Die Prozesslandkarte: alle Abläufe des Betriebs auf einer Seite

Warum fehlt in vielen Betrieben der Überblick über die eigenen Abläufe?

In einem wachsenden Betrieb entstehen Abläufe nach und nach. Der Vertrieb hat seinen Weg zum Angebot, die Werkstatt ihren zur Fertigung, die Buchhaltung ihren zum Monatsabschluss. Einige davon sind beschrieben, die meisten nicht. Was fehlt, ist das Bild, auf dem alle nebeneinanderstehen. Ohne dieses Bild weiß niemand, wie viele Abläufe es überhaupt gibt, welche davon für den Kunden zählen und wo einer endet und der nächste beginnt.

Das wird spätestens dann zum Problem, wenn ein Betrieb digitalisieren, Zuständigkeiten neu ordnen oder einen Großkunden von seiner Qualität überzeugen will. Daraus folgt die Leitfrage dieses Beitrags: Wie erstellt ein kleiner Betrieb eine Prozesslandkarte, die alle Abläufe auf einer Seite zeigt und im Alltag als Werkzeug dient?

Dafür klären wir zuerst, was eine Prozesslandkarte ist und was sie nicht ist. Danach stellen wir das Denkmodell der Wertkette vor und sehen uns an, wie die Forschung Prozesse ordnet. Es folgen zwei Sichtweisen auf die Gliederung, eine Anleitung für 90 Minuten, ein Beispiel und ein Schritt für diese Woche.

Wer nur einzelne Abläufe kennt, verbessert Inseln. Wer die Landkarte hat, sieht die Brücken, die fehlen.

Was ist eine Prozesslandkarte?

Eine Prozesslandkarte ist die Darstellung aller wesentlichen Abläufe eines Betriebs auf einer einzigen Seite. Sie zeigt, welche Abläufe es gibt, wie sie zusammenhängen und wer für sie verantwortlich ist. Die Schritte innerhalb eines Ablaufs zeigt sie nicht. In der Forschung heißt eine solche Ordnung Prozessarchitektur: das Gerüst, nach dem die einzelnen Abläufe einer Organisation gegliedert und voneinander abgegrenzt werden.

Eine Analogie macht den Unterschied zu anderen Darstellungen deutlich. Die Prozesslandkarte ist der Liniennetzplan einer Stadt: Er zeigt alle Linien und Umstiege, aber keine Straße und keine Hausnummer. Die einzelnen Prozessseiten sind die Stadtteilpläne. Wer nur Stadtteilpläne hat, findet sich im Viertel zurecht, aber nicht in der Stadt.

Wie eine Prozessseite mit acht festen Feldern aufgebaut ist, beschreibt der Leitfaden zur Ein-Seiten-Methode. Wie ein einzelner Ablauf, etwa der Verkaufsprozess, mit Stufen und Übergaben gezeichnet wird, zeigt der Beitrag Vertriebsprozess visualisieren. Die Landkarte steht über beiden und verweist auf sie.

Das Denkmodell: die Wertkette und drei Arten von Prozessen

Michael Porter hat 1985 mit der Wertkette ein Modell vorgestellt, das bis heute die meisten Prozesslandkarten prägt. Er unterschied zwei Arten von Tätigkeiten. Primäre Tätigkeiten schaffen unmittelbar Wert für den Kunden, vom Einkauf über die Herstellung bis zu Vertrieb und Service. Unterstützende Tätigkeiten wie Personal, Beschaffung oder Technik schaffen keinen direkten Kundenwert, machen die primären aber erst möglich. Die Gewinnspanne eines Unternehmens ergibt sich aus der Art, wie diese Tätigkeiten zusammenspielen.

Für Prozesslandkarten hat sich daraus eine Gliederung in drei Arten von Abläufen durchgesetzt.

