In Rollen denken statt in Personen: Organisation für wachsende Betriebe

Warum hängt im wachsenden Betrieb so viel an einzelnen Personen?

In einem jungen Betrieb wächst die Organisation um die Menschen herum. Wer gut mit Zahlen umgehen kann, macht irgendwann die Rechnungen, wer gern telefoniert, nimmt die Anfragen an. Das funktioniert, solange alle im selben Raum sitzen. Mit jedem neuen Mitarbeiter wird es schwieriger, denn niemand hat je festgehalten, was eigentlich zu Petras Aufgaben gehört. Es steht nur fest, dass Petra es macht.

Fällt Petra aus oder kündigt, muss der Betrieb erst herausfinden, was alles an ihr hing. Daraus ergibt sich die Leitfrage dieser Einordnung: Warum sollten wachsende Betriebe ihre Organisation nach Rollen statt nach Personen beschreiben, und wie gelingt das, ohne dass daraus Bürokratie wird?

Dafür klären wir zuerst die Begriffe Rolle und Stelle. Dann stellen wir mit Mintzbergs Koordinationsmechanismen ein Denkmodell vor, das erklärt, warum die Organisation über die Person irgendwann nicht mehr trägt. Danach prüfen wir Befunde, wägen zwei Sichtweisen ab und beschreiben am Ende die Rollenkarte als Werkzeug.

Eine Organisation, die nur aus Namen besteht, muss bei jedem Personalwechsel neu erfunden werden.

Was ist eine Rolle, und was unterscheidet sie von einer Stelle?

Die Organisationspsychologie beschreibt eine Rolle als das Bündel von Erwartungen, das andere an eine Person in ihrer Stelle richten. Diese Definition stammt aus der Rollentheorie, die auch hinter der RACI-Matrix steht, wie der Leitfaden Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix zeigt. Eine Stelle ist dagegen die kleinste organisatorische Einheit, die einer Person mit einem Arbeitsvertrag zugeordnet ist. Eine Stelle kann mehrere Rollen enthalten, und eine Rolle kann im Lauf der Zeit von verschiedenen Personen ausgefüllt werden.

Für die Zusammenarbeit zählt vor allem die Rollenklarheit. Sie liegt vor, wenn eine Person ausreichend Informationen über die Zuständigkeiten, Rollen und Aufgaben hat, die für ihre Arbeit nötig sind. So fassen Zettna und Kollegen (2025) die gängige Definition zusammen. Fehlt diese Klarheit, spricht die Forschung von Rollenambiguität.

Der Unterschied wirkt akademisch, hat aber eine praktische Folge. Wer in Personen denkt, fragt: Wer macht das? Wer in Rollen denkt, fragt zuerst: Welches Ergebnis wird gebraucht, und wer erwartet es? Erst danach kommt die Frage, wer die Rolle übernimmt.

Das Denkmodell: wie sich Betriebe nach Mintzberg koordinieren

Henry Mintzberg hat 1979 beschrieben, wie Organisationen ihre Arbeit abstimmen. Er unterschied fünf Koordinationsmechanismen. Bei der gegenseitigen Abstimmung sprechen sich die Beteiligten direkt ab. Bei der direkten Aufsicht gibt eine Person den anderen vor, was zu tun ist. Bei der Standardisierung wird die Abstimmung vorweggenommen, und zwar entweder über die Arbeitsabläufe, über die Ergebnisse oder über die Qualifikationen der Beteiligten (Mintzberg 1979).

Sehr kleine Betriebe nutzen fast nur die ersten beiden. Man ruft sich über den Flur etwas zu, und wo es hakt, entscheidet der Inhaber. Mintzberg nannte diese Form die einfache Struktur, und sie ist bis heute die typische Beschreibung kleiner Unternehmen (Meijaard, Brand und Mosselman 2005). Sie ist schnell und billig. Allerdings hat sie eine eingebaute Grenze, denn die Zahl möglicher Abstimmungswege zwischen zwei Personen wächst nicht im gleichen Maß wie die Zahl der Leute, sondern viel schneller.

Wenn gegenseitige Abstimmung nicht mehr reicht, landet die Koordination beim Inhaber. Das ist die Krise der Führung, die Greiner (1972) als erste Wachstumskrise beschreibt und die der Essay Die Rolle des Inhabers im wachsenden Betrieb einordnet. Rollen sind ein Weg aus dieser Lage. Sie standardisieren nicht jeden Handgriff, sondern die Ergebnisse: Eine Rolle sagt, was geliefert wird und wer es erwartet. Wie die Person das erreicht, bleibt ihr überlassen.

