Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix: Anleitung und Beispiel

Warum bleiben Aufgaben liegen, obwohl alle beteiligt sind?

Ein Kunde fragt nach einer Sonderanfertigung. Der Vertrieb braucht eine Machbarkeitsprüfung von der Technik, die Technik braucht genaue Maße vom Vertrieb, und der Einkauf weiß nicht, ob er das Material schon reservieren soll. Nach einer Woche ruft der Kunde an, und alle drei sagen ehrlich, sie hätten auf die anderen gewartet.

Solche Lücken entstehen nicht aus Nachlässigkeit. Sie entstehen, weil niemand ausgesprochen hat, wer für das Ergebnis geradesteht und wer nur zuliefert. Daraus ergibt sich die Leitfrage dieses Beitrags: Wann hilft eine RACI-Matrix einem kleinen Betrieb, Zuständigkeiten zu klären, und wie setzt man sie ein, ohne Bürokratie zu erzeugen?

Dafür erklären wir zuerst die vier Rollen und das Denkmodell der Rollenklarheit, das hinter der Matrix steht. Danach geht es um Befunde zu unklaren Rollen und um zwei Sichtweisen auf das Werkzeug. Es folgen eine Anleitung, ein Beispiel und die Prüfregeln, an denen sich eine gute Matrix erkennen lässt.

Wo alle zuständig sind, ist die Lücke bereits eingeplant.

Was bedeuten R, A, C und I?

Die RACI-Matrix ist eine Tabelle, in der die Zeilen Tätigkeiten oder Entscheidungen eines Ablaufs enthalten und die Spalten die beteiligten Personen oder Rollen. In jede Zelle wird eingetragen, welche Rolle die Person bei dieser Tätigkeit hat. Die Methode gehört zu den sogenannten Verantwortlichkeitsmatrizen, die im Projektmanagement seit Jahrzehnten genutzt werden (Kerzner und Zeitoun 2026).

Der Unterschied zwischen R und A ist der Kern der Methode. Kerzner und Zeitoun (2026) bringen ihn auf eine Formel: Ohne Durchführungsverantwortung gibt es keine Ergebnisverantwortung, aber Durchführungsverantwortung gibt es sehr wohl ohne Ergebnisverantwortung. Viele Betriebe haben genug Menschen, die etwas tun. Was fehlt, ist die eine Person, die für das Ergebnis einsteht und am Ende Ja oder Nein sagt. In kleinen Betrieben sind R und A oft dieselbe Person. Das ist erlaubt und sogar häufig richtig.

Auch C und I werden gern verwechselt. Wer ein C ist, muss vor der Entscheidung gehört werden, und das kostet Zeit. Wer ein I ist, erfährt das Ergebnis danach. Jedes C, das eigentlich ein I sein könnte, verlangsamt den Ablauf.

Rollenklarheit: Was die Forschung über unklare Zuständigkeiten weiß

Hinter der Matrix steht ein Denkmodell aus der Organisationspsychologie, die Rollentheorie. Sie beschreibt eine Rolle als das Bündel von Erwartungen, das andere an eine Person in ihrer Stelle richten. Zwei Störungen werden unterschieden. Rollenambiguität heißt, dass die Person nicht genau weiß, was von ihr erwartet wird und wofür sie zuständig ist. Rollenkonflikt heißt, dass sich die Erwartungen widersprechen, etwa wenn der Vertrieb schnelle Zusagen und die Technik vollständige Prüfungen verlangt.

Tubre und Collins (2000) haben in einer Metaanalyse die Studien zu beiden Störungen und zur Arbeitsleistung zusammengefasst. Rollenambiguität hing mit schlechterer Leistung zusammen, mit einem mittleren Zusammenhang von minus 0,21. Für Rollenkonflikt war der Zusammenhang dagegen vernachlässigbar, bei minus 0,07. Gilboa, Shirom, Fried und Cooper (2008) bestätigten das Muster mit 169 Stichproben und über 35.000 Beschäftigten: Unter sieben untersuchten Belastungen hingen Rollenambiguität und behindernde Arbeitsbedingungen am stärksten mit schlechterer Leistung zusammen.

