Würth: Wie ein Schraubenhandel mit großem Außendienst zum Weltkonzern wurde

Warum Würth für kleine Betriebe lehrreich ist

Die Würth-Gruppe ist eines der bekanntesten Beispiele für ein Familienunternehmen, das aus einem kleinen Betrieb zu einem internationalen Konzern gewachsen ist. Ihr Kerngeschäft ist unspektakulär: Schrauben, Dübel, Werkzeug, Chemie und andere Montage- und Befestigungsmaterialien für Handwerk und Industrie. Gerade deshalb ist der Fall lehrreich. Würth hat seinen Markt nicht durch ein neues Produkt erobert, sondern vor allem durch die Art, wie es verkauft.

Diese Fallstudie beantwortet eine Frage: Wie hat ein Schraubenhandel mit großem Außendienst zum Weltkonzern wachsen können, und was davon lässt sich auf einen kleinen Betrieb übertragen? Dafür ordne ich zuerst die öffentlich dokumentierten Fakten, stelle dann ein Denkmodell aus der Vertriebsforschung vor, das die Entscheidung für einen eigenen Außendienst erklärt, wäge zwei Lesarten ab und frage am Ende nach den Grenzen der Übertragung.

Die dokumentierten Fakten: von 1945 bis heute

Nach der Unternehmensgeschichte gründete Adolf Würth 1945 in Künzelsau einen Großhandel für Schrauben und Muttern. Als er im Alter von 45 Jahren starb, übernahm sein damals 19-jähriger Sohn Reinhold Würth die Führung. Der Jahresumsatz lag zu dieser Zeit bei umgerechnet rund 80.000 Euro. 1962 gründete Reinhold Würth mit Würth Nederland die erste Auslandsgesellschaft, im selben Jahr folgten die Schweiz und Österreich. 1987, bei einem Umsatz von 700 Millionen Euro, setzte das Unternehmen sich das Ziel, bis 2000 die Marke von fünf Milliarden Euro zu überschreiten, und erreichte es. Zum 1. Januar 1994 zog sich Reinhold Würth aus der operativen Führung zurück und übernahm den Vorsitz des Beirats.

Für das Geschäftsjahr 2025 meldete die Gruppe nach vorläufigen Zahlen rund 20,7 Milliarden Euro Umsatz, davon 8,0 Milliarden in Deutschland und 12,7 Milliarden im Ausland, und ein Betriebsergebnis von 940 Millionen Euro. Zum Jahresende beschäftigte sie 86.415 Menschen, rund 44.000 davon im Vertrieb.

Mehr als die Hälfte der Belegschaft arbeitet also im Vertrieb. Das ist für ein Handelsunternehmen ungewöhnlich und macht Würth zu einem guten Beispiel für einen Vertrieb, der vom Außendienst getragen wird.

Das Denkmodell: eigener Außendienst oder Handelsvertreter?

Jeder Hersteller und Händler muss entscheiden, wer für ihn beim Kunden verkauft. Zwei Wege stehen offen: angestellte Verkäufer im eigenen Außendienst oder selbständige Handelsvertreter, die auf Provision arbeiten und oft mehrere Hersteller vertreten. Die Ökonomin Erin Anderson (1985) hat diese Entscheidung mit der Transaktionskostenanalyse untersucht, die auf Oliver Williamson zurückgeht. Ihr Grundgedanke: Ein Unternehmen macht eine Aufgabe selbst, statt sie am Markt einzukaufen, wenn die Kosten der Steuerung und Kontrolle am Markt zu hoch werden.

Anderson wertete Daten von 13 Herstellern elektronischer Bauteile in 159 US-Vertriebsgebieten aus. Der wichtigste Befund: Je schwieriger es war, die Leistung eines Verkäufers zu messen, desto eher setzten die Unternehmen auf angestellte Verkäufer, weil sie dann Führung und Beobachtung statt reiner Provision als Steuerung nutzen konnten. Eigene Außendienste gingen außerdem mit komplexen, schwer zu erlernenden Sortimenten einher und mit Gebieten, in denen viele Aufgaben neben dem Verkauf anfielen. Keinen Zusammenhang fand sie mit der Unternehmensgröße, dem Reiseaufwand und der Bedeutung von Großkunden.

