Vertriebskanäle im Vergleich: Direktvertrieb, Händler, Plattform, Partner

Welcher Vertriebskanal passt zu deinem Betrieb?

Ein Hersteller von Messgeräten verkauft seit zwanzig Jahren über zwei eigene Außendienstler. Ein Großhändler fragt an, ob er das Sortiment aufnehmen darf. Ein Branchenportal bietet einen Eintrag mit Bestellfunktion an. Und ein Ingenieurbüro würde die Geräte gern in seinen Projekten mitverkaufen. Jede dieser Möglichkeiten klingt nach mehr Umsatz. Jede hat aber eigene Kosten, eigene Regeln und eigene Nebenwirkungen auf die bestehenden Kunden.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Welcher Vertriebskanal passt zu welcher Leistung, und wie kombiniert ein kleiner Betrieb mehrere Kanäle, ohne dass sie sich gegenseitig schaden? Dafür klären wir zuerst die vier Kanäle, dann stellen wir das Aufgabenraster nach Moriarty und Moran als Denkmodell vor, werten aus, was die Forschung über eigenen und fremden Vertrieb zeigt, wägen zwei Sichtweisen ab und vergleichen die Kanäle am Ende an einem Rechenbeispiel und in einer Übersicht.

Ein Vertriebskanal ist keine Werbefläche, sondern eine Entscheidung darüber, wem die Kundenbeziehung gehört.

Die vier Vertriebskanäle: Begriffe und Unterschiede

Ein Vertriebskanal ist der Weg, auf dem eine Leistung vom Betrieb zum Kunden gelangt, einschließlich der Personen und Unternehmen, die dabei verkaufen. Für kleine und mittlere Betriebe sind vier Grundformen üblich.

Beim Direktvertrieb verkauft der Betrieb selbst, durch den Inhaber, eigene Verkäufer im Außendienst, den Innendienst oder die eigene Website. Ein Händler kauft die Ware auf eigene Rechnung und verkauft sie weiter; er trägt das Lagerrisiko und verdient an der Spanne. Eine Plattform ist ein Marktplatz oder Portal, über das Kunden bei vielen Anbietern bestellen oder anfragen; der Betreiber setzt die Regeln. Ein Partner verkauft die Leistung, ohne sie zu kaufen, etwa als Handelsvertreter gegen Provision oder als Partnerbetrieb, der Kunden empfiehlt oder ein gemeinsames Angebot macht. Die Formen der Partnerschaft beschreibt der Leitfaden Vertriebspartnerschaften aufsetzen ausführlich.

Die zweite Spalte ist die wichtigste. Sie entspricht der Unterscheidung von Mietland und Eigenland, die die Einordnung Abhängigkeit von Plattformen eingeführt hat: Mietland sind Kanäle, bei denen ein anderer die Regeln bestimmt und die Beziehung zum Kunden kontrolliert. Eigenland sind Kanäle, bei denen du selbst bestimmst, wen du wann wie erreichst. Händler und Plattformen sind in diesem Sinne Mietland, der Direktvertrieb ist Eigenland, Partner liegen dazwischen.

Das Denkmodell: das Aufgabenraster nach Moriarty und Moran

Rowland Moriarty und Ursula Moran (1990) haben beobachtet, dass Unternehmen, die früher nur über einen Weg verkauften, immer häufiger mehrere Kanäle gleichzeitig nutzen. Sie nennen solche Systeme hybrid und halten sie für die Form, die reine Einkanalstrategien ablösen wird. Ihr wichtigster Gedanke ist eine Umstellung des Blicks: Die Bausteine eines Vertriebssystems sind nicht die Kanäle, sondern die Aufgaben, die beim Verkaufen anfallen.

Ihr Werkzeug ist ein Raster, in dem die Aufgaben in den Spalten und die Kanäle in den Zeilen stehen. Für jede Aufgabe wird festgelegt, welcher Kanal sie übernimmt. Ein Kanal muss nicht alles können. Eine Plattform kann Kunden finden, aber nicht beraten. Ein Außendienstler kann beraten, ist aber zu teuer, um Kleinbestellungen anzunehmen. Für den Inhaber übersetze ich das Modell in sechs Aufgaben.

Das Raster zwingt zu zwei Fragen, die in der Praxis selten gestellt werden. Erstens: Gibt es eine Aufgabe, die kein Kanal übernimmt? Im Beispiel wäre das der Fall, wenn niemand die Kunden der Plattform nach dem Kauf schult. Zweitens: Übernehmen zwei Kanäle dieselbe Aufgabe beim selben Kunden? Dann entsteht Konflikt. Moriarty und Moran nennen Konflikt und Kontrolle ausdrücklich als die beiden Schwierigkeiten hybrider Systeme: Konflikt, weil Einheiten um dieselben Kunden konkurrieren, Kontrolle, weil fremde Kanäle sich weniger steuern lassen.

