Was Fehler kosten: Nacharbeit und Reklamationen in Euro messen

Warum kennt kaum ein Betrieb seine Fehlerkosten?

Ein Monteur fährt ein zweites Mal zum Kunden, weil ein Teil fehlte. Die Buchhaltung schreibt eine Rechnung neu, weil der Preis nicht stimmte. In der Werkstatt wird ein Bauteil nachgearbeitet, das schon einmal fertig war. Jeder dieser Fälle ist klein, und keiner taucht in der Buchhaltung als Fehler auf. Er steckt in Löhnen, Fahrtkosten und Material, also dort, wo auch die richtige Arbeit steht.

Deshalb unterschätzen Betriebe ihre Fehlerkosten fast immer. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie misst ein kleiner Betrieb, was Nacharbeit und Reklamationen kosten, und wie nutzt er die Zahl, um die teuersten Fehler zuerst zu beseitigen? Dafür klären wir zuerst die Begriffe und stellen das Modell der Qualitätskosten vor. Danach prüfen wir die Forschung, wägen zwei Sichtweisen ab und rechnen ein vollständiges Beispiel durch.

Ein Fehler, der nicht in Euro gemessen wird, gilt als Pech. Einer, der gemessen wird, wird zur Investitionsentscheidung.

Begriffe: Fehler, Nacharbeit, Fehlerkosten

Ein Fehler ist hier jede Abweichung von dem, was vereinbart oder vorgesehen war, ob am Produkt, an der Leistung oder an einem Dokument. Nacharbeit ist die Arbeit, die nötig ist, um einen Fehler zu beheben, bevor oder nachdem er den Kunden erreicht. Eine Reklamation ist eine Beschwerde, die sich auf einen konkreten Mangel bezieht und meist mit einer Forderung verbunden ist, wie der Leitfaden Reklamationen bearbeiten sie definiert.

Fehlerkosten sind alle Kosten, die entstehen, weil etwas nicht beim ersten Mal richtig war. Dazu gehören die Arbeitszeit für Nacharbeit und Korrektur, zusätzliches Material, Fracht und Fahrten, Gutschriften und Preisnachlässe. Schwerer zu fassen sind die Folgekosten: ein Auftrag, der nicht wiederkommt, oder ein Termin, der wegen der Nacharbeit für einen anderen Kunden platzt. Sie werden in diesem Leitfaden benannt, aber nicht mitgerechnet, damit die Zahl belastbar bleibt.

Das Denkmodell: Vorbeugung, Prüfung, Fehler

Der amerikanische Qualitätsfachmann Armand Feigenbaum hat 1956 eine Einteilung vorgeschlagen, die bis heute das verbreitetste Modell der Qualitätskosten ist. In der Literatur heißt es nach den englischen Anfangsbuchstaben PAF-Modell, für prevention, appraisal und failure. Es ordnet alle Kosten, die mit Qualität zu tun haben, vier Gruppen zu (Feigenbaum 1956; Schiffauerova und Thomson 2006).

Der Gedanke dahinter lässt sich mit einem undichten Dach vergleichen. Man kann regelmäßig die Ziegel prüfen, man kann Eimer aufstellen, oder man kann nach jedem Regen die Decke streichen. Alle drei kosten Geld. Aber nur das Erste setzt dort an, wo das Wasser hereinkommt. Das Modell macht sichtbar, wie viel ein Betrieb für Eimer und Farbe ausgibt, und ob es sich lohnen würde, mehr in die Ziegel zu stecken.

Was die Forschung über Qualitätskosten zeigt

Schiffauerova und Thomson (2006) haben die veröffentlichte Literatur zu Modellen der Qualitätskosten und zu Berichten über ihren Erfolg ausgewertet. Nach ihrer Übersicht ist das PAF-Modell das am häufigsten eingesetzte. Unternehmen, die Qualitätskosten systematisch erfassen, berichten, dass sie diese senken und die Qualität verbessern. Ein Modell trägt aber nur, wenn es auf die Lage, den Zweck und die Bedürfnisse des einzelnen Betriebs zugeschnitten ist.

