Adi Dassler: Handwerk, Sportler und ein Bruderstreit

Warum Adi Dassler für Inhaber lehrreich ist

Die Geschichte von adidas und Puma wird gern als Familienfehde erzählt: zwei Brüder, eine Kleinstadt, zwei Weltkonzerne auf entgegengesetzten Seiten eines Flusses. Das ist ein Teil der Wahrheit. Für Inhaber kleiner und mittlerer Betriebe enthält Adi Dasslers Weg aber zwei Lehren, die über die Anekdote hinausgehen. Die erste betrifft die Art, wie er Produkte entwickelte: nah an denen, die sie nutzten. Die zweite betrifft das, was geschieht, wenn Gesellschafter ihre Konflikte nicht regeln.

Dieses Porträt geht deshalb einer Frage nach: Was zeigt Adi Dasslers Weg über die Entwicklung von Produkten mit Kunden und über die Folgen ungelöster Konflikte unter Gründern? Es stützt sich nur auf öffentlich dokumentierte Angaben, vor allem die Zeittafel der Adi und Käthe Dassler Gedächtnisstiftung, Darstellungen des Unternehmens und Lexikoneinträge. Wo Quellen voneinander abweichen oder Angaben nicht gesichert sind, sage ich das.

Dafür zeichne ich zuerst die Stationen nach, stelle das Modell der Lead User als Denkmodell vor, ordne den Bruderstreit ein und frage am Ende nach den Folgerungen für Inhaber. Die NS-Zeit gehört zur Geschichte und wird nicht ausgespart.

Die Stationen: von der Waschküche zu zwei Weltmarken

Adolf Dassler, genannt Adi, wurde am 3. November 1900 in Herzogenaurach geboren. Er lernte zunächst Bäcker, interessierte sich aber mehr für Sport und das Schuhmachen. 1920 begann er mit Karl Zech in der Waschküche seiner Mutter, Schuhe herzustellen, und entwickelte einen ersten Laufschuh. Am 1. Juli 1924 ließen er und sein älterer Bruder Rudolf die „Gebrüder Dassler Schuhfabrik“ ins Handelsregister eintragen.

1. 1925: Stollen und Spikes

   Erste Fußballschuhe mit Lederstollen und Laufschuhe mit handgeschmiedeten Spikes entstehen.

2. 1928: die ersten Olympischen Spiele

   In Amsterdam tragen erstmals Athleten Dassler-Schuhe. Lina Radke gewinnt Gold über 800 Meter.

3. 1930: Zusammenarbeit mit dem Trainer

   Adi Dassler beginnt, mit dem Leichtathletik-Nationaltrainer Josef Waitzer Wettkampfschuhe zu entwickeln.

4. 1936: Jesse Owens

   Bei den Olympischen Spielen in Berlin gewinnt Jesse Owens vier Goldmedaillen in Dassler-Schuhen. Wie der Kontakt zustande kam, ist nach Angaben von adidas schlecht dokumentiert.

5. 1948 und 1949: Trennung und Neugründung

   Die Brüder entzweien sich unversöhnlich und teilen den Betrieb. Am 18. August 1949 gründet Adi die „Adolf Dassler adidas Sportschuhfabrik“ mit 47 Mitarbeitern und lässt Namen und drei Streifen als Marke eintragen. Rudolf gründet ein eigenes Unternehmen, das als Puma bekannt wird.

6. 1954: Bern

   Die deutsche Nationalmannschaft gewinnt in der Schweiz das Finale gegen Ungarn mit 3:2, auch in Schuhen mit Schraubstollen von adidas. Das Turnier gilt als Durchbruch des Unternehmens.

Adi Dassler starb am 6. September 1978, kurz vor seinem 78. Geburtstag. Seine Frau Käthe, mit der er seit 1934 verheiratet war und die das Unternehmen seit Jahrzehnten mitgeprägt hatte, übernahm die Führung, nach ihrem Tod 1984 der Sohn Horst. Häufig wird angegeben, Adi Dassler habe mehr als 700 Schutzrechte gehalten. Diese Zahl ließ sich für dieses Porträt nicht aus einer Primärquelle bestätigen.

