Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb: vom Macher zum Gestalter

Warum passt die Rolle des Inhabers irgendwann nicht mehr zum Betrieb?

In einem Betrieb mit fünf Leuten ist der Inhaber Verkäufer, Fachkraft, Einkäufer und Personalchef zugleich. Das ist kein Fehler, sondern der Grund, warum der Betrieb existiert. Mit zwanzig oder vierzig Leuten ändert sich die Lage. Die Zahl der Entscheidungen wächst schneller als die Zahl der Stunden, die ein Mensch arbeiten kann, und die Gewohnheiten aus der Gründungszeit bremsen.

Viele Inhaber spüren das, ohne es benennen zu können. Sie arbeiten mehr, der Betrieb wird nicht schneller, und Mitarbeiter warten auf Entscheidungen. Dieser Beitrag geht der Frage nach: Wie verändert sich die Rolle des Inhabers, wenn ein Betrieb wächst, und woran erkennt er, dass der nächste Wechsel ansteht?

Dafür stelle ich zuerst ein klassisches Modell aus der Organisationsforschung vor, das Phasenmodell von Larry Greiner. Danach wäge ich zwei Lesarten ab, wie weit sich ein Inhaber zurückziehen sollte. Am Ende steht eine Rollen-Inventur, die du mit deinem eigenen Kalender durchgehen kannst.

Macher und Gestalter: zwei Rollen, eine Person

Zwei Begriffe tragen diesen Beitrag. Der Macher erzeugt Ergebnisse durch eigene Arbeit: Er verkauft, plant, packt an und löst Probleme selbst. Der Gestalter erzeugt Ergebnisse durch andere: Er legt Richtung, Zuständigkeiten und Maßstäbe fest und sorgt dafür, dass der Betrieb ohne sein ständiges Eingreifen funktioniert.

Der Beitrag Vom Gründer zum Unternehmer beschreibt diesen Wechsel aus Sicht des Delegierens, mit dem Kalendertest und der Ergebnis-Übergabe. Hier geht es um die Frage davor: Warum der Wechsel überhaupt nötig wird und warum er sich nicht einmal, sondern mehrmals vollzieht.

Eine Alltagsanalogie hilft. Wer ein Haus selbst baut, mauert, verlegt Leitungen und deckt das Dach. Wer eine Siedlung baut, kann keine einzige Wand mehr selbst mauern, ohne dass anderswo die Arbeit stillsteht. Er plant, koordiniert und prüft. Beide sind Bauleute, aber ihre Arbeit hat sich vollständig verändert.

Ein Inhaber, der im wachsenden Betrieb Macher bleibt, wird nicht fleißiger. Er wird zum Engpass mit Geschäftsführertitel.

Greiners Phasenmodell: Wachstum endet in Führungskrisen

Der Organisationsforscher Larry Greiner veröffentlichte 1972 in der Harvard Business Review ein Modell, das bis heute zitiert wird (Greiner 1972, Neuauflage 1998). Seine Grundthese: Wachsende Organisationen durchlaufen Phasen ruhiger Entwicklung, die er Evolution nennt, und dazwischen Phasen des Umbruchs, die er Revolution nennt. Jede Phase hat ein vorherrschendes Thema. Greiner nennt Kreativität, Leitung, Delegation, Koordination und Zusammenarbeit.

Der zentrale Gedanke steht schon im Untertitel der Neuauflage: Führungspraktiken, die in einer Phase gut funktionieren, können in der nächsten eine Krise auslösen. Die Lösung einer Phase wird zum Problem der folgenden. Wer das weiß, kann die nächste Krise erwarten, statt von ihr überrascht zu werden. Nach Greiner erleben Unternehmen, die eine solche Krise überstehen, häufig vier bis acht Jahre stetigen Wachstums, bevor der nächste Umbruch kommt.

