Konflikte unter Gesellschaftern: vorbeugen, klären, notfalls trennen

Warum gefährden Konflikte unter Gesellschaftern den ganzen Betrieb?

Zwei oder drei Menschen gründen zusammen, ergänzen sich gut und bauen über Jahre einen Betrieb auf. Dann wird der eine vorsichtiger, der andere will wachsen. Einer arbeitet mehr als der andere, oder empfindet es so. Eine Investition wird vertagt, weil man sich nicht einigt. Irgendwann reden die Gesellschafter nur noch über Anwälte miteinander, und die Mitarbeiter merken es lange vorher.

Ein Gesellschafter ist ein Miteigentümer eines Unternehmens, etwa einer GmbH, also einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung, oder einer Personengesellschaft. Streit zwischen Gesellschaftern ist teurer als die meisten anderen Konflikte, weil keiner den anderen einfach entlassen kann und weil Entscheidungen, die beide brauchen, liegen bleiben. Genauer gefragt: Wie lassen sich Konflikte unter Gesellschaftern vorbeugen, früh klären und, wenn es nicht anders geht, so beenden, dass der Betrieb überlebt?

Dafür beschreibe ich zuerst, wie Konflikte eskalieren, und zeige, was die Forschung über Konflikte in Teams und Gründerteams sagt. Danach folgen Regeln zur Vorbeugung, ein Stufenplan zur Klärung und die Grundzüge einer Trennung. Der Beitrag ist keine Rechtsberatung. Für Verträge und Trennungen brauchst du anwaltliche und steuerliche Begleitung.

Sachkonflikt oder Beziehungskonflikt: Was ist der Unterschied?

Die Konfliktforschung unterscheidet seit den Arbeiten der Forscherin Karen Jehn in den 1990er Jahren vor allem zwei Arten. Ein Sachkonflikt dreht sich um Inhalte: Soll der Betrieb in eine neue Halle investieren, welchen Preis setzen wir, wen stellen wir ein? Ein Beziehungskonflikt dreht sich um Personen: um Misstrauen, Kränkung, das Gefühl, nicht respektiert zu werden. Neuere Studien nennen als dritte Art den Prozesskonflikt, also Streit darüber, wer was tut und wie entschieden wird.

Die Unterscheidung ist praktisch, weil sie zeigt, wo ein Konflikt gerade steht. Ein Streit um die Expansion lässt sich mit Zahlen, Szenarien und einer guten Moderation lösen. Ein Streit darüber, wer mehr leistet, lässt sich mit Zahlen allein nicht lösen. Viele Gesellschafterkonflikte beginnen sachlich und werden persönlich, weil ungelöste Prozessfragen sich mit der Zeit wie Kränkungen anfühlen.

Das Denkmodell: Glasls neun Eskalationsstufen

Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat beschrieben, wie Konflikte schrittweise eskalieren. Sein Modell umfasst neun Stufen, die er in drei Phasen gliedert. Der Grundgedanke: Mit jeder Stufe verengt sich der Blick, die Beteiligten verlieren Handlungsspielraum, und die Mittel, die zur Lösung taugen, ändern sich.

1. Phase 1: Beide können gewinnen (Stufen 1 bis 3)

   Verhärtung der Standpunkte, Debatte mit zunehmender Schärfe, dann Taten statt Worte: Einer schafft Fakten, ohne zu fragen. In dieser Phase können die Gesellschafter den Konflikt noch selbst oder mit einer Moderation lösen.

2. Phase 2: Einer gewinnt, einer verliert (Stufen 4 bis 6)

   Koalitionen werden gesucht, etwa bei Mitarbeitern, Familie oder Hausbank. Es folgen Gesichtsverlust und offene Drohungen. Hier braucht es in der Regel eine neutrale Person, etwa eine Mediation.

3. Phase 3: Beide verlieren (Stufen 7 bis 9)

   Begrenzte Schädigung, Zersplitterung, schließlich der gemeinsame Absturz: Man nimmt den eigenen Schaden in Kauf, wenn nur der andere mehr verliert. Hier entscheiden meist nur noch Schiedsgericht, Gericht oder Trennung.

Eine Analogie aus dem Alltag hilft, die Stufen zu verstehen. Ein Konflikt verläuft wie ein Weg einen Hang hinab. Am Anfang kann man noch umkehren und oben weitergehen. Je weiter man hinabsteigt, desto schwerer wird der Rückweg, und ab einem Punkt kommt man nur noch mit Hilfe von außen wieder hinauf. Für Gesellschafter heißt das: Der günstigste Zeitpunkt für eine Klärung ist früh, wenn er sich noch unnötig anfühlt.