Anderson beschreibt auch die Gegenargumente fair. Handelsvertreter bringen bestehende Kundenbeziehungen mit, verursachen kaum Fixkosten, bündeln Sortimente mehrerer Hersteller und bleiben oft jahrelang im selben Gebiet. Eigene Verkäufer übernehmen dagegen eher Aufgaben ohne sofortige Provision, etwa Neuprodukte einführen, Messen betreuen oder Kunden informieren.

Was das Modell über Würth erklärt

Würth ist kein Fall aus Andersons Studie, und die Übertragung ist meine Einschätzung. Die Merkmale des Geschäfts passen aber auffällig gut zu den Bedingungen, unter denen ein eigener Außendienst nach dem Modell sinnvoll ist.

• Großes Sortiment: Ein Großhandel für Montage- und Befestigungsmaterial führt eine sehr große Zahl von Artikeln. Ein Verkäufer, der sie kennt und dem Kunden die richtige Lösung empfiehlt, braucht lange Einarbeitung. Das spricht für Angestellte, in deren Ausbildung sich die Investition lohnt.
• Wiederkehrender Bedarf in kleinen Mengen: Handwerks- und Industriebetriebe verbrauchen Schrauben, Dübel und Chemie laufend. Der Wert liegt weniger im einzelnen Auftrag als in der regelmäßigen Nachlieferung. Das macht den Erfolg eines einzelnen Besuchs schwer messbar, genau die Bedingung, die Anderson als stärksten Grund für eigene Verkäufer nennt.
• Aufgaben neben dem Verkauf: Beratung zu Anwendungen, Information über neue Produkte und die Pflege der Kundenbeziehung lassen sich mit Provision allein schlecht steuern.

Das Modell erklärt also, warum ein eigener Außendienst für diese Art von Geschäft sinnvoll sein kann. Es erklärt nicht, warum Würth so stark gewachsen ist. Dafür sind weitere Faktoren nötig, über die öffentlich weniger bekannt ist, etwa Führung, Organisation, frühe Internationalisierung ab 1962 und die Konsequenz, mit der Ziele wie die „Vision 2000“ verfolgt wurden. Ob der Außendienst Ursache oder Folge des Wachstums war, lässt sich aus den öffentlichen Zahlen nicht ableiten.

Ein Außendienst ist dann ein Vorteil, wenn der Kunde den Besuch als Hilfe erlebt und nicht als Unterbrechung.

Zwei Lesarten: Erfolgsrezept oder teure Gewohnheit?

Beide Lesarten haben Gewicht. Die erste wird durch die Entwicklung von Würth gestützt, auch wenn sie keinen Beweis für eine Ursache liefert. Die zweite beschreibt reale Risiken, denn ein großer Vertrieb ist ein Fixkostenblock. Nach Presseberichten ging die Zahl der Beschäftigten der Gruppe von 88.393 Ende 2024 auf 86.415 Ende 2025 zurück, während der Umsatz um 2,3 Prozent stieg. Welche Bereiche das betraf, ist nicht aufgeschlüsselt. Es zeigt aber, dass Wachstum auch bei einem solchen Unternehmen nicht automatisch mehr Personal bedeutet.

Ich halte deshalb eine verbindende Lesart für die tragfähigere: Der Außendienst ist kein Erfolgsrezept an sich, sondern ein Werkzeug, das zu einem bestimmten Geschäft passt. Wo Sortiment, wiederkehrender Bedarf und Beratung zusammenkommen, kann er ein dauerhafter Vorteil sein. Wo der Kunde Standardware ohne Beratung kauft, wird er schnell zur teuren Gewohnheit.

Was kleine Betriebe übertragen können

Ein Betrieb mit zehn oder fünfzig Mitarbeitern wird keinen Außendienst mit Tausenden Verkäufern aufbauen. Übertragbar sind aber Prinzipien, die sich aus dem Fall und dem Modell ableiten lassen.

1. Den Bedarf des Kunden kennen

   Prüfe, ob deine Kunden wiederkehrenden Bedarf haben. Wenn ja, ist regelmäßige Präsenz mehr wert als einzelne Aktionen.

