Schnittstellen zwischen Abteilungen: wo Informationen verloren gehen

Warum an Schnittstellen zwischen Abteilungen Informationen verloren gehen

Im Verkaufsgespräch erwähnt der Kunde, dass die Anlage wegen einer Hallendecke nicht höher als 2,80 Meter sein darf. Der Verkäufer notiert es. Im Angebot steht es als Fußnote, in der Auftragsbestätigung nicht mehr, und die Konstruktion plant die Standardhöhe. Niemand hat etwas falsch gemacht, und trotzdem ist die Information auf dem Weg durch drei Abteilungen verschwunden.

Solche Fälle sind kein Zeichen schlechter Mitarbeiter. Sie entstehen, weil jede Abteilung eigene Ziele, eigene Werkzeuge und eine eigene Vorstellung davon hat, was wichtig ist. Je mehr ein Betrieb wächst, desto mehr solcher Übergänge gibt es. Die naheliegende Antwort ist mehr Information: mehr Felder im System, mehr Verteiler, mehr Abstimmungsrunden.

Dieser Beitrag fragt, ob das stimmt: Was verhindert Informationsverluste zwischen Abteilungen besser, mehr Austausch oder mehr gemeinsame Verantwortung? Dafür klären wir zuerst, was eine Schnittstelle ist, stellen dann ein Denkmodell aus der Forschung zur Zusammenarbeit von Abteilungen vor, prüfen die Befunde und leiten daraus ab, was ein Inhaber tun kann.

Information geht nicht verloren, weil sie fehlt, sondern weil sich niemand auf der anderen Seite für sie verantwortlich fühlt.

Was ist eine Schnittstelle, und warum wirkt sie wie stille Post?

Eine Schnittstelle ist jede Stelle, an der Arbeit oder Information von einer organisatorischen Einheit an eine andere übergeht. Typische Schnittstellen in einem kleinen oder mittleren Betrieb liegen zwischen Vertrieb und Auftragsabwicklung, zwischen Auftragsabwicklung und Fertigung oder Montage, zwischen Fertigung und Buchhaltung sowie zwischen Kundendienst und Vertrieb.

Das Kinderspiel stille Post beschreibt gut, was dort geschieht. Jede Station gibt weiter, was sie verstanden hat, nicht was gesagt wurde. Jede lässt weg, was ihr unwichtig erscheint, und am Ende kommt eine Nachricht an, die niemand so gesendet hat. In einem Betrieb kommt hinzu, dass jede Station unter Zeitdruck steht und die Information in ein anderes Werkzeug überträgt.

Die Abbildung zeigt einen Verlauf, den viele Betriebe aus Reklamationen kennen. Der größte Verlust entsteht selten an einer einzelnen Stelle. Er verteilt sich auf mehrere Übergänge, an denen jeweils nur ein wenig verloren geht.

Das Denkmodell: Interaktion und Kollaboration

Der Marketingforscher Kenneth Kahn hat in den 1990er-Jahren vorgeschlagen, die Zusammenarbeit von Abteilungen, in der Fachsprache Integration, in zwei Bestandteile zu zerlegen. Interaktion umfasst die formellen, greifbaren Kontakte: Besprechungen, Berichte, Telefonate, der Austausch von Dokumenten. Sie lässt sich anordnen und zählen. Kollaboration umfasst das gemeinsame Arbeiten: Ziele teilen, Ressourcen und Ideen austauschen, gemeinsam Verantwortung für ein Ergebnis übernehmen. Sie ist freiwillig und lässt sich nicht verordnen.

Das Modell ist nützlich, weil es eine Verwechslung sichtbar macht, die in vielen Betrieben passiert. Wer auf Abstimmungsprobleme mit mehr Terminen und Verteilern reagiert, erhöht die Interaktion. Ob sich dadurch die Kollaboration verbessert, ist eine andere Frage.

Was Studien über die Zusammenarbeit von Abteilungen zeigen

Ellinger, Daugherty und Keller (2000) haben das Modell in einer Befragung von Logistikleitern in US-amerikanischen Industrieunternehmen geprüft. Von 360 Managern, die vorab zugesagt hatten, antworteten 309, eine Quote von 60,4 Prozent. Gefragt wurde nach drei Formen der Zusammenarbeit zwischen Logistik und Marketing: Informationsaustausch, Rücksprachen und Kollaboration. Das Ergebnis widerspricht der naheliegenden Annahme. Mehr Informationsaustausch hatte keinen messbaren Zusammenhang mit der wahrgenommenen Qualität der Zusammenarbeit. Häufigere Rücksprachen hingen sogar leicht negativ damit zusammen. Kollaboration dagegen hatte mit Abstand den stärksten positiven Zusammenhang.