Für einen kleinen Betrieb ist dieser Befund aufschlussreich. Widersprüchliche Erwartungen lassen sich offenbar aushalten, solange klar ist, wer was verantwortet. Unklarheit über die eigene Zuständigkeit schadet dagegen messbar. Eine Befragung von 511 Beschäftigten in zehn Pflegeeinrichtungen fand zudem, dass formalisierte Abläufe und als fair erlebte Verfahren mit weniger Rollenambiguität einhergehen (Rai 2016). Alle drei Studien zeigen Zusammenhänge und keine nachgewiesene Ursache. Sie stammen auch nicht aus kleinen Betrieben. Die Richtung ist aber eindeutig: Klarheit über Zuständigkeiten ist kein Formalismus, sondern eine Arbeitsbedingung.

Klarheitswerkzeug oder Bürokratie? Zwei Sichtweisen auf RACI

Die erste Sichtweise sieht in der RACI-Matrix ein schlichtes Werkzeug, um das zu klären, was die Forschung als wichtig belegt. Eine Untersuchung von Softwareprojekten in Indien stellte fest, dass Verantwortlichkeitsmatrizen dort kaum oder nur halbherzig genutzt wurden, und sah darin einen Grund für Verzug und Kostenüberschreitungen (Khan und Quraishi 2014). Kerzner und Zeitoun (2026) beschreiben, wie in früheren Projektorganisationen jeder Verantwortung spürte, aber niemand Rechenschaft übernahm, mit dem Ergebnis gegenseitiger Schuldzuweisungen.

Die zweite Sichtweise ist skeptisch, und sie hat gute Gründe. Eine Matrix mit vierzig Zeilen und zwölf Spalten, in der jede zweite Zelle ein C trägt, klärt nichts. Sie wird einmal erstellt, im Projektordner abgelegt und nie wieder geöffnet. Und sie kann ein Führungsproblem verdecken: Wer als A eingetragen ist, aber keine Befugnis hat, zu entscheiden, ist nur auf dem Papier verantwortlich. Kerzner und Zeitoun (2026) betonen deshalb, dass Ergebnisverantwortung immer auch Entscheidungsbefugnis braucht.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für unterschiedliche Anwendungsfälle. Für Abläufe, die innerhalb einer Abteilung bleiben, reicht meist ein Name je Schritt, wie ihn die Ein-Seiten-Methode vorsieht. Die RACI-Matrix lohnt sich dort, wo ein Vorgang über Abteilungsgrenzen läuft und regelmäßig liegen bleibt. Genau an diesen Stellen gehen nach dem Beitrag Schnittstellen zwischen Abteilungen die meisten Informationen verloren.

Wie erstellst du eine RACI-Matrix in einer Stunde?

1. Einen Ablauf wählen (5 Minuten)

   Nimm den Vorgang, der am häufigsten zwischen Abteilungen hängen bleibt. Nicht „Auftragsabwicklung“, sondern „Sonderanfrage bis zum Angebot“.

2. Tätigkeiten und Entscheidungen auflisten (15 Minuten)

   Fünf bis zehn Zeilen, jede mit einem Verb: prüfen, kalkulieren, freigeben, bestellen. Entscheidungen bekommen eine eigene Zeile.

3. Beteiligte als Spalten eintragen (5 Minuten)

   Rollen statt Namen, wo es mehrere Personen in derselben Rolle gibt. Nur wer wirklich beteiligt ist.

4. Erst die A setzen (10 Minuten)

   Für jede Zeile zuerst die eine Person, die das Ergebnis verantwortet. Erst danach R, C und I.

5. Mit allen Beteiligten durchgehen (20 Minuten)

   Jeder bestätigt seine Einträge. Widerspruch an dieser Stelle ist erwünscht, denn hier zeigen sich die eigentlichen Unklarheiten.

6. Ablegen und verwenden (5 Minuten)

   Die Matrix liegt neben der Beschreibung des Ablaufs, nicht in einem eigenen Ordner.

Der vierte Schritt ist der wichtigste. Wer mit R anfängt, füllt die Matrix mit allen, die etwas tun, und streitet am Ende über das A. Wer mit A anfängt, muss die schwierige Frage zuerst beantworten, und die übrigen Einträge ergeben sich leichter.

