Trumpf: wie ein Maschinenbauer über Service und Software wachsen wollte

Warum Trumpf für die Frage nach Service und Software lehrreich ist

Kaum ein Ratschlag an Maschinenbauer wird so oft wiederholt wie dieser: Verkaufe nicht nur Maschinen, sondern Dienstleistungen und Software rund um die Maschine. Trumpf aus Ditzingen bei Stuttgart, ein Familienunternehmen mit Werkzeugmaschinen und Lasern, wird dabei gern als Beispiel genannt. Das Unternehmen hat früh eine eigene Plattform für die vernetzte Fabrik gegründet und neue Bezahlmodelle erprobt.

Diese Fallstudie beantwortet eine Frage: Welche Rolle haben Service und Software beim Wachstum von Trumpf nach öffentlich dokumentierten Fakten tatsächlich gespielt, und was davon lässt sich auf einen kleinen Betrieb übertragen? Dafür ordne ich zuerst die Fakten, stelle dann ein Denkmodell aus der Forschung zum Wandel vom Produkt zum Service vor, wende es auf die dokumentierten Schritte an, wäge zwei Lesarten ab und frage am Ende nach den Grenzen der Übertragung.

Die dokumentierten Fakten: von der Werkstatt zum Laserhersteller

1923 übernahmen Christian Trumpf und zwei Partner eine mechanische Werkstatt in Stuttgart, die zunächst biegsame Wellen herstellte. 1950 begann der damals 19-jährige Berthold Leibinger dort eine Lehre als Mechaniker, 1966 wurde er technischer Leiter. Unter ihm wurde der Laser zum Kern des Geschäfts: Mitte der 1980er-Jahre entschied Trumpf, eigene CO2-Laser zu bauen, das erste Gerät hieß TLF 1000. 2005 übernahm seine Tochter Nicola Leibinger-Kammüller den Vorsitz der Geschäftsführung. Das Unternehmen ist bis heute im Besitz der Familie und einer Familienstiftung.

Die Umsätze der letzten Jahre zeigen, wie stark auch ein solches Unternehmen der Konjunktur ausgesetzt ist. Im Jubiläumsjahr 2022/23 erreichte Trumpf mit rund 5,4 Milliarden Euro den höchsten Umsatz seiner Geschichte. Zwei Jahre später waren es 4,3 Milliarden, ein Rückgang um 16 Prozent gegenüber dem Vorjahr, und das berichtete Betriebsergebnis fiel auf 59 Millionen Euro. Im Geschäftsjahr 2025/26 lag der Umsatz mit 4,34 Milliarden Euro knapp über dem Vorjahr, das Betriebsergebnis stieg auf 480 Millionen Euro, der Auftragseingang um rund 7 Prozent auf 4,5 Milliarden Euro.

Bei den Beschäftigten weichen die Angaben je nach Mitteilung ab: Die vorläufige Unternehmensmitteilung nennt zum 30. Juni 2026 16.960 Beschäftigte, ein Bericht zur Jahrespressekonferenz 17.583, nach 18.303 ein Jahr zuvor. Beide Zahlen zeigen einen Abbau. Mit 5,4 Milliarden Euro Umsatz lag Trumpf 2022/23 übrigens über der Grenze von fünf Milliarden Euro, die Hermann Simon für Hidden Champions zieht.

Service und Software: was öffentlich dokumentiert ist

Zwei Schritte sind gut dokumentiert. 2015 gründete Trumpf Axoom, eine eigene Softwareplattform für die vernetzte Fertigung. Sie sollte Fertigungsbetrieben helfen, Abläufe von der Auftragsannahme über den Materialeinkauf bis zum Versand zu planen und zu steuern, auch mit Maschinen anderer Hersteller. Zum 1. Juli 2019 übernahm der IT-Dienstleister GFT die Geschäftsaktivitäten und Mitarbeiter von Axoom. Die Marke blieb nach Presseberichten bei Trumpf, und beide Unternehmen vereinbarten eine Entwicklungspartnerschaft.

