Was ein Prozess kostet: Prozesskosten grob, aber belastbar rechnen

Warum kaum ein Betrieb weiß, was seine Abläufe kosten

In der Kalkulation eines Auftrags stehen Material, Fertigungszeit und ein Zuschlag für Gemeinkosten. Was im Büro passiert, steckt im Zuschlag: das Angebot, die Auftragsbestätigung, die Rückfrage beim Lieferanten, die Rechnung, die Mahnung. Solange alle Aufträge ähnlich sind, fällt das nicht auf. Sobald sie sich unterscheiden, verteilt der Zuschlag die Kosten falsch. Der Kleinauftrag mit drei Rückfragen trägt dann genauso wenig Bürokosten wie der Großauftrag ohne jede Rückfrage.

Dieser Beitrag beantwortet eine Frage: Wie rechnet ein kleiner Betrieb aus, was ein wiederkehrender Ablauf kostet, ohne eine Kostenrechnung im Konzernformat aufzubauen? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen dann das Verfahren der zeitgesteuerten Prozesskostenrechnung vor, prüfen, was die Forschung zu seinem Einsatz in kleinen Betrieben sagt, und rechnen am Ende ein vollständiges Beispiel durch.

Ein Zuschlag auf alles verteilt die Kosten gerecht, aber falsch.

Was sind Prozesskosten, und was ist die zeitgesteuerte Prozesskostenrechnung?

Prozesskosten sind die Kosten, die bei einem einzelnen Durchlauf eines Ablaufs entstehen, etwa bei einem Angebot oder einer Reklamation. Sie bestehen im Büro fast nur aus der Zeit der Beteiligten und den Kosten ihres Arbeitsplatzes. Die klassische Prozesskostenrechnung, englisch Activity-Based Costing, wurde in den 1980er-Jahren entwickelt, um Gemeinkosten verursachungsgerecht zu verteilen. Sie verlangt allerdings, dass Beschäftigte regelmäßig angeben, wie viel Prozent ihrer Zeit sie für welche Tätigkeit aufwenden. Das ist aufwendig und ungenau.

Kaplan und Anderson (2004) haben deshalb die zeitgesteuerte Prozesskostenrechnung vorgeschlagen, englisch Time-Driven Activity-Based Costing. Sie kommt mit zwei Schätzungen aus. Die erste ist der Kapazitätskostensatz: Was kostet eine Minute der Kapazität, die ein Bereich bereitstellt? Die zweite ist der Zeitbedarf: Wie viele Minuten braucht ein Durchlauf des Ablaufs? Das Produkt beider Zahlen sind die Prozesskosten.

Die praktische Kapazität ist die Zeit, die nach Pausen, Besprechungen, Weiterbildung und Leerlauf tatsächlich für die Arbeit bleibt. Sie liegt unter der bezahlten Zeit. In Rechenbeispielen wird sie oft mit rund 80 Prozent der bezahlten Zeit angesetzt. Dieser Beitrag übernimmt diesen Wert als Annahme. Wer genauer rechnen will, kann ihn aus einer Woche Zeitaufschrieb ableiten.

Was die Forschung über Prozesskosten in kleinen Betrieben zeigt

Dass kleine Betriebe die Prozesskostenrechnung kaum nutzen, ist gut belegt. Vieira Machado (2012) befragte kleine und mittlere Unternehmen in Portugal: Keines nutzte das Verfahren, und die Mehrheit der Befragten kannte es nicht. Ob jemand es kannte, hing mit Hierarchiestufe, Alter und Ausbildung der Person zusammen, die für die Kostenrechnung zuständig war. Nartey (2026) befragte 443 Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen in Ghana. Auch dort war die Verbreitung gering. Eingeführt wurde das Verfahren eher, wenn sein Nutzen sichtbar war und man es im Kleinen ausprobieren konnte. Wo es genutzt wurde, hing es mit besserer betrieblicher und finanzieller Leistung zusammen.

