Braucht ein kleiner Betrieb ein Organigramm?

Wozu ein Organigramm, wenn sich alle kennen?

Das Organigramm hat bei Inhabern kleiner Betriebe keinen guten Ruf. Es erinnert an Konzerne mit Hierarchieebenen, Kästchen und Linien, an Bürokratie und an Machtfragen. In einem Betrieb mit zwölf Leuten scheint es überflüssig: Jeder weiß, wer was macht, und wer eine Frage hat, geht zum Chef.

Genau darin liegt allerdings ein Hinweis. Wenn jeder mit jeder Frage zum Inhaber geht, gibt es sehr wohl eine Struktur, nur eine, die nirgends steht: Alle berichten an eine Person. Daraus folgt die Leitfrage dieser Einordnung: Braucht ein kleiner Betrieb ein Organigramm, und wenn ja, welche Form hilft ihm, statt nur Bürokratie zu erzeugen?

Dafür klären wir zuerst, was ein Organigramm zeigt und was nicht. Dann stellen wir mit der Kontrollspanne nach Graicunas ein Denkmodell vor, das erklärt, warum ein Inhaber nicht beliebig viele Menschen direkt führen kann. Danach prüfen wir Befunde zur Führungsspanne, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben, wie ein Organigramm für einen kleinen Betrieb aussehen kann.

Jeder Betrieb hat ein Organigramm. Die Frage ist nur, ob es aufgeschrieben ist oder ob alle Linien beim Inhaber zusammenlaufen.

Was zeigt ein Organigramm, und was nicht?

Ein Organigramm ist die grafische Darstellung der Aufbauorganisation eines Betriebs. Es zeigt, welche Einheiten und Stellen es gibt und wer wem gegenüber weisungsbefugt ist. Davon zu unterscheiden ist die Ablauforganisation, also die Frage, wie Arbeit von einer Stelle zur nächsten fließt. Die stellt ein Organigramm nicht dar.

Geary Rummler und Alan Brache (1995) haben auf diese Lücke hingewiesen: Ein Organigramm zeigt die Abteilungen, aber nicht, wie Arbeit von einer zur anderen fließt, und die meisten Probleme entstehen nach ihrer Beobachtung gerade in den weißen Flächen zwischen den Kästchen. Deshalb ergänzt die Prozesslandkarte das Organigramm, wie der Leitfaden Die Prozesslandkarte zeigt. Das eine Bild beantwortet die Frage, wer wem berichtet, das andere die Frage, wie ein Auftrag durch den Betrieb läuft.

Ein drittes Bild betrifft die Zuständigkeiten. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit, die einer Person mit einem Arbeitsvertrag zugeordnet ist. Eine Rolle ist das Bündel von Erwartungen, das andere an eine Person in ihrer Stelle richten. Ein Organigramm, das nur Namen zeigt, verschweigt, dass viele Personen in kleinen Betrieben mehrere Rollen tragen. Warum diese Unterscheidung für wachsende Betriebe zählt, beschreibt die Einordnung In Rollen denken statt in Personen.

Das Denkmodell: die Kontrollspanne nach Graicunas

Die Kontrollspanne, auch Führungsspanne genannt, ist die Zahl der Personen, die direkt an eine Führungskraft berichten. Der litauische Unternehmensberater Vytautas Andrius Graicunas hat 1933 eine Rechnung vorgelegt, die zeigt, warum diese Zahl nicht beliebig wachsen kann (Graicunas 1933). Eine Führungskraft hat nach seiner Überlegung nicht nur Beziehungen zu jeder einzelnen Person, sondern auch zu Gruppen von Personen und muss die Beziehungen der Personen untereinander im Blick behalten.

Seine Formel lautet: Zahl der möglichen Beziehungen gleich n mal (2 hoch n geteilt durch 2 plus n minus 1), wobei n die Zahl der direkt Berichtenden ist. Das Ergebnis wächst sprunghaft. Bei drei Personen sind es 18 mögliche Beziehungen, bei sechs schon 222, bei acht 1.080.

Lyndall Urwick, einer der einflussreichsten Managementautoren seiner Zeit, machte daraus eine Faustregel: Eine Führungskraft könne höchstens sechs Personen direkt führen, deren Arbeit ineinandergreift (Urwick 1956). Er betonte später, dass das Prinzip auf der untersten Ebene nicht gilt, wo Beschäftigte gleichartige Arbeit verrichten und über Ergebnisse gesteuert werden (Urwick 1974). Die Einschränkung ist wichtig: Sechs Monteure, die jeweils eigene Baustellen betreuen, belasten weniger als sechs Bereichsleitungen, deren Entscheidungen voneinander abhängen.

