Familienunternehmen führen: Familie und Betrieb sauber trennen

Warum ist es so schwer, Familie und Betrieb zu trennen?

Die meisten Betriebe in Deutschland sind Familienunternehmen. Kern, Mohnen und Toporova (2025) nennen in ihrer Studie einen Anteil von 90 Prozent aller Unternehmen, die mehr als die Hälfte der Beschäftigten stellen. In vielen davon arbeiten Ehepartner, Kinder oder Geschwister mit. Das bringt Vertrauen, kurze Wege und eine Bindung an den Betrieb, die man nicht kaufen kann.

Es bringt aber auch Fragen, die in anderen Betrieben nicht entstehen. Darf die Tochter ohne Erfahrung die Vertriebsleitung übernehmen? Bekommt der Sohn, der im Betrieb arbeitet, mehr als die Schwester, die nur Anteile hält? Wer entscheidet, wenn sich die Eltern uneinig sind? Diese Einordnung geht der Frage nach: Wie trennt ein Familienunternehmen Familie und Betrieb so, dass die Stärken der Familie erhalten bleiben und ihre Konflikte den Betrieb nicht lähmen?

Dafür stelle ich zuerst das bekannteste Modell der Familienunternehmensforschung vor. Danach zeige ich, was Studien über den Wert von Familienbindung und Familienregeln sagen, und wäge zwei Lesarten ab. Am Ende stehen Familienregeln, die auf eine Seite passen. Der Beitrag ist keine Rechts- oder Steuerberatung.

Das Denkmodell: drei Kreise, sieben Rollen

Die Forscher Renato Tagiuri und John Davis haben ein Modell entwickelt, das bis heute die Grundlage vieler Arbeiten bildet (Tagiuri und Davis 1996). Raghavan (2024) bezeichnet es in einem Überblick über die Forschung zu Zielen von Familienunternehmen als deren Basistheorie. Das Drei-Kreise-Modell beschreibt ein Familienunternehmen als drei sich überschneidende Kreise: die Familie, das Eigentum und den Betrieb.

Aus den Überschneidungen ergeben sich sieben Positionen. Ein Familienmitglied kann nur Familie sein, Familie und Eigentümer, Familie und Mitarbeiter oder alles zugleich. Ein angestellter Geschäftsführer ohne Anteile ist nur im Kreis des Betriebs. Jede Position bringt eigene, berechtigte Interessen mit.

Der Nutzen des Modells liegt in einer einfachen Erkenntnis. Viele Konflikte sind keine Charakterfragen, sondern Positionsfragen. Die Schwester, die eine Ausschüttung will, ist nicht gierig, sondern Eigentümerin ohne Gehalt. Der Bruder, der investieren will, ist nicht verschwenderisch, sondern Geschäftsführer mit Blick auf die nächsten zehn Jahre. Wer die Positionen kennt, kann über Interessen sprechen statt über Personen.

Eine Alltagsanalogie: Wer gleichzeitig Trainer und Vater eines Spielers ist, muss auf dem Platz anders sprechen als am Küchentisch. Er bleibt dieselbe Person, aber er trägt zwei Hüte. Probleme entstehen, wenn er am Küchentisch die Aufstellung diskutiert oder auf dem Platz den Vater gibt.

Was Studien über Familie und Erfolg zeigen

Die naheliegende Frage lautet: Ist starker Familieneinfluss gut oder schlecht für den Betrieb? Åberg, Calabrò, Valentino und Kollegen (2024) haben dazu Daten von 1.833 Familienunternehmen aus 33 Ländern ausgewertet. Ihr Befund unterscheidet zwei Dinge, die oft vermischt werden. Kontrolle und Einfluss der Familie hingen nicht mit dem Erfolg zusammen. Die Identifikation der Familienmitglieder mit dem Unternehmen dagegen ging mit besserem Erfolg einher. Dieser Effekt war schwächer, wenn ein Familienmitglied schon sehr lange an der Spitze stand.

Ein zweiter Befund betrifft die Art, wie Entscheidungen fallen. Martin, McKelvie und Lumpkin (2016) fanden in 124 kleinen und mittleren Unternehmen, dass familiengeführte Betriebe Entscheidungen insgesamt stärker beim Inhaber hielten und vor allem operative Fragen selbst behielten. Der Beitrag Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb beschreibt, warum das mit dem Wachstum zum Engpass werden kann.