Für kleine Betriebe gibt es weniger Daten. Teplická und Hurná (2021) haben die Qualitätskosten von 50 kleinen Industriebetrieben mit 10 bis 40 Beschäftigten und höchstens 3 Millionen Euro Jahresumsatz in Maschinenbau, Metallverarbeitung und Fahrzeugzulieferung über mehrere Jahre nach dem PAF-Modell ausgewertet. Die gesamten Qualitätskosten sanken im Untersuchungszeitraum, vor allem durch geringere Kosten für interne und externe Fehler. Weniger Reklamationen brachten nach den Autorinnen unmittelbar Einsparungen, während die Gesamtkosten der Betriebe aus anderen Gründen stiegen. Die Studie beschreibt Verläufe, sie prüft keine Ursachen.

Eine Untersuchung von Omurgonulsen (2009) in sieben großen türkischen Lebensmittelherstellern über die Jahre 2000 bis 2005 stützt die Grundannahme des Modells mit Zahlen. Stiegen die Ausgaben für Vorbeugung und Prüfung um ein Prozent, sanken die Fehlerkosten um 0,83 Prozent. Der Zusammenhang ging nach der Autorin vor allem auf die externen Fehler zurück, also auf Fehler beim Kunden.

Gibt es ein wirtschaftliches Optimum? Zwei Sichtweisen

Die erste Sichtweise ist die klassische. Sie sagt: Jeder Euro für Vorbeugung senkt die Fehlerkosten, aber mit abnehmender Wirkung. Irgendwann kostet die nächste Prüfung mehr, als sie an Fehlern einspart. Es gibt also ein wirtschaftliches Optimum, und null Fehler sind zu teuer. Für diese Sicht spricht der gemessene Ausgleich zwischen beiden Kostenarten bei Omurgonulsen (2009).

Die zweite Sichtweise geht auf Philip Crosby (1979) zurück und ist im Titel seines Buches zusammengefasst: Qualität ist kostenlos. Vorbeugung, die einen Fehler an der Ursache beseitigt, wirkt nicht einmal, sondern bei jedem künftigen Auftrag. Die Kosten der fehlenden Qualität würden deshalb fast immer unterschätzt, und das Optimum liege viel näher an null Fehlern als die klassische Kurve nahelegt.

Ich halte für einen kleinen Betrieb eine Unterscheidung für tragfähiger als die Entscheidung zwischen beiden. Bei Prüfung gilt die klassische Sicht: Eine zusätzliche Kontrolle kostet bei jedem Auftrag Zeit und findet Fehler, statt sie zu verhindern. Bei Vorbeugung an der Ursache gilt eher Crosby: Eine geänderte Vorlage oder ein Pflichtfeld kostet einmal und wirkt dauerhaft. Die häufig zitierte Zehnerregel, nach der ein Fehler mit jeder Stufe bis zum Kunden zehnmal teurer wird, ist dabei eine Faustregel. Einen belastbaren Beleg für den Faktor zehn gibt es nicht, die Richtung stimmt aber mit dem Befund überein, dass externe Fehler die teuersten sind.

Fehlerkosten in Euro: die Rechnung in vier Schritten

Gerechnet wird wie bei den Prozesskosten. Der Leitfaden Was ein Prozess kostet beschreibt die Kernformel: Minuten je Durchlauf mal Kosten je Minute der praktischen Kapazität. Für Fehler kommen Material, Fracht, Fahrten und Gutschriften hinzu. Das Werkzeug dafür heißt hier Fehlerkostenliste.

1. Fehlerarten festlegen

   Schreibe die fünf bis acht Fehler auf, die im Betrieb immer wieder vorkommen, je mit einer kurzen Bezeichnung. Sonstiges ist erlaubt, darf aber nicht die größte Gruppe werden.

2. Vier Wochen zählen

   Wer einen Fehler behebt, macht einen Strich bei der Fehlerart und notiert die Minuten. Für Reklamationen liefert das Reklamationsregister die Fälle.

3. In Euro umrechnen

   Minuten mal Kostensatz des Bereichs, plus Material, Fracht, Fahrt und Gutschrift je Fall. Mal Zahl der Fälle ergibt die Kosten je Fehlerart.