Für die meisten kleinen und mittleren Betriebe sind die ersten drei Phasen relevant. Die Krise der Führung entsteht, wenn ein Betrieb zu groß geworden ist, um nur über die Person des Gründers zu laufen. Die Krise der Selbstständigkeit entsteht, wenn der Inhaber die Leitung übernommen hat, aber alles bei ihm zusammenläuft. Hier steckt der Wechsel vom Macher zum Gestalter.

Was das Modell leistet und wo seine Grenzen liegen

Greiner betont selbst, dass sein Modell aus Fallgeschichten und vorhandener Forschung abgeleitet ist und kein gemessenes Gesetz beschreibt. Er nennt fünf Größen, die zusammenwirken: Alter und Größe der Organisation, die Phasen der Evolution, die Phasen der Revolution und das Wachstum der Branche. Ein Betrieb, der nicht größer wird, kann dieselben Führungsfragen über lange Zeit behalten. In schnell wachsenden Branchen folgen die Krisen dichter aufeinander.

Daraus folgen zwei Grenzen. Erstens ist die Reihenfolge der Phasen ein Muster, keine feste Abfolge. Ein Handwerksbetrieb mit zwölf Leuten muss die Phase der Koordination nie erreichen. Zweitens beschreibt das Modell große Organisationen besser als kleine. Für einen inhabergeführten Betrieb ist es vor allem als Frühwarnsystem nützlich: Es sagt, welche Art von Problem als Nächstes wahrscheinlich ist.

Erste Lesart: Der Inhaber muss sich zurückziehen

Die verbreitete Empfehlung lautet: Der Inhaber muss loslassen. Er soll sich aus dem Tagesgeschäft lösen, Verantwortung abgeben und am Unternehmen arbeiten statt im Unternehmen. Für diese Lesart spricht, dass zentrale Entscheidungen in kleinen Betrieben tatsächlich ein häufiger Engpass sind.

Martin, McKelvie und Lumpkin (2016) haben in 124 kleinen und mittleren Unternehmen untersucht, welche Entscheidungen Inhaber selbst treffen und welche sie abgeben. Familiengeführte Betriebe hielten Entscheidungen insgesamt stärker beim Inhaber und behielten vor allem operative Fragen, während andere Betriebe eher Personalentscheidungen zentral hielten. Die Studie zeigt damit, dass Zentralisierung kein Naturgesetz ist, sondern eine Gewohnheit, die sich zwischen Betrieben deutlich unterscheidet.

Dazu passt eine Fallstudie aus Neuseeland. Ho, Kapukotuwa und Wang (2026) haben begleitet, wie drei kleine Gastronomiebetriebe beim Wachstum ihre Personalabläufe formalisierten. Das gelang nicht durch Vorgaben des Gründers, sondern dadurch, dass Gründer und Team ihre Vorstellungen abglichen und daraus gemeinsam Routinen machten. Die Studie ist klein und auf eine Branche beschränkt. Sie zeigt aber, dass der Rückzug des Inhabers nicht einfach ein Weggehen ist, sondern ein gemeinsamer Aufbau von Regeln.

Zweite Lesart: Der Inhaber ist der Vorteil des Betriebs

Die Gegenposition erinnert daran, warum inhabergeführte Betriebe oft erfolgreich sind. Schulze und Zellweger (2021) argumentieren, dass Eigentum in der Hand des Geschäftsführers Vorteile schafft: Er denkt langfristig, trägt das Risiko selbst und kann glaubwürdige Zusagen machen. Ein Inhaber, der sich vollständig zurückzieht, gibt genau diese Vorteile auf.

Dieselben Autoren benennen aber auch die Kehrseite. Weil der Inhaber sich selbst kontrolliert, entstehen Risiken für Verlässlichkeit, für Entscheidungen aus eigenem Interesse und für die Nachfolge. Dagegen helfen nach ihrer Analyse vier Mechanismen: soziale Bindungen und Verpflichtungen, das Übertragen von Entscheidungsbefugnis an Führungskräfte, die Unterordnung unter ein Gremium wie einen Beirat und die teilweise Abgabe von Eigentum. Jeder dieser Mechanismen schwächt zugleich einen Teil der Vorteile. Die Autoren sprechen von einem Kontrolldilemma.