Eine Analogie aus dem Theater macht das greifbar. Die Rolle des Hamlet ist seit über 400 Jahren festgelegt, ihre Besetzung wechselt ständig. Jeder Schauspieler spielt sie anders, aber niemand muss das Stück umschreiben, wenn ein neuer kommt.

Was Studien über Rollenklarheit und Struktur zeigen

Dass unklare Rollen schaden, ist gut belegt. Metaanalysen finden einen Zusammenhang zwischen Rollenambiguität und schlechterer Leistung, der moderat, aber stabil ist (Tubre und Collins 2000). Neuere Arbeiten fragen deshalb weniger, ob Klarheit hilft, sondern wie sie entsteht.

Zettna und Kollegen (2025) befragten 270 Beschäftigte und 47 ihrer Führungskräfte in zwei Einrichtungen der Behindertenhilfe in Australien. Die Rollentheorie sieht Kollegen und Vorgesetzte als Rollensender, die einer Person vermitteln, was von ihr erwartet wird. Die Befunde passen dazu: Wer von Kollegen praktische Hilfe bei Aufgaben bekam, berichtete mehr Rollenklarheit. Mehr Rollenklarheit ging mit weniger psychischer Belastung, weniger Erschöpfung durch ständige Veränderungen und höherer Arbeitszufriedenheit einher. Der Zusammenhang war stärker, wenn die Führungskraft selbst eine klare Vorstellung von ihrer eigenen Rolle hatte.

Für einen kleinen Betrieb ist das letzte Ergebnis bemerkenswert. Rollenklarheit beginnt oben. Ein Inhaber, der selbst nicht sagen kann, wofür er zuständig ist und wofür nicht, kann sie seinem Team kaum vermitteln. Die Autoren betonen zudem, dass Rollen nicht nur aus der Stellenbeschreibung bestehen, sondern aus Erwartungen, die sich im Alltag laufend verändern. Die Studie stammt aus einer einzigen Branche und zeigt Zusammenhänge, keine nachgewiesene Ursache.

Auch die Struktur als Ganzes spielt eine Rolle. Meijaard, Brand und Mosselman (2005) untersuchten eine geschichtete Stichprobe von 1.411 niederländischen Kleinbetrieben. Sie fanden neun typische Strukturformen und kamen zu dem Schluss, dass die Organisationsstruktur mit Umsatzwachstum, Rentabilität und Innovationskraft zusammenhängt. Kleine Betriebe sind also nicht alle gleich einfach organisiert, und wie sie es sind, macht einen Unterschied.

Austauschbare Rädchen oder gestärkte Menschen? Zwei Sichtweisen

Gegen das Denken in Rollen gibt es einen ernsten Einwand. Er lautet: Der Vorteil eines kleinen Betriebs sind seine Menschen. Kunden kommen wegen Petra, nicht wegen einer Rolle namens Rechnungsstellung. Wer alles in Rollen fasst, macht Menschen austauschbar und vertreibt gerade die, die mehr tun als vorgesehen. Diese Sicht hat einen wahren Kern. Auch der Essay über die Rolle des Inhabers beschreibt die Person des Inhabers als echten Vorteil kleiner Betriebe.

Die zweite Sicht sagt: Rollen schützen Menschen. Wer weiß, wofür er zuständig ist, muss nicht raten, wird nicht für Lücken verantwortlich gemacht, die niemand zugewiesen hat, und kann Urlaub nehmen, ohne dass der Betrieb stillsteht. Die Befunde zur Rollenklarheit stützen diese Lesart.

Ich halte die zweite Sicht für die tragfähigere, mit einer Bedingung aus der ersten. Eine Rolle beschreibt, was erwartet wird, nicht wie es zu tun ist. Gerade dadurch bleibt Raum für das, was eine Person besonders macht. Gefährlich wird es erst, wenn Rollen zu kleinteiligen Tätigkeitslisten werden. Dann entsteht tatsächlich Bürokratie, und die Klarheit geht im Detail verloren.

Die Rollenkarte: ein Werkzeug auf einer Seite

Das Werkzeug dieser Einordnung ist die Rollenkarte. Sie listet alle wiederkehrenden Rollen des Betriebs auf einer Seite und hält für jede fünf Angaben fest: den Zweck, die Ergebnisse, die Entscheidungen, die die Rolle selbst treffen darf, den Inhaber und die Vertretung. Für die Entscheidungen hilft die Entscheidungskarte aus dem Leitfaden Entscheidungswege festlegen, für die Vertretung die Vertretungsmatrix aus dem Leitfaden Vertretungen regeln.