Im Oktober 2020 kündigten Trumpf und der Rückversicherer Munich Re ein Modell namens Pay-per-Part an. Kunden sollten eine Laserschneidanlage nutzen können, ohne sie zu kaufen oder zu leasen, und je geschnittenem Blechteil einen vorher vereinbarten Preis zahlen. Munich Re sollte die Anlagen finanzieren und das Investitionsrisiko tragen, ihre Tochter relayr die Daten auswerten. Der Stahlhändler Klöckner wurde als Entwicklungspartner genannt. Das Bundeskartellamt gab die Partnerschaft Ende Oktober 2020 frei, angeboten wurde das Modell zunächst nur in Europa.

Was nicht öffentlich ist, ist ebenso wichtig: Die ausgewerteten Mitteilungen nennen keinen Umsatz für Service, für Software oder für das Bezahlmodell je Teil. Ob diese Geschäfte zum Wachstum beigetragen haben und in welchem Umfang, lässt sich aus den Zahlen nicht ableiten.

Das Denkmodell: zwei Achsen vom Produkt zum Service

Oliva und Kallenberg (2003) untersuchten in einer qualitativen Feldstudie elf Hersteller von Investitionsgütern, die ausdrücklich eine Servicestrategie verfolgten. Ihr Befund: Der Übergang zum Service ist ein bewusster Entwicklungsprozess, in dem Fähigkeiten aufgebaut werden, während sich zwei Dinge verschieben. Erstens die Art der Beziehung zum Nutzer des Produkts, von der einzelnen Transaktion zur dauerhaften Beziehung. Zweitens der Gegenstand der Leistung, vom Produkt selbst zum Prozess des Kunden, in dem das Produkt eingesetzt wird.

Aus diesen zwei Achsen lässt sich ein Raster mit vier Feldern bilden. Es ist meine Ableitung aus dem Befund, nicht die Darstellung der Autoren. Es hilft aber, die Schritte eines Unternehmens einzuordnen und zu sehen, wie weit es sich jeweils vom Kerngeschäft entfernt.

Je weiter rechts unten ein Angebot liegt, desto mehr Fähigkeiten verlangt es, die ein Maschinenbauer nicht schon hat: Software für fremde Abläufe, Finanzierung, Risikotragung. Das erklärt nach meiner Einschätzung, warum diese Felder so oft mit Partnern besetzt werden. Gebauer, Fleisch und Friedli (2005) beschreiben aus der Arbeit mit mehr als 30 Herstellern zudem das Service-Paradox: Die Unternehmen investierten in ihr Servicegeschäft, boten mehr an, hatten höhere Kosten und erzielten nicht die erwarteten Erträge.

Je weiter ein Service vom eigenen Produkt entfernt ist, desto eher braucht er einen Partner, der kann, was man selbst nicht kann.

Was das Modell über Trumpf erklärt

Ordnet man die dokumentierten Schritte in das Raster ein, ergibt sich ein klares Bild. Axoom lag im Feld Prozess des Kunden: Die Plattform sollte nicht nur Trumpf-Maschinen betreuen, sondern ganze Abläufe in Fertigungsbetrieben steuern. Pay-per-Part lag im Feld rechts unten, denn der Kunde kauft dort keine Maschine mehr, sondern ein Ergebnis je Teil.

Bei beiden Schritten hat Trumpf die Fähigkeiten, die dem Maschinenbau fernliegen, nicht allein getragen. Die Software ging nach vier Jahren an einen IT-Dienstleister, Finanzierung und Investitionsrisiko des Bezahlmodells übernahm ein Versicherer. Ob das ein Rückzug oder eine bewusste Arbeitsteilung war, ist öffentlich nicht begründet. Die Abfolge passt aber zu dem, was das Modell erwarten lässt: Je weiter ein Angebot vom eigenen Produkt entfernt ist, desto mehr fremde Fähigkeiten verlangt es.