Wie eine Einführung praktisch aussieht, beschreiben Afonso und Santana (2016) an einem Verteilzentrum für Holz- und Schreinereibedarf in Portugal. Das Projektteam bestand aus den Forschern und drei Beschäftigten aus Buchhaltung, Logistik und Lager. Es beschrieb die Abläufe der internen Logistik und der Auslieferung mit Zeitgleichungen und ermittelte für beide Bereiche getrennte Kapazitätskostensätze, weil dort unterschiedliche Ressourcen arbeiten. Damit ließen sich Kosten und Ertrag einzelner Produkte, Kunden und Vertriebswege auswerten, und die Kosten ungenutzter Kapazität wurden sichtbar. Die Autoren betonen selbst, dass sich die Ergebnisse einer Fallstudie nicht verallgemeinern lassen. Übertragbar ist aber das Vorgehen: kleines Team, wenige Bereiche, Zeitgleichungen statt Zeiterfassung.

Wie du einen Prozess in vier Schritten kalkulierst

1. Ablauf und Bereich festlegen

   Wähle einen Ablauf mit klarem Anfang und Ende, etwa „Angebot erstellen“, und den Bereich, der ihn ausführt, etwa den Vertriebsinnendienst.

2. Kapazitätskostensatz berechnen

   Addiere die Jahreskosten des Bereichs: Gehälter mit Nebenkosten, anteilige Miete, Ausstattung, Software. Teile durch die praktisch nutzbaren Minuten im Jahr.

3. Zeitgleichung aufstellen

   Frage die Ausführenden, wie lange der Standardfall dauert und welche Varianten zusätzliche Zeit kosten. Schreibe das als Gleichung: Standardminuten plus Minuten je Variante.

4. Mit einer Stichprobe prüfen

   Lass zwei Wochen lang bei jedem Durchlauf die tatsächliche Zeit notieren. Weicht der Durchschnitt um mehr als ein Viertel von der Gleichung ab, passe sie an.

Die Zeitgleichung ist der Kern des Verfahrens. Sie erspart es, für jede Variante einen eigenen Prozess anzulegen. Ein Angebot mit Sonderanfertigung ist kein anderer Ablauf, sondern derselbe Ablauf mit einem Zusatzterm. Wenn du den Ablauf ohnehin beschreiben willst, hilft der Beitrag Prozesse dokumentieren mit der Ein-Seiten-Methode. Das Feld „Stolperstellen“ liefert dort oft schon die Varianten, die Zeit kosten.

Rechenbeispiel: Was kostet ein Angebot im Innendienst?

Ein Betrieb hat im Vertriebsinnendienst zwei Vollzeitkräfte. Die Zahlen im folgenden Beispiel sind frei gewählt und gerundet. Gehälter mit Arbeitgeberanteilen betragen zusammen 120.000 Euro im Jahr, Arbeitsplatz, anteilige Miete und Software weitere 20.000 Euro. Bezahlt werden 2 × 1.720 Stunden. Bei 80 Prozent praktischer Kapazität bleiben 2.752 Stunden oder 165.120 Minuten. Der Kapazitätskostensatz liegt damit bei 140.000 Euro geteilt durch 165.120 Minuten, also rund 0,85 Euro je Minute oder 51 Euro je Stunde.

Die Zeitgleichung für ein Angebot lautet: 45 Minuten für den Standardfall, plus 60 Minuten, wenn eine Sonderanfertigung abgestimmt werden muss, plus 15 Minuten je Rückfrage beim Kunden. Ein Standardangebot kostet damit rund 38 Euro, ein Angebot mit Sonderanfertigung und zwei Rückfragen 135 Minuten oder rund 115 Euro.

Was die Zahl wert ist, zeigt sich erst im Vergleich. Wenn ein Kleinauftrag einen Deckungsbeitrag von 40 Euro bringt und das Büro 25 Euro kostet, bleibt wenig übrig, bevor die Werkstatt auch nur einen Handgriff getan hat. Wie du den Deckungsbeitrag eines Auftrags ermittelst, beschreibt der Beitrag Deckungsbeitrag je Auftrag. Und wenn 200 Standardangebote im Jahr je 38 Euro kosten, sind das 7.600 Euro. Eine Angebotsvorlage, die 15 Minuten je Angebot spart, ist damit gut 2.500 Euro im Jahr wert. Wie solche Vorlagen aussehen, zeigt der Beitrag Angebotsprozess standardisieren.

