Selbst machen oder zukaufen: die Make-or-buy-Entscheidung im kleinen Betrieb

Warum die Make-or-buy-Frage im kleinen Betrieb ständig auftaucht

Ein kleiner Betrieb stellt die Frage öfter, als ihm bewusst ist. Soll die Buchhaltung im Haus bleiben oder zum Steuerbüro? Fertigen wir das Bauteil selbst oder kaufen wir es zu? Pflegt ein Mitarbeiter die Website nebenher, oder übernimmt eine Agentur? Meist wird die Frage nicht entschieden, sondern sie entscheidet sich: Weil gerade jemand Zeit hat, wird es selbst gemacht, und weil ein günstiges Angebot kommt, wird es zugekauft.

Die Leitfrage dieses Leitfadens lautet: Nach welchen Kriterien sollte ein kleiner Betrieb entscheiden, ob er eine Aufgabe selbst erledigt oder einkauft? Dafür klären wir zuerst die Begriffe, stellen dann die Transaktionskostentheorie als Denkmodell vor, sehen uns an, was eine Studie zu kleinen Unternehmen zeigt, wägen zwei Sichtweisen ab und kommen am Ende zu einer Rechnung und einer Prüfliste.

Wer nur den Angebotspreis mit dem eigenen Stundensatz vergleicht, vergleicht zwei Zahlen, die beide nicht stimmen.

Begriffe: Eigenleistung, Zukauf und die Kosten dazwischen

Make or buy bezeichnet die Entscheidung, ob ein Unternehmen eine Leistung selbst erbringt oder bei einem anderen Unternehmen einkauft. Das Auslagern einer bisher selbst erledigten Aufgabe heißt Outsourcing. Zwischen beiden Polen liegen Mischformen: eine feste Partnerschaft, ein Rahmenvertrag oder die gemeinsame Nutzung von Kapazität mit einem anderen Betrieb.

Für den Vergleich sind drei Kostenarten wichtig. Die Kosten der Eigenleistung umfassen Arbeitszeit, Material, Werkzeuge und Software. Wie man Arbeitszeit sauber bewertet, beschreibt der Leitfaden Was ein Prozess kostet: Minuten je Durchlauf mal Kosten je Minute der praktisch nutzbaren Zeit, die dort mit 80 Prozent der bezahlten Zeit angesetzt wird. Der Preis des Zukaufs ist das, was im Angebot steht. Hinzu kommen die Transaktionskosten, also die Kosten für Suche, Verhandlung, Abstimmung und Kontrolle des Partners.

Eine vierte Größe wird am häufigsten übersehen: die Kosten, die trotz Zukauf bleiben. Wer die Lohnbuchhaltung auslagert, die Mitarbeiterin aber behält, spart deren Gehalt nicht. Er spart es nur, wenn sie die gewonnene Zeit für andere Arbeit nutzt, die sonst eingekauft oder liegen bleiben würde. Das entspricht der Unterscheidung aus dem Leitfaden Deckungsbeitrag je Auftrag: Für kurzfristige Entscheidungen zählen nur die Kosten, die sich durch die Entscheidung tatsächlich ändern.

Das Denkmodell: die Transaktionskostentheorie in drei Fragen

Die Transaktionskostentheorie geht auf Ronald Coase zurück und wurde von Oliver Williamson ausgearbeitet. Ihr Grundgedanke: Jeder Austausch am Markt verursacht neben dem Preis weitere Kosten, nämlich für die Suche nach dem Partner, für die Verhandlung und den Vertragsschluss und für die Kontrolle, ob vereinbart geliefert wird. Diese Kosten entscheiden mit darüber, ob sich ein Geschäft lohnt. Ein Unternehmen erledigt eine Aufgabe nach diesem Modell dann selbst, wenn die Kosten der Steuerung am Markt höher wären als die Kosten der eigenen Organisation.

Wann das der Fall ist, hängt nach der Theorie von wenigen Merkmalen der Aufgabe ab. Everaert, Sarens und Rommel (2010) fassen sie nach Klein (2005) so zusammen: Transaktionen unterscheiden sich darin, wie viele Vermögenswerte sie erfordern, die nur in dieser Beziehung nützen, wie viel Unsicherheit über die Zukunft und über das Verhalten des Partners besteht und wie häufig sie anfallen. Daraus lassen sich drei Prüffragen für den Betrieb ableiten.