Für Deutschland zeigen Kern, Mohnen und Toporova (2025) anhand großer Betriebs- und Beschäftigtendaten eine Stärke: Wenn die Familie in der Geschäftsleitung vertreten war, investierten die Betriebe mehr in Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Bei Auswahlverfahren wie Einstellungstests zeigte sich dagegen kein Unterschied.

Erste Lesart: Familie und Betrieb streng trennen

Die eine Lesart empfiehlt eine klare Trennung. Familienmitglieder werden im Betrieb behandelt wie alle anderen: gleiche Auswahl, gleiche Bezahlung, gleiche Maßstäbe. Familienfragen werden außerhalb des Betriebs besprochen. Für den Eintritt in den Betrieb gelten feste Voraussetzungen.

Dafür spricht eine Fallstudie von Rodriguez-Garcia und Menéndez-Requejo (2023). Sie führten 24 Interviews in acht spanischen Familienunternehmen, die seit mindestens zwei Jahren eine schriftliche Familienverfassung hatten, also eine Vereinbarung der Familie über ihr Verhältnis zum Unternehmen. Bei allen acht war mindestens die zweite Generation beteiligt. Den häufigsten Anlass für eine solche Verfassung bildete die Nachfolge.

Die Autoren fanden, dass die Verfassung drei von vier typischen Interessenkonflikten verringerte: zwischen Familieneigentümern und Geschäftsführung, zwischen Familiengesellschaftern untereinander und mit der weiteren Familie. Als wichtige Vereinbarungen nennen sie Anforderungen an Ausbildung und Berufserfahrung für Familienmitglieder, die in den Betrieb eintreten wollen, Regeln für die Übertragung von Anteilen und eigene Gremien für Familienfragen. Gläubiger wie Banken wussten von diesen Vereinbarungen allerdings meist nichts.

Zweite Lesart: Familie als Stärke bewusst einbinden

Die Gegenposition warnt davor, aus einem Familienunternehmen ein gewöhnliches Unternehmen mit Familienbesitz zu machen. Der Befund von Åberg und Kollegen spricht dafür, dass gerade die Identifikation der Familie ein Vorteil ist. Wer die Familie nur noch als Anteilseigner behandelt, riskiert diese Bindung.

Eine Studie von Voordeckers, Martinez-Romero und Rojo-Ramirez (2024) mit spanischen Familienunternehmen ergänzt das um eine Warnung. Sie unterschieden drei Stufen der Familienregeln: informell, mit Familienrat und mit schriftlicher Familienverfassung. Betriebe mit Familienverfassung hatten die niedrigste Renditeerwartung der Gesellschafter, was auf mehr Geduld und Vertrauen hindeutet. Überraschend lagen Betriebe mit Familienrat aber über den informell geführten. Die Autoren deuten das als Zeichen für Gremien, die nur der Form halber eingerichtet wurden und nicht zum tatsächlichen Bedarf passten.

Ich halte eine Verbindung beider Lesarten für richtig, aber mit klarer Aufgabenteilung. Getrennt werden müssen Rollen und Regeln: wer welchen Hut trägt, wer wofür bezahlt wird, wer was entscheidet. Verbunden bleiben dürfen Identifikation und Werte. Die Familie soll sich als Teil des Unternehmens fühlen, aber nicht jedes Familienmitglied soll im Betrieb mitreden. Wie Werte im Alltag wirken, ohne auf Plakaten zu enden, beschreibt der Beitrag Unternehmenswerte, die im Alltag gelten.

Familie und Betrieb zu trennen heißt nicht, die Familie aus dem Betrieb zu drängen. Es heißt, dass jeder weiß, in welcher Rolle er gerade spricht.

Familienregeln auf einer Seite: fünf Fragen

Eine vollständige Familienverfassung ist für einen Betrieb mit 15 Mitarbeitern und zwei Generationen oft zu viel. Die Befunde zum Familienrat zeigen außerdem, dass Gremien ohne Bedarf eher schaden. Ein einfacher Anfang sind Familienregeln, die auf eine Seite passen und fünf Fragen beantworten.

1. Eintritt

   Unter welchen Voraussetzungen tritt ein Familienmitglied in den Betrieb ein? Zum Beispiel: abgeschlossene Ausbildung, einige Jahre Berufserfahrung außerhalb, eine freie Stelle, die auch ausgeschrieben würde.