Wie genau muss die Rechnung sein? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise sagt: Eine Prozesskostenrechnung ist nur so gut wie ihre Zeitschätzungen, und die sind unsicher. Sancovschi und Coutinho Silva (2018) gehen noch weiter. Sie argumentieren, dass die zeitgesteuerte Variante wieder Merkmale jener herkömmlichen Kostenrechnung trägt, die mit der Prozesskostenrechnung ursprünglich überwunden werden sollte, etwa die Verteilung über eine einzige Bezugsgröße, hier die Zeit. Wer Genauigkeit verlangt, müsste also wieder aufwendiger messen.

Die zweite Sichtweise sagt: Für die meisten Entscheidungen eines Inhabers reicht die richtige Größenordnung. Ob ein Angebot 35 oder 42 Euro kostet, ändert selten eine Entscheidung. Ob es 38 oder 115 Euro kostet, ändert viele. Diese Sicht passt zu dem Befund von Nartey, dass ein Verfahren eher genutzt wird, wenn es sich im Kleinen ausprobieren lässt.

Ich halte die zweite Sicht für den Betriebsalltag für tragfähiger, mit einer Einschränkung aus der ersten: Die Rechnung muss an einer Stichprobe geprüft werden, bevor sie eine größere Entscheidung trägt. Daraus ergibt sich eine einfache Regel, wann grob genügt und wann nicht.

Was die ungenutzte Kapazität verrät

Ein Nebenergebnis der Rechnung ist oft wertvoller als die Prozesskosten selbst. Wenn du alle Abläufe eines Bereichs mit ihrer Häufigkeit multiplizierst und addierst, erhältst du die genutzte Zeit. Der Rest der praktischen Kapazität ist ungenutzt oder steckt in Tätigkeiten, die niemand aufgeschrieben hat. Afonso und Santana heben genau diese Kosten ungenutzter Kapazität als Ergebnis ihres Modells hervor.

Liegt die genutzte Zeit deutlich unter der Kapazität, gibt es zwei Erklärungen: Der Bereich hat tatsächlich Luft, oder es gibt Arbeit, die in keinem beschriebenen Ablauf vorkommt, etwa Suchen, Nachfragen und Korrigieren. Die zweite Erklärung ist häufiger, und sie ist der Ausgangspunkt jeder Verbesserung. Wie du solche verdeckten Tätigkeiten im Büro findest, beschreibt der Beitrag Lean im Büro. Wie du einen Ablauf anschließend schrittweise verbesserst, zeigt die Vierer-Schleife im Beitrag Prozessoptimierung Schritt für Schritt.

Fazit: Wie rechnet ein kleiner Betrieb seine Prozesskosten?

Gefragt war, wie ein kleiner Betrieb ausrechnet, was ein wiederkehrender Ablauf kostet, ohne eine aufwendige Kostenrechnung aufzubauen. Die Antwort ist die zeitgesteuerte Prozesskostenrechnung in ihrer einfachsten Form: ein Kapazitätskostensatz je Bereich, eine Zeitgleichung je Ablauf, eine Stichprobe zur Prüfung. Das Ergebnis ist eine Schätzung, keine Buchhaltung. Für die Entscheidungen, die ein Inhaber im Alltag trifft, ist eine geprüfte Schätzung mit richtiger Größenordnung mehr wert als ein Zuschlag, der alle Aufträge gleich behandelt.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Wähle einen Bereich, etwa den Innendienst, und rechne seine Jahreskosten aus Gehältern, Arbeitsplatz und Software zusammen.
2. Teile durch 80 Prozent der bezahlten Minuten. Das ist dein Kapazitätskostensatz.
3. Stelle für die drei häufigsten Abläufe des Bereichs je eine Zeitgleichung auf, im Gespräch mit den Ausführenden.
4. Rechne die Prozesskosten aus und vergleiche sie mit dem Deckungsbeitrag kleiner Aufträge.
5. Lass zwei Wochen lang die tatsächlichen Zeiten notieren und passe die Gleichungen an.

Nach zwei Wochen hast du für drei Abläufe eine Zahl, die du vorher nicht hattest. Meist reicht schon eine davon, um eine Regel zu ändern, etwa einen Mindestauftragswert oder eine Vorlage.