4. Nach Kosten ordnen

   Sortiere die Fehlerarten nach ihren Kosten, nicht nach ihrer Häufigkeit. Oft ist der häufigste Fehler nicht der teuerste.

Das Beispiel zeigt, was die Liste leistet. Die Rechnungskorrektur ist der häufigste Fehler und der billigste. Die drei Reklamationen sind die seltensten und kosten fast die Hälfte. Wer nur zählt, würde bei den Rechnungen anfangen. Wer in Euro misst, fängt bei den Reklamationen an.

Was die Zahl im Betrieb auslösen sollte

Eine Fehlerkostenliste ist kein Bericht, sondern eine Rangfolge für Entscheidungen. Für die teuerste Fehlerart wird die Ursache gesucht, und zwar im Ablauf. Der Essay Fehler als Prozesssignal beschreibt dafür den Ersatztest: Hätte eine andere fähige Person an derselben Stelle denselben Fehler machen können? Wenn ja, gehört die Maßnahme in den Ablauf und nicht in ein Gespräch mit der Person.

Mit der Zahl in Euro lässt sich jede Maßnahme bewerten. Kostet eine Checkliste vor der Auslieferung zwei Minuten je Auftrag bei 150 Aufträgen im Monat, sind das 300 Minuten oder rund 255 Euro. Halbiert sie die Nachlieferungen, spart sie 177 Euro und rechnet sich allein damit nicht. Verhindert sie zusätzlich eine Reklamation im Monat, spart sie über 700 Euro. Wie gute Checklisten aussehen, zeigt der Beitrag Checklisten im Betrieb. Wie man Fehler findet, bevor sie zum ersten Mal passieren, beschreibt der Beitrag Fehler vorher finden mit der FMEA.

Die Liste gehört deshalb in einen Rhythmus. Einmal im Monat wird sie fortgeschrieben und mit dem Vormonat verglichen, wie es ein schlankes Qualitätsmanagement ohnehin vorsieht. Eine Grenze sollte dabei bewusst bleiben: Die Liste misst nur, was gemeldet wird. Wer Fehler zum Anlass für Schuldzuweisungen nimmt, bekommt eine kürzere Liste und nicht weniger Fehler.

Fazit: Wie misst ein Betrieb, was Fehler kosten?

Offen war zu Beginn, wie ein kleiner Betrieb misst, was Nacharbeit und Reklamationen kosten, und wie er die Zahl nutzt. Die Antwort ist eine Fehlerkostenliste nach dem PAF-Modell: wenige Fehlerarten, vier Wochen Strichliste, Minuten mal Kostensatz plus Material, Fracht und Gutschrift, geordnet nach Euro statt nach Häufigkeit. Folgekosten wie verlorene Aufträge bleiben außen vor, damit die Zahl belastbar ist, und sind trotzdem ein Grund mehr, bei den externen Fehlern anzufangen.

Wie die Studien zeigen, senken Betriebe, die Qualitätskosten messen, eher ihre Fehlerkosten, und mehr Vorbeugung geht mit weniger Fehlern einher. Ob es ein Optimum gibt, hängt davon ab, ob man prüft oder an der Ursache vorbeugt. Die nüchterne Feststellung lautet: Die teuersten Fehler sind selten die häufigsten, und ohne Zahl in Euro arbeitet man meist am falschen zuerst.

Was du diese Woche tun kannst

1. Schreibe mit zwei Mitarbeitern die fünf bis acht Fehlerarten auf, die am häufigsten vorkommen.
2. Hänge an jedem Ort, an dem nachgearbeitet wird, eine Strichliste mit Fehlerart und Minuten auf.
3. Nimm den Kostensatz je Minute aus deiner Prozesskostenrechnung oder schätze ihn aus Gehältern und praktischer Arbeitszeit.
4. Rechne nach vier Wochen die Kosten je Fehlerart aus und sortiere nach Euro.
5. Suche für die teuerste Fehlerart die Ursache im Ablauf und lege eine Maßnahme mit Termin fest.