Wie ein Jongleur, der mit drei Bällen sicher arbeitet und bei sieben jeden Wurf überlegen muss, gerät eine Führungskraft nicht wegen der einzelnen Person an ihre Grenze, sondern wegen der Verbindungen zwischen allen. Die Formel ist dabei kein Naturgesetz. Hopej und Martan (2006) verglichen sie mit einem anderen Verfahren zur Bestimmung der Kontrollspanne und kamen zu dem Schluss, dass beide wesentliche Schwächen haben und bessere Methoden nötig sind. Als Bild für das Problem taugt sie trotzdem.

Was Studien über die Führungsspanne zeigen

Jacobsen, Hansen und Pedersen (2023) haben den Zusammenhang zwischen Kontrollspanne und Führung genauer untersucht. Sie befragten 393 Pflegeleitungen und 1.699 Pflegekräfte in dänischen Krankenhäusern und verbanden die Angaben beider Ebenen. Ihr Ergebnis: Beschäftigte erlebten mehr Führungsverhalten und waren zufriedener, wenn ihre Führungskraft eine mittlere Spanne hatte, verglichen mit sehr engen und sehr weiten Spannen.

Die Begründung ist für kleine Betriebe aufschlussreich. Bei weiten Spannen wächst der Abstand: Die Führungskraft ist seltener ansprechbar, und Führung wird für die Beschäftigten weniger sichtbar. Bei sehr engen Spannen beobachten die Autoren etwas anderes. Führungskräfte mit fachlichem Hintergrund tun sich dann schwer, ihre Facharbeit loszulassen, sind stärker in die laufende Arbeit eingebunden und übernehmen selbst Aufgaben. Sie führen dann weniger aktiv.

Beides trifft den Inhaber eines kleinen Betriebs zugleich. Er ist oft der beste Fachmann im Haus und arbeitet mit, und gleichzeitig berichten alle direkt an ihn. Die Studie stammt aus großen öffentlichen Organisationen und einem einzigen Beruf, und sie zeigt Zusammenhänge zu einem Zeitpunkt. Ihre Richtung passt aber zu dem, was Greiner (1972) als erste Wachstumskrise beschreibt: Der Betrieb wird zu groß, um nur über die Person des Gründers zu laufen. Der Essay Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb ordnet diese Krise ein.

Bürokratie oder Klarheit? Zwei Sichtweisen

Die erste Sicht sagt: Ein Organigramm schafft Hierarchie, wo keine nötig ist. Kleine Betriebe leben von kurzen Wegen und davon, dass jeder mit jedem spricht. Wer Kästchen zeichnet, erzeugt Revierdenken und Zuständigkeitsgrenzen, an denen Kunden hängen bleiben. Diese Sicht hat einen wahren Kern. Ein Organigramm, das Abteilungsgrenzen betont, kann die Übergänge verschlechtern, die der Beitrag Schnittstellen zwischen Abteilungen beschreibt.

Die zweite Sicht sagt: Ein Organigramm macht sichtbar, was ohnehin gilt, und gibt Orientierung. Neue Mitarbeiter wissen, an wen sie sich wenden. Bewerber, Banken und Großkunden sehen, dass der Betrieb nicht nur aus dem Inhaber besteht. Und der Inhaber selbst sieht auf einen Blick, wie viele Linien bei ihm zusammenlaufen.

Ich halte die zweite Sicht für richtig, sobald eine Bedingung erfüllt ist: wenn der Inhaber nicht mehr alle selbst führen kann. Als Anhaltspunkt dient die Kontrollspanne. Berichten mehr als etwa sechs bis acht Personen mit ineinandergreifender Arbeit direkt an ihn, ist ein Organigramm kein Formalismus mehr, sondern eine Diagnose. Vorher genügt eine Rollenkarte. Und auch danach sollte das Organigramm flach bleiben und durch eine Prozesslandkarte ergänzt werden, damit die weißen Flächen nicht größer werden.

Wie sieht ein gutes Organigramm für einen kleinen Betrieb aus?

Ein Organigramm für einen kleinen Betrieb passt auf eine Seite und folgt wenigen Regeln. Es zeigt Funktionen und Rollen, nicht nur Namen, damit bei einem Personalwechsel nur ein Name ausgetauscht wird. Es macht die Rollen des Inhabers sichtbar, auch die, die er nur vorübergehend trägt. Und es nennt für jede Leitung eine Vertretung, wie es der Leitfaden Vertretungen regeln beschreibt.