Damit ist die Frage nicht, ob der Inhaber sich zurückzieht, sondern wovon. Wer Richtung, Werte und die wichtigsten Beziehungen behält und das Tagesgeschäft abgibt, bewahrt die Vorteile des Eigentümers und beseitigt den Engpass. Wie ein Beirat dabei helfen kann, beschreibt der Beitrag Ein Beirat für den Mittelstand.

Die Rollen-Inventur: Was bleibt, was geht, was fehlt?

Aus beiden Lesarten folgt ein Werkzeug, das die Abwägung für den eigenen Betrieb konkret macht. Die Rollen-Inventur ordnet alle Tätigkeiten des Inhabers in vier Felder. Sie dauert etwa eine Stunde und stützt sich auf den Kalender der letzten zwei Wochen.

1. Tätigkeiten sammeln

   Schreibe alle wiederkehrenden Tätigkeiten der letzten zwei Wochen auf, vom Angebot bis zur Urlaubsplanung. Zwanzig bis vierzig Einträge sind üblich.

2. Bleibt beim Inhaber

   Markiere, was nur du tun solltest: Richtung, Besetzung der Schlüsselstellen, Maßstäbe für gute Arbeit, wenige wichtige Kundenbeziehungen.

3. Wird abgegeben

   Markiere, was ein anderer mit klarem Rahmen tun könnte. Notiere daneben, wer und bis wann.

4. Fehlt bisher

   Schreibe auf, was als Gestalter zu tun wäre und gerade niemand tut, etwa Kennzahlen prüfen, Führungskräfte entwickeln, Regeln überarbeiten.

5. Phase bestimmen

   Prüfe mit der Tabelle oben, welche Krise sich ankündigt. Viele Rückfragen deuten auf die Krise der Selbstständigkeit, auseinanderlaufende Bereiche auf die Krise der Kontrolle.

Die Aufgaben, die abgegeben werden, brauchen eine saubere Übergabe. Wie das gelingt, beschreiben die Beiträge Aufgaben delegieren mit klarer Übergabe und Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix. Für den Vertrieb, wo der Wechsel oft am schwersten fällt, gibt es den Beitrag Vertrieb abgeben.

Fazit: Wie verändert sich die Rolle des Inhabers?

Die Leitfrage lautete, wie sich die Rolle des Inhabers mit dem Wachstum verändert und woran er den nächsten Wechsel erkennt. Greiners Modell gibt eine klare Antwort auf den zweiten Teil: am Muster der Krise. Wenn Probleme auftreten, die mit mehr Einsatz nicht kleiner werden, sind sie oft die Folge einer Führungspraxis, die zur letzten Phase gepasst hat.

Auf den ersten Teil antworten die beiden Lesarten gemeinsam. Der Inhaber wird vom Macher zum Gestalter, aber er verschwindet nicht. Er gibt das Tagesgeschäft ab und behält Richtung, Besetzung, Maßstäbe und wenige Schlüsselbeziehungen. Das ist weniger Rückzug als Konzentration. Ich halte diese Konzentration für den wichtigeren Hebel als jede neue Struktur, weil jede Struktur nur so gut ist wie die Klarheit dessen, der sie setzt.

Für diese Woche reicht ein Schritt: Mach die Rollen-Inventur und fülle das Feld „Fehlt bisher“ mit drei Einträgen. Reserviere für einen davon zwei feste Stunden im Kalender, so wie es der Beitrag Zeitmanagement für Inhaber für den Vertrieb vorschlägt.

Ein Betrieb wächst über seinen Inhaber hinaus, wenn dieser aufhört, die beste Fachkraft zu sein, und anfängt, die beste Umgebung für Fachkräfte zu bauen.