieht, verliert den Mut.
• Rücksicht auf Geschädigte nehmen: Wenn andere durch das Scheitern Geld verloren haben, gehört ihr Schaden in die Erzählung. Wie man schlechte Nachrichten offen überbringt, beschreibt Schlechte Nachrichten überbringen.
• Rechtzeitig aufhören dürfen: Lege für große Vorhaben vorher fest, woran du erkennst, dass du aufhören solltest. Ein geordneter Rückzug ist kein Scheitern, sondern eine Entscheidung.

Wer nach einem Rückschlag die Widerstandskraft des Betriebs stärken will, findet in Unternehmerische Resilienz einen Drei-Phasen-Check. Er hilft, die eigene Verwundbarkeit zu sehen, bevor sie zum Scheitern führt.

Fazit: Warum fällt das Sprechen über Scheitern so schwer?

Die Leitfrage lautete, warum es in Deutschland so schwerfällt, über unternehmerisches Scheitern zu sprechen, und wie Inhaber damit umgehen sollten. Die Antwort auf den ersten Teil liegt im Stigma, das auf zwei Ebenen wirkt. Die Gesellschaft bewertet das Scheitern als Makel, und die Betroffenen übernehmen dieses Urteil. Eine Kultur, die Planung und Verlässlichkeit schätzt, macht diese Übernahme leichter. Fast jeder Zweite nennt die Angst vor dem Scheitern, und in Ländern mit starkem Stigma gründen Gescheiterte seltener erneut.

Die Antwort auf den zweiten Teil ist weder Verschweigen noch Feiern. Beide behandeln jedes Scheitern gleich. Nüchterner und hilfreicher ist es, zwischen Pech, Fehlern und Fehlverhalten zu unterscheiden und jede Art angemessen zu bewerten. Offenheit ist dort am wertvollsten, wo sie am schwersten fällt: bei den eigenen Fehlern.

Ein Land lernt aus dem Scheitern seiner Unternehmer nur so viel, wie diese bereit sind, davon zu erzählen.