1. Wie spezifisch ist die Aufgabe?

   Spezifisch ist eine Aufgabe, wenn sie Wissen, Werkzeuge oder Abläufe verlangt, die nur in deinem Betrieb nützen. Ein Partner müsste sie erst aufbauen und könnte die Abhängigkeit später ausnutzen. Hohe Spezifität spricht für Eigenleistung.

2. Wie unsicher ist sie?

   Unsicher ist eine Aufgabe, wenn sich Umfang und Anforderungen schwer vorhersagen lassen oder wenn schwer zu prüfen ist, ob der Partner gut arbeitet. Dann muss viel nachverhandelt und kontrolliert werden. Hohe Unsicherheit spricht eher für Eigenleistung.

3. Wie häufig fällt sie an?

   Eine Aufgabe, die täglich anfällt, rechtfertigt eher eigene Leute und Abläufe als eine, die zweimal im Jahr vorkommt. Seltene Aufgaben kauft man besser bei jemandem ein, der sie häufig macht.

Der Ökonom Williamson hat zudem gezeigt, warum Verträge nie alles regeln können, wie der Leitfaden Auftragsbestätigung beschreibt. Je mehr bei einer ausgelagerten Aufgabe offen bleibt, desto mehr hängt vom Vertrauen und von der Nachverhandlung ab. Dasselbe Modell erklärt auch, wann ein eigener Außendienst sinnvoller ist als Handelsvertreter, wie die Fallstudie Würth mit der Untersuchung von Anderson (1985) zeigt.

Was eine Studie zu kleinen Unternehmen zeigt

Everaert, Sarens und Rommel (2010) haben untersucht, warum manche kleine und mittlere Unternehmen in Belgien ihre Buchhaltung auslagern und andere nicht. Sie unterschieden Routineaufgaben, etwa das Erfassen von Rechnungen und unterjährige Berichte, und Nicht-Routineaufgaben, etwa den Jahresabschluss. Die Autoren betonen, dass Forschung zum Auslagern von Dienstleistungen in kleinen Unternehmen bis dahin selten war, obwohl diese einen großen Teil der Wirtschaft ausmachen.

Die Ergebnisse stützen die Theorie in wesentlichen Punkten. Bei Routineaufgaben hing das Auslagern signifikant mit der Häufigkeit zusammen, bei Nicht-Routineaufgaben mit Häufigkeit und Spezifität. In beiden Fällen gilt: Häufige Aufgaben wurden seltener ausgelagert, ebenso Aufgaben mit hoher Spezifität. Zwei weitere Befunde gehen über die Theorie hinaus. Das Vertrauen des Inhabers in den externen Buchhalter hing mit dem Auslagern zusammen, und Inhaber mit höherer Ausbildung lagerten seltener aus, sowohl Routine- als auch Nicht-Routineaufgaben.

Für einen Inhaber ist der Befund zur eigenen Person bemerkenswert. Die Entscheidung folgt nicht nur den Merkmalen der Aufgabe, sondern auch dem, der entscheidet. Das ist kein Fehler, aber ein Grund, die eigene Neigung offen zu prüfen: Behältst du eine Aufgabe, weil sie spezifisch ist, oder weil du sie gern selbst in der Hand hast?

Zwei Sichtweisen: Kerngeschäft oder Kostenvergleich?

Die erste Sichtweise stellt das Kerngeschäft in den Mittelpunkt. Sie geht auf die Diskussion um strategisches Auslagern zurück, die Quinn und Hilmer (1994) geprägt haben, und auf die Beobachtung, dass Unternehmen sich zunehmend auf ihre Kernaktivitäten konzentrieren. Ein Betrieb soll das selbst machen, was ihn vom Wettbewerb unterscheidet, und alles andere bei Spezialisten einkaufen, die es besser und günstiger können.

Die zweite Sichtweise ist nüchterner. Sie fragt nicht, was zum Kern gehört, sondern rechnet: Was kostet die Aufgabe im Haus wirklich, und was kostet der Zukauf mit allen Nebenkosten? Dafür spricht, dass der Begriff Kerngeschäft dehnbar ist und gern dafür genutzt wird, eine schon getroffene Entscheidung zu begründen.

Ich halte beide Sichtweisen für nötig, aber in einer festen Reihenfolge. Zuerst klären die drei Fragen der Transaktionskostentheorie, ob eine Aufgabe überhaupt für den Markt taugt. Eine hoch spezifische, unsichere und häufige Aufgabe gehört in den Betrieb, egal was das Angebot kostet. Erst bei Aufgaben, die den Markttest bestehen, entscheidet der Kostenvergleich. Die Frage nach dem Kerngeschäft ist dabei eine gute Kontrollfrage, aber kein Ersatz für die Rechnung.