Die NS-Zeit: was dokumentiert ist

Zu einem ehrlichen Porträt gehört die Zeit des Nationalsozialismus. Nach den öffentlich zugänglichen Darstellungen traten beide Brüder 1933 der NSDAP bei. Adi Dassler wurde zur Wehrmacht eingezogen und kehrte nach etwa einem Jahr in den Betrieb zurück. Gegen Ende des Krieges wurde in der Fabrik die Panzerabwehrwaffe Panzerschreck gefertigt, unter Einsatz von Zwangsarbeitern. Im Entnazifizierungsverfahren wurde Adi Dassler zunächst als „minderbelastet“ und später als „Mitläufer“ eingestuft.

Diese Angaben stammen aus Lexikoneinträgen, die sich auf Sekundärliteratur stützen. Über persönliche Motive, die Lage der Zwangsarbeiter im Betrieb und die Verantwortung der beiden Brüder im Einzelnen geben die hier genutzten Quellen keine verlässliche Auskunft. Ich bewerte deshalb nicht über das Dokumentierte hinaus. Festzuhalten ist: Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens enthält ein Kapitel, das nicht zur Legende passt, und es gehört trotzdem dazu.

Das Denkmodell: Entwickeln mit Lead Usern

Der Innovationsforscher Eric von Hippel hat in den 1980er Jahren einen Begriff geprägt, der Adi Dasslers Vorgehen gut beschreibt. Lead User sind Nutzer, die einen Bedarf deutlich früher haben als der breite Markt und die stark davon profitieren, wenn er gelöst wird. Weil sie so viel gewinnen können, entwickeln sie oft selbst Lösungen oder treiben Hersteller dazu an. Ein Unternehmen, das gezielt mit ihnen arbeitet, sieht den Bedarf von morgen schon heute.

Lüthje und Herstatt (2004) haben die Befunde zur Methode zusammengefasst. Sie beschreiben, dass Unternehmen wie 3M oder Hilti mit Lead Usern arbeiten, um das Risiko zu senken, das jede Neuentwicklung mit sich bringt. Die Methode sucht gezielt nach Personen an der Spitze eines Trends und bindet sie in funktionsübergreifende Entwicklungsteams ein. Zugleich halten die Autoren fest, dass die Methode zwar oft zitiert, aber in Theorie und Empirie nur teilweise untermauert ist.

Die Zuordnung ist meine Deutung. Dassler hat nicht nach einer Methode gearbeitet, die erst Jahrzehnte später beschrieben wurde. Das Muster ist aber deutlich: Seine wichtigsten Entwicklungen entstanden im Austausch mit Menschen, die an der Grenze des Möglichen arbeiteten. Die Zeittafel der Gedächtnisstiftung hält fest, dass Adi und Käthe Dassler ab 1948 das Wenige, das sie hatten, mit Kunden, Trainern und Sportlern teilten und lebenslange Freundschaften pflegten.

Wer seine Produkte nur mit dem Durchschnittskunden bespricht, erfährt, was heute gebraucht wird. Wer sie mit den anspruchsvollsten bespricht, erfährt, was morgen gebraucht wird.

Der Bruderstreit: zwei Lesarten

Warum sich die Brüder 1948 trennten, ist nicht abschließend geklärt. Die Zeittafel der Gedächtnisstiftung spricht nur von einer unversöhnlichen Entfremdung. Die erste Lesart sucht die Ursache in den Personen. In vielen Darstellungen wird Adi als stiller Tüftler beschrieben, Rudolf als Verkäufer mit lautem Auftreten. Aus dieser Sicht prallten zwei Charaktere aufeinander, und persönliche Kränkungen aus der Kriegs- und Nachkriegszeit taten ein Übriges. Diese Lesart ist populär, stützt sich aber stark auf Erzählungen, die sich nicht überprüfen lassen.

Die zweite Lesart sieht eine Struktur, die solche Konflikte begünstigt. Zwei Brüder führten gemeinsam ein Unternehmen, ohne dass öffentlich bekannt ist, wie Zuständigkeiten, Entscheidungen und ein möglicher Ausstieg geregelt waren. Dazu kamen die Familien, die im selben Haus lebten, und eine Zeit großer Unsicherheit. Die Konfliktforschung unterscheidet Sach-, Prozess- und Beziehungskonflikte. Der Beitrag Konflikte unter Gesellschaftern beschreibt, wie ungelöste Prozessfragen sich mit der Zeit wie persönliche Kränkungen anfühlen und wie Konflikte nach Friedrich Glasl in neun Stufen eskalieren, bis beide Seiten eigenen Schaden in Kauf nehmen.