Selbst verkaufen oder verkaufen lassen: was die Forschung zeigt

Die Frage, ob ein Betrieb mit eigenen Verkäufern oder über selbstständige Vertreter verkauft, ist im Kern eine Entscheidung zwischen Selbermachen und Zukaufen. Erin Anderson (1985) hat sie mit dem Transaktionskostenansatz untersucht. Dieser Ansatz geht auf Oliver Williamson zurück und erklärt, wann Unternehmen eine Tätigkeit selbst ausführen, statt sie am Markt einzukaufen: dann, wenn die Kosten, einen fremden Partner auszuwählen, zu steuern und zu kontrollieren, höher sind als die Kosten der eigenen Organisation.

Anderson wertete Daten von 13 Herstellern elektronischer Bauteile in den USA aus, die zusammen 159 Vertriebsbezirke abdeckten. Für jeden Bezirk prüfte sie, ob er mit eigenen Verkäufern oder mit Handelsvertretern besetzt war, und testete 15 mögliche Erklärungen. Ihr Hauptbefund: Je schwieriger die Leistung eines Verkäufers zu beurteilen war, desto eher setzten die Unternehmen eigene Verkäufer ein. Sie ersetzten dann die Steuerung über Provision durch Aufsicht. Eigener Vertrieb ging außerdem mit komplexen, schwer erlernbaren Produkten einher und mit Bezirken, in denen viele Tätigkeiten neben dem Verkaufen anfielen, etwa Berichte, Messen und Service.

Bemerkenswert sind auch die Größen, die keinen Zusammenhang zeigten: die Größe des Unternehmens, der Reiseaufwand im Bezirk und die Bedeutung von Großkunden. Die Studie ist alt, auf eine Branche beschränkt und beschreibt, was Unternehmen taten, nicht, was erfolgreich war. Ihr Kern bleibt nützlich: Nicht die eigene Größe entscheidet, ob ein Betrieb selbst verkaufen sollte, sondern wie erklärungsbedürftig die Leistung ist und wie gut sich messen lässt, ob ein fremder Verkäufer gute Arbeit macht.

Sa Vinhas und Anderson (2005) haben bei Herstellern im B2B untersucht, wann eigene und fremde Kanäle parallel genutzt werden. Manchmal lässt sich nicht verhindern, dass sie konkurrieren, etwa weil beide denselben Kunden ansprechen oder der Kunde sie gegeneinander ausspielt. Je häufiger und folgenreicher solche Lagen sind, desto weniger nutzen die Unternehmen parallele Kanäle.

Zwei Sichtweisen: Kontrolle oder Reichweite

Die erste Sichtweise betont die Kontrolle. Eigene Verkäufer lassen sich anleiten, sie übernehmen Aufgaben ohne sofortigen Ertrag, und die Kundendaten bleiben im Betrieb. Anderson fasst die Argumente der Befürworter so zusammen: Angestellte Verkäufer sind eher bereit, neue Produkte zu verkaufen, lange Verkaufszyklen durchzuhalten und Tätigkeiten neben dem Verkaufen zu erledigen. Selbstständige Vertreter tun nach dieser Sicht ungern etwas, das nicht unmittelbar Provision bringt.

Die zweite Sichtweise betont Reichweite und Kosten. Ein Handelsvertreter bringt bestehende Kundenbeziehungen mit, kostet nur bei Erfolg und bündelt die Produkte mehrerer Hersteller, sodass sich Besuche lohnen, die für ein einzelnes Sortiment zu teuer wären. Ein Händler bringt Lager und Lieferfähigkeit in der Region mit. Eine Plattform bringt Käufer, die der Betrieb allein nie erreichen würde.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für unterschiedliche Leistungen. Für erklärungsbedürftige Leistungen mit langer Beratung spricht vieles für eigenen Vertrieb. Für Standardprodukte mit vielen kleinen Käufern spricht vieles für Händler und Plattformen. Partner passen dort, wo ein anderer Betrieb dieselben Kunden mit einer ergänzenden Leistung bedient. Die Entscheidung fällt deshalb nicht einmal für den ganzen Betrieb, sondern je Leistung und Kundengruppe.

Was ein Kanal kostet: Rechenbeispiel

Der wichtigste wirtschaftliche Unterschied liegt in der Kostenart. Ein eigener Verkäufer kostet ungefähr gleich viel, egal wie viel er verkauft. Händler, Plattformen und Vertreter kosten einen Anteil vom Umsatz. Daraus folgt eine Schwelle, ab der der eigene Verkäufer günstiger ist.