2. Rolle

   Welche Stelle hat das Familienmitglied, wem berichtet es, und wer beurteilt seine Arbeit? Möglichst nicht der eigene Elternteil allein.

3. Bezahlung

   Familienmitglieder im Betrieb werden für ihre Arbeit marktüblich bezahlt. Ausschüttungen an Eigentümer sind davon getrennt und gelten für alle Gesellschafter gleich.

4. Entscheidungen

   Was entscheidet die Geschäftsführung, was die Gesellschafterversammlung, was die Familie? Familienfragen gehören nicht in die Betriebsbesprechung.

5. Ausstieg

   Was geschieht, wenn ein Familienmitglied den Betrieb verlassen oder seine Anteile verkaufen will? Wer hat ein Vorkaufsrecht, wie wird bewertet?

Wie Familienregeln im Alltag halten

Regeln auf Papier sind wenig wert, wenn sie beim ersten Konflikt beiseitegelegt werden. Fünf Gewohnheiten helfen, dass sie halten. Sie leiten sich aus den Befunden ab und sind an die Größe kleiner Betriebe angepasst.

• Getrennte Termine: Ein Familientreffen im Jahr für Familienfragen, getrennt von der Gesellschafterversammlung und den Betriebsbesprechungen.
• Hut ansagen: In schwierigen Gesprächen sagt jeder, in welcher Rolle er spricht: als Eigentümer, als Geschäftsführer oder als Familienmitglied.
• Fremder Blick: Mindestens eine Person ohne Familienbindung, etwa ein Beiratsmitglied oder eine Führungskraft, beurteilt die Arbeit von Familienmitgliedern mit.
• Regeln vor dem Anlass: Regeln für Eintritt und Ausstieg werden aufgeschrieben, bevor jemand konkret eintreten oder aussteigen will.
• Regelmäßige Überprüfung: Alle zwei bis drei Jahre wird geprüft, ob die Regeln noch zur Familie und zum Betrieb passen.

Für den fremden Blick kann ein Beirat sinnvoll sein. Wann er sich lohnt, beschreibt der Beitrag Ein Beirat für den Mittelstand. Wenn bereits Streit unter Gesellschaftern besteht, hilft der Beitrag Konflikte unter Gesellschaftern. Und weil die Übergabe an die nächste Generation der häufigste Anlass für Familienregeln ist, lohnt der Blick in den Beitrag Nachfolge und Vertrieb, der zeigt, wie Kundenbeziehungen vom Inhaber auf den Nachfolger übergehen.

Auch angestellte Mitarbeiter ohne Familienbindung profitieren von klaren Regeln. Wer sieht, dass Familienmitglieder nach denselben Maßstäben beurteilt werden, bleibt eher. Mehr dazu im Beitrag Mitarbeiterbindung im kleinen Betrieb.

Fazit: Wie trennt man Familie und Betrieb?

Die Leitfrage lautete, wie ein Familienunternehmen Familie und Betrieb so trennt, dass die Stärken der Familie erhalten bleiben und ihre Konflikte den Betrieb nicht lähmen. Die Antwort lautet: Getrennt werden Rollen, Bezahlung und Entscheidungswege, verbunden bleiben Identifikation und Werte. Das Drei-Kreise-Modell hilft, Konflikte als Fragen der Position statt der Person zu verstehen. Die Studien zeigen, dass nicht Familienkontrolle, sondern Identifikation mit dem Erfolg zusammenhängt, und dass Familienregeln nur wirken, wenn sie ernsthaft gelebt und nicht nur der Form halber eingeführt werden.

Was du diese Woche tun kannst

1. Zeichne die drei Kreise und trage jedes Familienmitglied und jede Führungskraft an der richtigen Stelle ein.
2. Notiere für die letzten zwei Jahre, bei welchen der fünf Fragen Streit entstanden ist.
3. Schreibe zur dringendsten Frage einen Regelvorschlag auf eine halbe Seite.
4. Bespreche ihn beim nächsten Familientreffen, nicht in der Betriebsbesprechung.

Ein Familienunternehmen hält über Generationen, wenn die Familie zusammenhält. Es hält aber nur, wenn der Betrieb nicht davon abhängt, dass sie es immer tut.