Ich halte die zweite Lesart für die nützlichere, ohne die erste auszuschließen. Persönliche Unterschiede gibt es in jedem Gründerteam. Ob sie zur Trennung führen, hängt auch davon ab, ob es Regeln gibt, die einen Konflikt auffangen, bevor er persönlich wird. Welche Themen Gesellschafter früh regeln sollten, beschreibt der Beitrag Was Gesellschafter früh regeln sollten.

Was die Trennung kostete und was sie brachte

Auf den ersten Blick widerlegt der Fall die These, dass Konflikte unter Gesellschaftern schädlich sind. Aus einem Betrieb wurden zwei Weltmarken. Eine Analogie aus dem Alltag zeigt, warum dieser Schluss zu kurz greift. Wer nach einem Hausbrand zwei neue Häuser baut, hat nicht bewiesen, dass der Brand gut war. Er hat bewiesen, dass er bauen kann. Ob ein gemeinsames Unternehmen mit geregeltem Streit noch erfolgreicher gewesen wäre, lässt sich nicht sagen.

Sichtbar sind dagegen die Kosten, die zum Bild eines eskalierten Konflikts passen. Nach übereinstimmenden Darstellungen sprachen die Brüder bis zu ihrem Lebensende nicht mehr miteinander, und die Spaltung zog sich durch Belegschaften und Familien. Für Familienunternehmen heute ist das die eigentliche Warnung: Nicht jeder Streit endet in zwei erfolgreichen Firmen. Häufiger endet er in einer geschwächten. Wie Familie und Betrieb sauber getrennt werden, beschreibt der Beitrag Familienunternehmen führen.

Was Inhaber heute übertragen können

Aus Adi Dasslers Weg lassen sich zwei Gruppen von Prinzipien ableiten: eine für die Entwicklung von Produkten und Leistungen, eine für das Miteinander von Gesellschaftern.

• Benenne drei Kunden, die heute schon Anforderungen stellen, die andere erst in einigen Jahren haben werden.
• Entwickle die nächste Verbesserung deiner Leistung gemeinsam mit diesen Kunden, nicht nur für sie.
• Lade anspruchsvolle Kunden regelmäßig zu einem Gespräch über ihre Probleme ein, etwa in einem kleinen Kundenbeirat.
• Halte mit Mitgesellschaftern schriftlich fest, wer wofür zuständig ist und wie bei Uneinigkeit entschieden wird.
• Regle den Ausstieg, solange Ihr Euch gut versteht.
• Sprich Prozessfragen an, bevor sie sich wie persönliche Kränkungen anfühlen.

Wie Stammkunden die Strategie eines Betriebs schärfen können, beschreibt der Leitfaden Kundenbeirat einrichten. Ein weiteres Porträt über eine Gründung aus dem Handwerk heraus ist das über Margarete Steiff.

Grenzen dieses Porträts

Drei Einschränkungen gehören dazu. Erstens stammen viele Angaben von einer Stiftung, die das Andenken an Adi und Käthe Dassler pflegt, und vom Unternehmen selbst. Unabhängige Quellen sind vor allem Lexikoneinträge. Zweitens sind die Gründe des Bruderstreits und manche Einzelheiten, etwa zu Jesse Owens oder zur Zahl der Schutzrechte, nicht gesichert. Drittens ist die Zuordnung zum Lead-User-Modell eine Deutung von außen. Dassler hat seine Arbeitsweise, soweit bekannt, nicht selbst so beschrieben.

Fazit: Was lehrt Adi Dasslers Weg?

Die Leitfrage lautete, was Adi Dasslers Weg über die Entwicklung von Produkten mit Kunden und über ungelöste Konflikte unter Gründern zeigt. Zur ersten Frage ist die Antwort deutlich. Seine wichtigsten Entwicklungen entstanden im engen Austausch mit Athleten und Trainern, die ihren Bedarf früher hatten als der Markt. Das Modell der Lead User beschreibt dieses Vorgehen treffend, und es ist für kleine Betriebe heute ebenso nutzbar wie damals.

Zur zweiten Frage ist die Antwort unbequemer. Der Streit mit seinem Bruder führte zu zwei erfolgreichen Unternehmen, aber auch zu einer Spaltung, die Familien und Belegschaften über Jahrzehnte prägte. Dass es gut ausging, ist kein Argument für ungeregelte Konflikte. Es ist ein Ausnahmefall, der die Regel bestätigt: Gründer, die ihre Zusammenarbeit früh regeln, müssen nicht hoffen, dass ein Streit am Ende zwei Sieger hervorbringt.