Die Tabelle zeigt zweierlei. Petra und Jonas tragen jeweils zwei Rollen, der Inhaber trägt eine eigene und vertritt eine weitere. Und jede Rolle hat genau einen Inhaber. Das folgt derselben Regel wie die RACI-Matrix, die je Tätigkeit genau ein A verlangt: Zwei Inhaber einer Rolle sind keiner.

1. Ergebnisse sammeln

   Schreibe auf, welche wiederkehrenden Ergebnisse der Betrieb braucht, vom Angebot bis zur bezahlten Rechnung. Frag nicht, wer etwas macht, sondern was am Ende vorliegen muss.

2. Zu Rollen bündeln

   Fasse Ergebnisse, die zusammengehören, zu einer Rolle zusammen. Ein kleiner Betrieb kommt meist mit 10 bis 20 Rollen aus.

3. Je Rolle fünf Angaben

   Halte Zweck, Ergebnisse, eigene Entscheidungen, Inhaber und Vertretung fest. Ein Satz je Feld genügt.

4. Mit den Inhabern besprechen

   Gehe die Karte mit jeder Person durch, die eine Rolle trägt. Lücken und Doppelungen zeigen sich in diesem Gespräch.

5. Bei jedem Wechsel nutzen

   Wenn jemand neu kommt, geht oder befördert wird, wird zuerst die Rollenkarte angepasst, danach die Stelle.

Was über den einzelnen Betrieb hinaus folgt, und wo die Grenzen liegen

Wie oben gezeigt, ist das Denken in Rollen keine Frage der Größe allein, sondern der Koordination. Ein Betrieb mit acht Leuten, die täglich zusammensitzen, braucht keine Rollenkarte. Ein Betrieb mit zwanzig Leuten an zwei Standorten braucht sie, auch wenn er sich noch klein fühlt. Daraus folgt eine allgemeinere Regel: Je weniger sich die Beteiligten im Alltag sehen, desto mehr muss vorher beschrieben sein.

Rollen haben eine zweite Wirkung, die über die Organisation hinausgeht. Sie machen sichtbar, wo Verantwortung liegt, und das ist ein Teil von Transparenz. Ein Kunde, der weiß, wer für seine Rechnung zuständig ist, muss nicht beim Inhaber anrufen. Ein Mitarbeiter, der weiß, was er selbst entscheiden darf, muss nicht warten. Wie Rollen und Abteilungen in einem Bild zusammenkommen, behandelt die Einordnung Braucht ein kleiner Betrieb ein Organigramm?.

Die Grenzen sind deutlich zu benennen. Die zitierten Studien stammen nicht aus deutschen Kleinbetrieben, sie zeigen Zusammenhänge und keine Ursachen. Mintzbergs Mechanismen sind eine Beschreibung, keine Bauanleitung. Und keine Rollenkarte ersetzt das Gespräch darüber, ob die Erwartungen an eine Rolle zu dem passen, was die Person leisten kann.

Fazit: Warum Rollen vor Personen kommen

Ausgangspunkt war die Frage, warum wachsende Betriebe ihre Organisation nach Rollen statt nach Personen beschreiben sollten, und wie das ohne Bürokratie gelingt. Die Antwort liegt in der Koordination. Kleine Betriebe stimmen sich durch Zuruf und durch den Inhaber ab. Mit jedem neuen Mitarbeiter wachsen die Abstimmungswege schneller als das Team, bis der Inhaber zum Engpass wird. Rollen nehmen einen Teil dieser Abstimmung vorweg, indem sie festhalten, welches Ergebnis wer erwartet.

Bürokratie entsteht dabei nur, wenn Rollen das Wie vorschreiben statt das Was. Eine Rollenkarte auf einer Seite mit Zweck, Ergebnissen, Entscheidungen, Inhaber und Vertretung genügt. Die nüchterne Feststellung lautet: Menschen machen einen Betrieb gut, Rollen sorgen dafür, dass er es bleibt, wenn sie wechseln.

Der nächste Schritt

1. Schreibe fünf Ergebnisse auf, an denen in deinem Betrieb Geld oder Kunden hängen.
2. Prüfe für jedes Ergebnis, ob eine Rolle mit genau einem Inhaber dafür zuständig ist oder nur eine Gewohnheit.
3. Lege für diese fünf Rollen Zweck, Ergebnisse, eigene Entscheidungen, Inhaber und Vertretung in einer Tabelle fest.
4. Bespreche die Tabelle mit den Inhabern der Rollen und frage, was fehlt.
5. Schreibe auch deine eigenen Rollen auf: Wofür bist du zuständig, und wofür ausdrücklich nicht mehr?