Der richtige Zeitpunkt, einen Gesellschafterkonflikt zu klären, ist der, an dem es sich noch übertrieben anfühlt, darüber zu reden.

Was zeigt die Forschung über Konflikte in Teams und Gründerteams?

Lange galt in Lehrbüchern, Sachkonflikte seien gut für Teams und nur Beziehungskonflikte schädlich. De Dreu und Weingart (2003) haben diese Annahme in einer Metaanalyse überprüft, die je nach Fragestellung 15 bis 26 Studien einschloss. Das Ergebnis widersprach der Lehrbuchmeinung. Beziehungskonflikte hingen deutlich negativ mit Leistung und Zufriedenheit im Team zusammen. Sachkonflikte aber ebenfalls, und zwar ähnlich stark. Bei komplexen Aufgaben wie Entscheidungen und Projekten war der negative Zusammenhang stärker als bei Produktionsaufgaben.

Ein Befund der Studie ist für Gesellschafter besonders wichtig: Sachkonflikte schadeten weniger, wenn sie nur schwach mit Beziehungskonflikten zusammenhingen. Anders gesagt, ein Streit um die Sache ist erträglich, solange er nicht persönlich wird. Gefährlich ist die Verbindung.

Für Gründerteams liegt eine neuere Befragung von 178 Mitgründern in Pakistan vor (International Journal of Conflict Management, 2026). Nur Beziehungskonflikte hingen dort direkt mit der Absicht zusammen, das eigene Unternehmen zu verlassen. Sach-, Prozess- und Beziehungskonflikte wirkten aber alle über negative Gefühle auf diese Absicht. Emotionale Intelligenz der Gründer, also die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen und zu steuern, schwächte diesen Zusammenhang ab. Die Studie ist eine einmalige Befragung in einem Land und kann keine Ursachen belegen.

Eine weitere Spur betrifft die Anteile. Weissenböck, Breugst, Patzelt und Kollegen (2024) gehen der Frage nach, wie die Höhe des Kapitalanteils die Identifikation eines Gründers mit seinem Team beeinflusst. Ihr theoretisches Argument: Eigentum kann Verantwortung und Fürsorge wecken, aber auch Besitzdenken und das Verteidigen eigener Bereiche. Beides zusammen lässt einen umgekehrt u-förmigen Zusammenhang erwarten, bei dem sehr ungleiche Anteile die Identifikation mit dem Team eher schwächen.

Vorbeugen: Regeln, solange man sich versteht

Die meisten Gesellschafterkonflikte werden schwer lösbar, weil es für die strittige Frage keine Regel gibt. Ein Gesellschaftervertrag, der nur das gesetzliche Minimum abbildet, hilft im Streit wenig. Die folgenden Punkte gehören in jedes Gespräch mit dem Anwalt, am besten bei der Gründung oder beim Eintritt eines neuen Gesellschafters.

• Zuständigkeiten: Wer verantwortet welchen Bereich, und welche Entscheidungen brauchen beide?
• Entscheidungen im Patt: Was passiert, wenn zwei gleich starke Gesellschafter sich nicht einigen, etwa eine Moderation, ein Beirat mit entscheidender Stimme oder ein festgelegtes Verfahren?
• Informationsrechte: Welche Zahlen bekommt jeder Gesellschafter wann, auch der, der nicht im Tagesgeschäft ist?
• Ausstieg: Unter welchen Bedingungen kann ein Gesellschafter ausscheiden oder ausgeschlossen werden, und zu welchem Preis?
• Bewertung: Nach welcher Methode wird der Anteil bewertet, und wie wird eine Abfindung gezahlt, ohne den Betrieb zu überfordern?
• Streitbeilegung: Ist vor einem Gericht eine Mediation oder ein Schiedsverfahren vorgesehen?

Mindestens ebenso wichtig wie der Vertrag ist ein fester Termin. Eine Gesellschafterrunde einmal im Quartal, mit Zahlen, Ausblick und einem Punkt „Was liegt zwischen uns?“, verhindert viele Konflikte, bevor sie Stufe 3 erreichen. Wie Kontrolle, Transparenz und Verantwortung in kleinen Betrieben ohne Konzernapparat aussehen können, beschreibt Corporate Governance für kleine Betriebe. Ob ein Beirat als neutrale Instanz sinnvoll ist, prüft Ein Beirat für den Mittelstand.