• Das Organigramm passt auf eine Seite und trägt ein Stand-Datum.
• Jedes Kästchen nennt eine Funktion oder Rolle, der Name steht darunter.
• Keine Führungskraft hat mehr als etwa sechs bis acht direkt Berichtende mit ineinandergreifender Arbeit.
• Für jede Leitung ist eine Vertretung benannt.
• Rollen, die der Inhaber nur übergangsweise trägt, sind als solche gekennzeichnet.
• Neben dem Organigramm gibt es eine Prozesslandkarte, die zeigt, wie Aufträge durch die Einheiten laufen.

1. Ist-Zustand aufzeichnen

   Zeichne auf, wer tatsächlich an wen berichtet und wen um Erlaubnis fragt, nicht wer es laut Vertrag sollte. Zähle die direkt Berichtenden je Person.

2. Kontrollspannen prüfen

   Markiere jede Person mit mehr als sechs bis acht direkt Berichtenden, deren Arbeit ineinandergreift. Beim Inhaber ist das in wachsenden Betrieben fast immer der Fall.

3. Einheiten bilden

   Fasse Stellen, deren Arbeit eng zusammenhängt, zu Einheiten zusammen und lege für jede eine Leitung fest. Die Entscheidungsrechte der Leitung regelt eine Entscheidungskarte.

4. Rollen und Vertretung eintragen

   Ergänze für jede Einheit die Rollen, die sie trägt, und für jede Leitung die Vertretung.

5. Bekanntmachen und pflegen

   Stelle das Organigramm im Team vor, lege es am gemeinsamen Ablageort ab und aktualisiere es bei jedem Personalwechsel.

Was über das Bild hinaus folgt, und wo die Grenzen liegen

Wie oben gezeigt, ist das Organigramm im kleinen Betrieb weniger ein Ordnungsinstrument als ein Diagnosewerkzeug. Es macht sichtbar, wie viele Linien bei einer Person zusammenlaufen. Daraus folgt eine allgemeinere Regel: Struktur sollte dem Wachstum folgen, nicht vorauseilen. Wer mit acht Leuten drei Ebenen zeichnet, erzeugt Bürokratie. Wer mit zwanzig Leuten keine zweite Ebene hat, erzeugt einen Engpass.

Ein Organigramm verändert für sich genommen nichts. Erst die Entscheidungsrechte, die mit einer Leitung verbunden sind, und die Klarheit über Zuständigkeiten, wie sie die RACI-Matrix für einzelne Abläufe schafft, machen aus Kästchen eine funktionierende Organisation. Und neben der aufgeschriebenen Struktur gibt es immer eine informelle: die erfahrene Kollegin, die alle fragen, auch wenn sie keine Leitung hat.

Die Grenzen sind deutlich. Die Formel von Graicunas ist eine theoretische Rechnung, deren Annahmen umstritten sind. Die Studie zur Führungsspanne stammt aus Krankenhäusern, nicht aus Handwerk oder Handel. Und die Faustregel von sechs bis acht Personen ist eine Orientierung, die je nach Art der Arbeit nach oben oder unten abweichen kann.

Fazit: Braucht ein kleiner Betrieb ein Organigramm?

Zu klären war, ob ein kleiner Betrieb ein Organigramm braucht und welche Form ihm hilft. Die Antwort hängt an der Kontrollspanne. Solange der Inhaber alle selbst führen kann, genügt eine Rollenkarte. Sobald mehr als etwa sechs bis acht Personen mit ineinandergreifender Arbeit direkt an ihn berichten, wird ein Organigramm nützlich, weil es zeigt, dass eine zweite Ebene fehlt. Die Rechnung von Graicunas und die Befunde zu mittleren Führungsspannen stützen diese Grenze.

Hilfreich ist ein Organigramm, das auf eine Seite passt, Rollen statt nur Namen zeigt, für jede Leitung eine Vertretung nennt und durch eine Prozesslandkarte ergänzt wird. Die nüchterne Feststellung lautet: Ein kleiner Betrieb braucht kein Organigramm, um ordentlich auszusehen, sondern um zu sehen, wo alle Linien beim Inhaber zusammenlaufen.

Was du diese Woche tun kannst

1. Zähle, wie viele Personen in deinem Betrieb direkt an dich berichten oder dich regelmäßig um Erlaubnis fragen.
2. Zeichne auf einer Seite auf, wer tatsächlich an wen berichtet.
3. Markiere jede Person, auch dich, mit mehr als sechs bis acht direkt Berichtenden.
4. Überlege, welche Stellen sich zu einer Einheit mit eigener Leitung zusammenfassen ließen.
5. Ergänze für jede Leitung eine Vertretung und lege das Bild mit Stand-Datum am gemeinsamen Ablageort ab.