Die Rechnung: ein Rechenbeispiel mit allen Kosten

Ein Rechenbeispiel mit frei gewählten Zahlen: Ein Betrieb erledigt die laufende Buchhaltung bisher selbst. Eine Mitarbeiterin braucht dafür 120 Stunden im Jahr. Bei einem Kostensatz von 0,85 Euro je Minute der praktisch nutzbaren Zeit, wie im Leitfaden zu den Prozesskosten, sind das rund 6.120 Euro. Dazu kommen 600 Euro für Software. Ein Steuerbüro bietet die Aufgabe für 4.800 Euro im Jahr an. Für Belege sammeln, Rückfragen und Prüfung rechnet der Inhaber mit 15 Stunden im Jahr, also mit gut 765 Euro.

Das Beispiel zeigt zwei Fehler, die in der Praxis häufig vorkommen. Der erste ist der Vergleich von 6.720 Euro mit 4.800 Euro. Er unterschlägt die Abstimmung und lässt den Zukauf um rund 1.900 Euro günstiger aussehen statt um gut 1.100 Euro. Der zweite Fehler ist schwerer zu sehen: Bleibt die Mitarbeiterin im Betrieb und wird die freie Zeit nicht sinnvoll genutzt, fallen nur die 600 Euro Software weg. Dann kostet der Zukauf im Jahr rund 4.965 Euro zusätzlich.

Lohnend wird der Zukauf im Beispiel also erst, wenn die 120 Stunden in Arbeit fließen, die mehr bringt als die Buchhaltung, etwa in die Auftragsabwicklung oder das Nachfassen von Angeboten. Das ist die eigentliche Frage hinter jeder Make-or-buy-Rechnung: Was macht der Betrieb mit der Kapazität, die frei wird?

Die Prüfliste: Make or buy in sechs Schritten

• Die Aufgabe genau beschreiben: Umfang, Häufigkeit, benötigtes Wissen und Schnittstellen zu anderen Abläufen.
• Die drei Fragen beantworten: Wie spezifisch, wie unsicher, wie häufig? Sind alle drei hoch, bleibt die Aufgabe im Haus.
• Die Eigenleistung zu Kosten bewerten, die sich durch die Entscheidung wirklich ändern, und die Vollkosten daneben schreiben.
• Den Zukauf mit Angebotspreis, einmaligen Kosten für Suche und Übergabe und laufender Abstimmung rechnen.
• Festlegen, was mit der frei werdenden Zeit geschieht, bevor entschieden wird.
• Den Partner prüfen und einen Ausstieg regeln: Kündigungsfrist, Herausgabe von Daten und Unterlagen, Vertretung.

Der letzte Punkt wird oft unterschätzt. Eine ausgelagerte Aufgabe schafft Abhängigkeit, und je spezifischer sie ist, desto teurer wird ein Wechsel. Wie man einen Geschäftspartner vor der Zusammenarbeit prüft, beschreibt der Leitfaden Due Diligence bei Geschäftspartnern. Wie Lieferanten danach laufend bewertet werden, zeigt der Leitfaden Lieferanten bewerten.

Fazit: Wann ein kleiner Betrieb selbst macht und wann er zukauft

Zur Leitfrage: Ein kleiner Betrieb sollte eine Aufgabe dann selbst erledigen, wenn sie spezifisch für ihn ist, schwer vorherzusagen oder zu kontrollieren und häufig anfällt. Das sind die drei Merkmale der Transaktionskostentheorie, und die Studie von Everaert, Sarens und Rommel (2010) stützt zwei davon für kleine Unternehmen. Bei Aufgaben, die selten anfallen und wenig Betriebswissen verlangen, entscheidet der Kostenvergleich, und zwar mit allen Kosten: Abstimmung und Kontrolle beim Zukauf, tatsächlich wegfallende Kosten bei der Eigenleistung.

Die Grenzen sind klar. Die Theorie beschreibt Tendenzen, keine Formeln, und die zitierte Studie betrifft eine Funktion in einem Land. Die wichtigste Lehre für die Praxis ist deshalb unabhängig von jeder Studie: Ein Zukauf ist nur dann günstiger, wenn der Betrieb weiß, was er mit der gewonnenen Zeit anfängt.