Die Autoren folgern, dass es wenig bringt, Abteilungen mit unterschiedlichen Sichtweisen einfach zu mehr Informationsaustausch zu verpflichten. Berichte und Unterlagen, die die andere Seite nicht für nützlich hält, verändern nichts. Eine gute Beziehung zwischen den Abteilungen hing ihrerseits mit besserer Lieferleistung zusammen, und diese mit besserem Unternehmenserfolg. Ein direkter Zusammenhang zwischen guter Beziehung und Unternehmenserfolg zeigte sich nicht. Die Wirkung läuft also über die Leistung für den Kunden.

Bemerkenswert ist ein Nebenbefund. Die Forscher baten die Logistikleiter, einen Kollegen aus dem Marketing einen Kurzfragebogen ausfüllen zu lassen. 30 Paare kamen zurück. Bei der Frage nach der Kollaboration stimmten die beiden Seiten nur in einem von sieben Punkten überein. Die Autoren deuten das als Zeichen fehlender Integration, zumal die 30 Paare eher aus Betrieben stammen dürften, in denen die Zusammenarbeit überdurchschnittlich gut ist. Beide Seiten einer Schnittstelle erleben sie also oft sehr verschieden.

Kahn und McDonough (1997) befragten 500 Manager aus Marketing, Fertigung sowie Forschung und Entwicklung in Unternehmen aus den USA, Europa und Fernost. Ihre Ergebnisse deuten auf einen Zusammenhang hin, der über die Regionen hinweg gilt und in dem Kollaboration eine zentrale Rolle für den Erfolg spielt. Und Guillén und Kunze (2019) fanden in Daten von 305 Projektmanagern, dass Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg mit innovativerem Verhalten und besseren Beurteilungen einherging.

Zwei Lesarten: Form oder Haltung?

Aus den Befunden lassen sich zwei Folgerungen ziehen, die sich zu widersprechen scheinen. Die erste lautet: Formelle Übergaben, Felder und Termine bringen wenig, es kommt auf die Haltung an. Wer zusammenarbeiten will, findet einen Weg, und wer nicht will, ignoriert jedes Formular.

Die zweite lautet: Gerade weil Kollaboration freiwillig ist, braucht sie eine Form, die sie wahrscheinlich macht. Eine Übergabe, bei der beide Seiten an einem Tisch sitzen, ist Interaktion, aber sie schafft den Anlass für Kollaboration. Eine Kennzahl, für die beide Abteilungen gemeinsam verantwortlich sind, ist eine formelle Regel, aber sie macht das gemeinsame Ziel sichtbar.

Ich halte die zweite Lesart für die praktisch richtige. Die Studien zeigen nicht, dass Form schadet, sondern dass reine Informationsmenge nicht reicht. Die Konsequenz ist, Interaktion so zu gestalten, dass sie Kollaboration auslöst: weniger Berichte, die man verschickt, mehr kurze Übergaben, bei denen man fragt. Die Rückgabe-Regel aus dem Beitrag Auftragsabwicklung optimieren ist ein gutes Beispiel. Ein unvollständiges Übergabeblatt geht am selben Tag zurück. Das ist eine formelle Regel, und sie zwingt beide Seiten, über den Inhalt zu sprechen.

Wie du die Schnittstellen in deinem Betrieb prüfst

1. Schnittstellen auflisten

   Zeichne den Weg eines typischen Auftrags von der Anfrage bis zur Rechnung und markiere jede Stelle, an der eine andere Abteilung übernimmt. In kleinen Betrieben sind es meist vier bis sechs.

2. Beide Seiten getrennt befragen

   Frage an jeder Schnittstelle die gebende und die nehmende Seite getrennt: Was muss mitkommen? Was fehlt am häufigsten? Wie gut funktioniert es auf einer Skala von eins bis fünf? Unterschiedliche Antworten zeigen, wo die Schnittstelle unterschiedlich erlebt wird.