Ein zweiter Gedanke gehört dazu. Geary Rummler und Alan Brache (1995) haben darauf hingewiesen, dass ein Organigramm die Abteilungen zeigt, aber nicht, wie Arbeit von einer zur anderen fließt. Die meisten Probleme entstehen ihrer Beobachtung nach gerade dort, in den weißen Flächen zwischen den Kästchen des Organigramms. Eine Prozesslandkarte, die Kernprozesse quer über die Abteilungen zeichnet, macht diese Flächen sichtbar. Warum an solchen Übergängen Informationen verloren gehen, beschreibt der Beitrag Schnittstellen zwischen Abteilungen.

Was die Forschung über die Ordnung von Prozessen zeigt

Wie man eine Prozessarchitektur entwirft, haben Dijkman, Vanderfeesten und Reijers (2016) systematisch untersucht. In der Literatur fanden sie 48 Ansätze, die sich fünf Gruppen zuordnen lassen. Zielbasierte Ansätze leiten Abläufe aus den Zielen des Unternehmens ab. Handlungsbasierte gehen von den Vereinbarungen zwischen Beteiligten aus. Objektbasierte ordnen nach den Dingen, die bearbeitet werden, etwa Auftrag, Rechnung oder Reklamation. Referenzmodellbasierte übernehmen ein vorhandenes Branchenmodell. Funktionsbasierte gliedern nach den Aufgaben des Unternehmens, etwa Vertrieb, Fertigung, Finanzen. Porters Unterscheidung zwischen primären und unterstützenden Abläufen nennen die Autoren als Beispiel für eine übergeordnete Gliederung.

Um zu sehen, was in der Praxis genutzt wird, befragten die Autoren 39 Praktiker und werteten vier Prozessarchitekturen aus Unternehmen aus. Beide Wege führten zum selben Ergebnis: Bevorzugt wurden Ansätze, die auf Referenzmodellen, auf Funktionen oder auf bearbeiteten Objekten beruhen. Und die Praktiker kombinierten mehrere Ansätze, statt sich für einen zu entscheiden. Die Studie stammt aus dem Umfeld größerer Organisationen und der Prozessmodellierung, die Zahl der Befragten ist klein. Für einen kleinen Betrieb ist die Botschaft trotzdem entlastend. Es gibt nicht die eine richtige Gliederung. Eine brauchbare Landkarte darf pragmatisch sein.

Nach Abteilungen oder nach dem Weg des Kunden? Zwei Sichtweisen

Es gibt zwei naheliegende Arten, eine Landkarte zu gliedern. Die erste folgt den Abteilungen: Vertrieb, Werkstatt, Verwaltung, jede mit ihren Abläufen. Sie ist schnell gezeichnet, jeder findet sich wieder, und die Besitzer ergeben sich fast von selbst. Ihr Nachteil ist, dass sie das Organigramm wiederholt und die Übergänge zwischen den Abteilungen verschwinden lässt.

Die zweite folgt dem Weg des Kunden: Die Kernprozesse laufen als Kette von links nach rechts, von der ersten Anfrage bis zur Zahlung und Betreuung, quer über die Abteilungen. Sie zeigt die weißen Flächen nach Rummler und Brache, verlangt aber mehr Abstimmung, weil ein Ablauf mehrere Abteilungen berührt und trotzdem genau einen Besitzer braucht.

Ich halte für die meisten kleinen Betriebe eine Verbindung für richtig, die dem Befund von Dijkman und Kollegen entspricht. Die Kernprozesse werden entlang des Kundenwegs gezeichnet, weil dort die Übergaben liegen, die Geld kosten. Führungs- und Unterstützungsprozesse werden nach Funktionen gegliedert, weil sie meist innerhalb einer Abteilung bleiben. So zeigt die Karte beides: den Fluss zum Kunden und die Zuständigkeiten im Haus.

Wie du eine Prozesslandkarte in 90 Minuten erstellst

Die Landkarte entsteht am besten in einer Runde von drei bis fünf Personen, die den Betrieb aus verschiedenen Bereichen kennen. Benötigt werden eine Wand oder ein digitales Whiteboard und Karten für die Abläufe.

1. Abläufe sammeln (20 Minuten)

   Jede Person schreibt alle Abläufe auf, die sie kennt, je einen auf eine Karte, benannt mit Substantiv und Verb, etwa „Angebot erstellen“ oder „Lohn abrechnen“.