Klären: ein Stufenplan für den Ernstfall

Wenn ein Konflikt da ist, richtet sich das passende Mittel nach der Eskalationsstufe. Ein häufiger Fehler ist, zu spät ein zu schwaches Mittel einzusetzen, etwa ein weiteres Gespräch unter vier Augen, wenn die Beteiligten schon Koalitionen bilden.

Eine Mediation ist ein freiwilliges, vertrauliches Verfahren, in dem eine neutrale Person den Beteiligten hilft, selbst eine Lösung zu finden. Der Mediator entscheidet nicht. In Deutschland ist das Verfahren seit 2012 im Mediationsgesetz geregelt. Ein Schiedsverfahren dagegen endet mit einer verbindlichen Entscheidung durch ein privates Schiedsgericht, das die Parteien vorher vereinbart haben.

Unabhängig vom Mittel gilt: Mitarbeiter und Kunden brauchen eine ruhige, sachliche Information, wenn der Konflikt sichtbar wird. Gerüchte schaden mehr als eine offene Aussage, dass die Gesellschafter an einer Lösung arbeiten. Wie man schlechte Nachrichten offen überbringt, beschreibt Schlechte Nachrichten überbringen.

Trennen: wenn es nicht mehr geht

Nicht jeder Konflikt lässt sich lösen. Manchmal haben sich die Ziele der Gesellschafter so weit auseinanderentwickelt, dass eine Trennung für alle die bessere Lösung ist. Es gibt zwei Sichtweisen darauf. Die erste sieht in der Trennung ein Scheitern, das um fast jeden Preis vermieden werden sollte. Die zweite sieht in einer frühen, geregelten Trennung einen Schutz des Betriebs vor jahrelanger Lähmung.

Meine Einschätzung: Die zweite Sicht ist in den meisten Fällen die verantwortungsvollere. Ein Betrieb, dessen Eigentümer sich in Phase 3 befinden, verliert Mitarbeiter, Kunden und Chancen. Eine Trennung ist dann keine Niederlage, sondern die Entscheidung, den Schaden zu begrenzen. Wichtig ist, dass sie geregelt geschieht: mit einer nachvollziehbaren Bewertung, einer Abfindung, die der Betrieb tragen kann, und einer klaren Übergabe von Kunden und Zuständigkeiten.

Wer einen Anteil übernimmt oder einen Mitgesellschafter auszahlt, steht vor ähnlichen Fragen wie bei einem kleinen Zukauf. Darauf geht Wachstum durch Zukauf ein. In Familienbetrieben kommt die Trennung von Familie und Betrieb hinzu, die Familienunternehmen führen behandelt.

Der nächste Schritt

1. Lies Euren Gesellschaftervertrag und prüfe, ob er die sechs Punkte der Checkliste regelt.
2. Ordne ehrlich ein, auf welcher Stufe nach Glasl Ihr gerade steht, auch wenn es Stufe 1 ist.
3. Vereinbare eine Gesellschafterrunde mit dem Tagesordnungspunkt „Was liegt zwischen uns?“.
4. Wenn Ihr in Phase 2 seid: Sucht gemeinsam eine Mediatorin oder einen Mediator, bevor einer allein zum Anwalt geht.

Fazit: Wie gehst du mit Konflikten unter Gesellschaftern um?

Gefragt war, wie sich Konflikte unter Gesellschaftern vorbeugen, früh klären und notfalls so beenden lassen, dass der Betrieb überlebt. Die Antwort hat drei Teile. Vorbeugen heißt, Regeln für Zuständigkeiten, Patt, Ausstieg und Bewertung zu schreiben, solange man sich versteht, und regelmäßig über das zu sprechen, was zwischen den Gesellschaftern liegt. Klären heißt, die Eskalationsstufe ehrlich zu erkennen und früh das passende Mittel zu wählen, weil Sachstreit erst gefährlich wird, wenn er persönlich wird. Trennen heißt, den Schaden zu begrenzen, bevor beide verlieren.

Der wichtigste Satz dieses Leitfadens ist unbequem: Die meisten Gesellschafterkonflikte werden nicht durch einen großen Streit unlösbar, sondern durch viele kleine Gespräche, die nicht geführt wurden.