Im folgenden Rechenbeispiel kostet ein eigener Außendienstler mit Gehalt, Nebenkosten, Fahrzeug und Reisen 90.000 Euro im Jahr. Ein Handelsvertreter erhält 8 Prozent Provision, eine Plattform behält 12 Prozent Gebühr, ein Händler kalkuliert mit 25 Prozent Spanne auf den Verkaufspreis. Die Zahlen sind frei gewählt und ersetzen keine eigene Rechnung.

Bei 600.000 Euro Umsatz ist der Handelsvertreter im Beispiel günstiger als der eigene Außendienst. Die Schwelle liegt bei 90.000 Euro geteilt durch 8 Prozent, also bei 1.125.000 Euro. Erst darüber wird der eigene Verkäufer billiger. Die Rechnung vergleicht nur Kosten, nicht die Zusatzaufgaben des eigenen Verkäufers und den Wert eigener Kundendaten. Wie du prüfst, ob sich eine Leistung über einen Kanal überhaupt rechnet, beschreibt der Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag. Was ein eigener Verkäufer in der Vergütung kostet, vergleicht der Beitrag Vertriebsvergütung.

Die vier Kanäle im Vergleich

Wie du zwischen Marktplatz und eigenem Onlinevertrieb abwägst, vertieft die Einordnung Über Marktplätze verkaufen oder selbst. Wann der erste eigene Verkäufer sinnvoll ist und was er in den ersten Monaten leisten kann, beschreibt der Leitfaden Ersten Vertriebsmitarbeiter einstellen.

Mehrere Kanäle ohne Kanalkonflikt

Ein Kanalkonflikt entsteht, wenn zwei Kanäle desselben Betriebs um denselben Kunden konkurrieren, etwa wenn der Händler ein Angebot macht und der Außendienst denselben Kunden zum günstigeren Werkspreis beliefert. Der Händler verliert dann Vertrauen, und der Kunde lernt, die Kanäle gegeneinander auszuspielen.

Fürst und Scholl (2022) haben in einer großen Befragung untersucht, mit welchen Mitteln Unternehmen Mehrkanalvertrieb steuern. Sie unterscheiden Vorgaben, Anreize und Kommunikation zwischen den Kanälen. Alle drei erhöhten den Erfolg der Mehrkanalstrategie, aber auf unterschiedlichen Wegen und unterschiedlich stark. Mit wachsender Zahl der Kanäle wurden Vorgaben und Kommunikation wirksamer, Anreize dagegen weniger wirksam. Für einen kleinen Betrieb heißt das: Klare Regeln und offene Absprachen tragen weiter als Prämien für den Kanal, der sich zurückhalten soll.

Mit einem neuen Kanal wächst auch die Abhängigkeit. Als Faustregel halte ich es für riskant, wenn mehr als ein Drittel der Aufträge über einen einzigen Kanal kommt, den du nicht selbst kontrollierst, sei es ein Händler oder eine Plattform.

Fazit und was du diese Woche tun kannst

Welcher Vertriebskanal passt zu welcher Leistung, und wie kombiniert ein kleiner Betrieb mehrere Kanäle, ohne dass sie sich schaden? Erklärungsbedürftige Leistungen mit großen Kunden passen zum eigenen Vertrieb, Standardprodukte an viele kleine Käufer zu Händlern und Plattformen, ergänzende Leistungen an dieselben Kunden zu Partnern. Die Forschung zum Transaktionskostenansatz stützt diese Zuordnung: Eigener Vertrieb lohnt sich dort, wo Leistung schwer zu messen und das Produkt schwer zu erklären ist. Mehrere Kanäle funktionieren, wenn jede Aufgabe je Kundengruppe genau einen zuständigen Kanal hat und klare Regeln Konflikte vorwegnehmen.

1. Diese Woche: Schreibe die sechs Aufgaben des Aufgabenrasters auf und trage ein, welcher Kanal sie heute für welche Kundengruppe übernimmt.
2. Nächste Woche: Markiere Lücken, also Aufgaben ohne Zuständigen, und Doppelungen, also Kunden, die zwei Kanäle bedienen.
3. In einem Monat: Rechne für den Kanal, den du ausbauen willst, die Kostenschwelle aus und lege Regeln zu Kundenschutz und Preisen fest, bevor er startet.

Ein guter Vertriebskanal bringt nicht nur Umsatz. Er bringt Umsatz, ohne einen anderen Kanal zu beschädigen.