2. Zusammenfassen (15 Minuten)

   Doppelte Karten zusammenlegen, zu kleine zu einem Ablauf bündeln. Ziel sind 12 bis 20 Abläufe. Was eine Person allein in wenigen Minuten erledigt, ist meist ein Schritt, kein Ablauf.

3. Kernprozesse ordnen (20 Minuten)

   Die Abläufe, die unmittelbar für den Kunden Wert schaffen, als Kette von links nach rechts legen, von der Anfrage bis zur Betreuung nach der Lieferung.

4. Führung und Unterstützung zuordnen (15 Minuten)

   Führungsprozesse in eine Reihe darüber, Unterstützungsprozesse in eine Reihe darunter legen.

5. Besitzer und Zustand eintragen (20 Minuten)

   Für jeden Ablauf einen Besitzer benennen und markieren: beschrieben, nicht beschrieben, oft fehlerhaft.

Ein häufiger Fehler ist zu große Genauigkeit. Die Landkarte braucht keine Pfeile zwischen allen Abläufen und keine Normsymbole. Sie muss nur zwei Fragen beantworten: Welche Abläufe gibt es, und wer ist zuständig?

Beispiel: die Prozesslandkarte eines Handwerksbetriebs

Das folgende Beispiel zeigt die Landkarte eines Handwerksbetriebs mit 18 Beschäftigten. Die Abläufe und Besitzer sind frei gewählt und müssen an den eigenen Betrieb angepasst werden.

Die Karte zeigt sofort, wo die Arbeit beginnt. Der Ablauf vom Auftrag zur Arbeitsvorbereitung ist nicht beschrieben und gilt als fehleranfällig. Er liegt zudem genau an einem Übergang zwischen Vertrieb und Ausführung. Nach der Regel aus der Ein-Seiten-Methode wird zuerst beschrieben, was häufig vorkommt, oft schiefgeht oder an einer einzigen Person hängt. Hier trifft das zweite zu. Was in diese Übergabe gehört, beschreibt der Leitfaden Auftragsabwicklung optimieren.

Mit den Durchläufen lässt sich die Landkarte in eine Rechnung verwandeln. Wer weiß, wie oft ein Ablauf vorkommt und wie lange er dauert, kann seine Kosten grob schätzen, wie der Leitfaden Was ein Prozess kostet zeigt.

Fazit: Was eine Prozesslandkarte leistet

Gefragt war, wie ein kleiner Betrieb eine Prozesslandkarte erstellt, die alle Abläufe auf einer Seite zeigt und im Alltag als Werkzeug dient. Die Antwort beginnt mit dem Denkmodell: Porters Wertkette trennt die Abläufe, die unmittelbar Wert für den Kunden schaffen, von denen, die führen und unterstützen. Entlang des Kundenwegs gezeichnet, zeigen die Kernprozesse die Übergänge, an denen nach Rummler und Brache die meisten Probleme entstehen.

Wie gezeigt, gibt es keine einzig richtige Gliederung, und Praktiker kombinieren Ansätze. Für einen kleinen Betrieb genügen 12 bis 20 Abläufe, je ein Besitzer und eine Markierung, welche Abläufe zuerst beschrieben werden. Die Landkarte ist damit kein Schaubild für das Audit, sondern die Arbeitsliste für die nächsten Verbesserungen. Die nüchterne Feststellung lautet: Eine Prozesslandkarte ist fertig, wenn jeder Ablauf einen Namen und einen Besitzer hat, nicht wenn sie schön aussieht.

Was du diese Woche tun kannst

1. Lade drei bis fünf Personen aus verschiedenen Bereichen zu einem Termin von 90 Minuten ein.
2. Sammelt alle Abläufe auf Karten und bündelt sie auf 12 bis 20.
3. Legt die Kernprozesse als Kette vom ersten Kontakt bis zur Betreuung, Führung darüber, Unterstützung darunter.
4. Benenne für jeden Ablauf einen Besitzer und markiere den Zustand.
5. Wähle den einen Ablauf, der häufig ist und oft schiefgeht, und beschreibe ihn als Nächstes auf einer Prozessseite.