2. Den Vertriebsweg bewusst wählen

   Frage mit Andersons Kriterien: Ist die Leistung eines Verkäufers gut messbar? Ist das Sortiment schwer zu erlernen? Gibt es viele Aufgaben neben dem Verkauf? Je öfter die Antwort ja lautet, desto eher lohnt ein eigener Verkäufer statt eines Handelsvertreters.

3. Gebiete und Rhythmus festlegen

   Jeder Kunde hat einen festen Ansprechpartner und einen Besuchs- oder Kontaktrhythmus, der zu seinem Wert passt.

4. Jeden Besuch mit einem Nutzen verbinden

   Ein Besuch ohne Anlass kostet beide Seiten Zeit. Ein Besuch mit Information, Bestandsprüfung oder Lösung für ein Problem stärkt die Beziehung.

5. Die Wirtschaftlichkeit prüfen

   Rechne grob, was ein Besuch kostet und welchen Deckungsbeitrag er im Durchschnitt bringt. Ein Außendienst, der sich nicht rechnet, ist kein Vorteil.

Wann der erste angestellte Verkäufer sinnvoll ist und welche Erwartungen realistisch sind, beschreibt der Leitfaden Ersten Vertriebsmitarbeiter einstellen. Wie ein Vertrieb vom Inhaber zu einem eigenständigen Team wächst, zeigen die vier Phasen des Vertriebswachstums. Und wer statt eigener Verkäufer mit anderen Betrieben zusammenarbeiten will, findet Hinweise im Leitfaden Vertriebspartnerschaften aufsetzen.

Grenzen der Übertragung

Drei Einschränkungen gehören zu jeder Lehre aus diesem Fall. Erstens ist Würth ein Ausnahmefall. Aus einem erfolgreichen Unternehmen auf ein Rezept zu schließen, birgt die Gefahr, die vielen Betriebe zu übersehen, die mit einem ähnlichen Vorgehen nicht gewachsen sind. Zweitens stammen Andersons Daten aus der US-Elektronikbranche der frühen 1980er Jahre. Die Logik des Modells ist allgemein, die Gewichte können sich mit digitalen Bestellwegen verschoben haben. Drittens sind die öffentlichen Angaben zu Würth begrenzt. Wie produktiv der Außendienst im Einzelnen arbeitet, ist nicht bekannt.

Wie Verkäufer bezahlt werden, beeinflusst ebenfalls, ob ein Außendienst langfristige Aufgaben übernimmt. Anderson beschreibt, dass reine Provision vor allem den kurzfristigen Abschluss belohnt. Welche Mischung aus Fixum, Provision und Bonus zu welchem Vertrieb passt, vergleicht der Beitrag Vertriebsvergütung. Wie ein Inhaber ein kleines Vertriebsteam mit Zielen und festen Terminen führt, beschreibt der Leitfaden Vertriebsteam führen.

Fazit: Was der Fall Würth lehrt

Zur Leitfrage: Würth wuchs aus einem kleinen Schraubenhandel zu einem Konzern mit rund 20,7 Milliarden Euro Umsatz, und mehr als die Hälfte der Beschäftigten arbeitet im Vertrieb. Das Modell von Anderson (1985) macht plausibel, warum ein eigener Außendienst zu diesem Geschäft passt: großes Sortiment, wiederkehrender Bedarf und viele Aufgaben neben dem Verkauf. Es erklärt nicht allein das Wachstum, für das öffentlich nicht vollständig dokumentierte Faktoren wie Führung und frühe Internationalisierung mitverantwortlich sein dürften.

1. Prüfe mit Andersons Kriterien, ob dein Geschäft eher für eigene Verkäufer oder für Partner spricht.
2. Ordne deinen Bestandskunden einen festen Kontaktrhythmus zu, der zu ihrem Wert passt.
3. Teste den Rhythmus drei Monate lang mit zwanzig Kunden und miss die Wirkung.
4. Rechne Kosten und Deckungsbeitrag je Besuch grob durch, bevor du Personal einstellst.

Für kleine Betriebe lautet die Lehre nicht, möglichst viele Verkäufer einzustellen. Sie lautet, dass regelmäßige, nützliche Nähe zum Kunden ein Wettbewerbsvorteil sein kann, wenn das Geschäft dazu passt und sich jeder Besuch rechnet.