3. Übergabe festlegen

   Lege für jede Schnittstelle fest, welche Angaben mitkommen müssen, in welcher Form und wer zuständig ist. Wo die Zuständigkeit unklar ist, hilft die RACI-Matrix.

4. Eine gemeinsame Zahl wählen

   Bestimme für die wichtigste Schnittstelle eine Kennzahl, für die beide Seiten verantwortlich sind, etwa den Anteil der Aufträge ohne Rückfrage nach der Übergabe.

5. Nach Fehlern gemeinsam klären

   Wenn an einer Schnittstelle etwas verloren geht, klären beide Seiten gemeinsam, wie es dazu kam. Nicht wer, sondern an welcher Station und warum.

Für die Übergabe vom Vertrieb an Projektteams beschreibt der Beitrag Übergabe vom Vertrieb an das Projektteam ein Übergabeblatt mit zehn Punkten. Für die regelmäßigen Termine zwischen Abteilungen gilt, was der Beitrag Weniger Meetings, bessere Entscheidungen beschreibt: Ein Termin ohne Entscheidung ist meist Interaktion ohne Kollaboration.

Was daraus über den Einzelfall hinaus folgt

Mit dem Wachstum eines Betriebs steigt die Zahl der Schnittstellen schneller als die Zahl der Beschäftigten, weil jede neue Spezialisierung neue Übergänge schafft. Ein Betrieb mit zehn Leuten, in dem jeder alles weiß, braucht kaum Übergaben. Ein Betrieb mit 60 Leuten in sechs Bereichen kann ohne sie nicht verlässlich liefern.

Daraus folgt eine Aufgabe für den Inhaber, die selten benannt wird. Er ist oft der Einzige, der alle Schnittstellen überblickt, und deshalb derjenige, der gemeinsame Ziele zwischen Abteilungen setzen kann. Kollaboration lässt sich nicht anordnen, aber man kann ihr die Bedingungen schaffen: eine gemeinsame Zahl, ein fester Anlass, eine Klärung ohne Schuldzuweisung. Gerade in verteilten Teams, in denen der Flurfunk fehlt, werden diese Bedingungen wichtiger, wie der Beitrag Verteilte Teams organisieren zeigt.

• Jede Schnittstelle im Auftragsweg ist bekannt und hat eine zuständige Person auf beiden Seiten.
• Für jede Schnittstelle ist festgelegt, welche Angaben mitkommen müssen.
• Mindestens eine Kennzahl wird von zwei Abteilungen gemeinsam verantwortet.
• Nach Fehlern an einer Schnittstelle klären beide Seiten die Ursache gemeinsam.

Fazit: Mehr Information oder mehr gemeinsame Verantwortung?

Die Leitfrage war, was Informationsverluste zwischen Abteilungen besser verhindert. Die Befunde sprechen für gemeinsame Verantwortung. In der Befragung von Ellinger und Kollegen hatte mehr Informationsaustausch keinen messbaren Effekt, Kollaboration den stärksten. Das heißt nicht, dass Form überflüssig ist. Eine Übergabe mit festen Angaben und einer Rückgabe-Regel schafft erst den Anlass, an dem beide Seiten miteinander sprechen. Mehr Berichte, Verteiler und Pflichtfelder dagegen erhöhen die Menge der Information, nicht ihre Wirkung. An der Schnittstelle zählt nicht, was gesendet wird, sondern was die andere Seite versteht und für ihre eigene Aufgabe hält.

Der nächste Schritt

1. Nimm die letzte Reklamation oder Nacharbeit und verfolge zurück, an welcher Schnittstelle die entscheidende Information verloren ging.
2. Frage beide Seiten dieser Schnittstelle getrennt, wie gut die Übergabe funktioniert, und vergleiche die Antworten.
3. Lege gemeinsam fest, welche drei Angaben bei dieser Übergabe immer mitkommen müssen.
4. Vereinbare, dass bei größeren Aufträgen die nehmende Seite die Übergabe in eigenen Worten zusammenfasst.
5. Wähle eine Kennzahl, für die beide Seiten ab dem nächsten Monat gemeinsam verantwortlich sind.

Eine einzige gut gestaltete Schnittstelle verändert oft mehr als ein neues System. Sie zeigt beiden Seiten, dass die andere Abteilung kein Empfänger von Unterlagen ist, sondern ein Partner für dasselbe Ergebnis.