Beispiel: RACI für eine Sonderanfrage

Das folgende Beispiel zeigt die Matrix für den Ablauf „Sonderanfrage bis zum Angebot“ in einem Fertigungsbetrieb mit 30 Beschäftigten. Die Einträge sind ein Beispiel und müssen an den eigenen Betrieb angepasst werden.

Auffällig ist, wie wenig der Inhaber vorkommt. Er ist nur dort A, wo eine Preisgrenze überschritten wird. Alle anderen Entscheidungen liegen bei der Abteilung, die das Wissen hat. Wie solche Freigabegrenzen für Bestellungen aussehen können, zeigt der Beitrag Einkauf und Freigaben.

Vor der Bereinigung sah die Matrix in diesem Beispiel anders aus. Die Inhaberin hat die zwölf Zeilen der ersten Fassung mit den Prüfregeln aus dem nächsten Abschnitt durchgesehen und dabei die folgenden Mängel gezählt.

Woran erkennst du eine gute RACI-Matrix?

Eine Matrix lässt sich in wenigen Minuten prüfen. Lies dafür zuerst jede Zeile, dann jede Spalte.

• Jede Zeile hat genau ein A und mindestens ein R.
• Jede Zeile hat höchstens zwei C. Mehr sind ein Zeichen für fehlendes Vertrauen oder einen zu großen Schritt.
• Jede Person, die als A eingetragen ist, hat auch die Befugnis, zu entscheiden.
• Keine Spalte ist voller A. Wer überall A ist, wird zum Engpass.
• Keine Spalte ist leer. Wer nirgends eine Rolle hat, gehört nicht in die Matrix.
• Die Matrix hat nicht mehr als zehn Zeilen. Längere Abläufe werden geteilt.

Die Spaltenprüfung deckt oft das eigentliche Problem eines kleinen Betriebs auf. Steht in der Spalte des Inhabers bei jeder zweiten Zeile ein A, ist die Matrix ehrlich, aber der Ablauf nicht gesund. Dann hilft keine Tabelle, sondern eine Übergabe von Verantwortung. Wie das geht, beschreibt der Beitrag Aufgaben delegieren mit klarer Übergabe. Für Projekte, in denen jeder Meilenstein ohnehin genau einen Namen hat, ergänzt die Matrix den Projektplan auf einer Seite nur dort, wo mehrere Abteilungen zusammenarbeiten.

Fazit: Wann eine RACI-Matrix einem kleinen Betrieb hilft

Am Anfang stand die Frage, wann eine RACI-Matrix einem kleinen Betrieb hilft und wie man sie ohne Bürokratie einsetzt. Die Antwort: Sie hilft dort, wo Vorgänge über Abteilungsgrenzen laufen und regelmäßig liegen bleiben. Sie wirkt, wenn jede Zeile genau ein A hat, die A auch entscheiden dürfen und die Zahl der C klein bleibt. Für Abläufe in einer Hand ist sie überflüssig.

Wie gezeigt, hängt unklare Zuständigkeit in großen Metaanalysen stabiler mit schlechterer Leistung zusammen als widersprüchliche Erwartungen. Das spricht dafür, Zuständigkeiten ausdrücklich zu klären, und dagegen, sie dem Zufall zu überlassen. Gleichzeitig wird eine Matrix, die alle denkbaren Beteiligten aufnimmt, selbst zur Ursache von Unklarheit. Am Ende gilt eine einfache Feststellung: Eine RACI-Matrix ist so gut wie die eine Frage, die sie in jeder Zeile beantwortet, nämlich wer am Ende Ja oder Nein sagt.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Frage in Eurer nächsten Runde: Welcher Vorgang bleibt bei uns am häufigsten zwischen zwei Abteilungen liegen?
2. Liste für diesen Vorgang fünf bis zehn Tätigkeiten und Entscheidungen auf.
3. Setze zuerst für jede Zeile das eine A, erst danach R, C und I.
4. Geh die Matrix mit allen Beteiligten in 20 Minuten durch und prüfe sie mit den sechs Regeln.
5. Lege sie neben die Beschreibung des Ablaufs und schau nach vier Wochen, ob der Vorgang schneller läuft.

Wenn sich eine Lücke auch mit der Matrix nicht schließt, liegt das meist nicht an der Tabelle, sondern an einer Entscheidung, die noch niemand treffen wollte. Auch das ist ein nützliches Ergebnis.