Das stärkste dokumentierte Wachstumsfeld liegt dagegen gar nicht im Service. Es ist der EUV-Laser, den Trumpf für Anlagen des niederländischen Herstellers ASML liefert, mit denen Halbleiter belichtet werden. Er stammt aus dem technischen Kern des Unternehmens, dem Laser, und steuerte 2025/26 mit 791 Millionen Euro fast ein Fünftel des Umsatzes bei.

Zwei Lesarten: Wachstum durch Service oder durch Technik?

Die erste Lesart ist die verbreitete. Sie hat Gewicht, denn Trumpf hat tatsächlich früh in Software investiert, und Partnerschaften sind kein Zeichen von Scheitern. Die zweite Lesart stützt sich enger auf das, was belegt ist. Sie widerspricht der naheliegenden Annahme, ein Maschinenbauer sei vor allem über Service und Software gewachsen.

Ich halte die zweite Lesart für die besser belegte, ohne die erste zu verwerfen. Nach den öffentlichen Zahlen kamen die großen Schübe aus der Technik, zuletzt aus dem EUV-Laser. Service und Software haben nach meiner Einschätzung eine andere Aufgabe: Sie vertiefen die Beziehung zum Kunden und machen die Maschine nützlicher. Ob sie selbst einen nennenswerten Teil des Gewinns tragen, lässt sich von außen nicht beurteilen.

Was kleine Betriebe übertragen können

Ein Betrieb mit zwanzig Mitarbeitern wird keine Plattform gründen und kein Versicherungsmodell aufsetzen. Übertragbar ist aber die Reihenfolge, die das Raster nahelegt.

1. Beim eigenen Produkt beginnen

   Starte im Feld links oben und links unten: Ersatzteile schnell liefern, Wartung als Vertrag anbieten. Wie solche Verträge kalkuliert werden, beschreibt der Leitfaden Wiederkehrende Umsätze aufbauen.

2. Erst dann zum Prozess des Kunden

   Gehe erst in die rechte Spalte, wenn du den Ablauf des Kunden wirklich kennst. Ein Angebot für fremde Prozesse verlangt Wissen, das du über Jahre beim Kunden sammelst.

3. Fehlende Fähigkeiten nicht allein aufbauen

   Software, Finanzierung und Risikoübernahme sind eigene Geschäfte. Prüfe, ob ein Partner sie besser kann, so wie Trumpf es bei Software und Finanzierung getan hat.

4. Jeden Service kalkulieren

   Das Service-Paradox entsteht, wenn Leistungen ohne Kalkulation wachsen. Lege für jede Serviceleistung fest, was sie kostet und was sie bringen soll, und prüfe es jährlich.

5. Den technischen Kern pflegen

   Der Fall zeigt, dass der Kern weiter tragen muss. Ein Service, der eine schwache Leistung verdecken soll, hält nicht lange.

Warum gerade das verlässliche Drumherum Kunden hält, beschreibt der Essay Service als Unterscheidungsmerkmal. Und wer über einen großen Abnehmer wächst, wie Trumpf im EUV-Geschäft mit einem einzigen Partner, sollte das Klumpenrisiko im Blick behalten, das die Einordnung Klumpenrisiko beschreibt.

Grenzen der Übertragung

Drei Einschränkungen gehören zu diesem Fall. Erstens fehlen die entscheidenden Zahlen: Ohne veröffentlichten Service- und Softwareumsatz bleibt jede Aussage über deren Beitrag eine Einschätzung. Zweitens beruhen die Befunde von Oliva und Kallenberg (2003) auf elf Herstellern und einer qualitativen Untersuchung, das Raster ist meine Ableitung daraus. Drittens ist Trumpf ein Konzern mit eigener Forschung und internationalem Vertrieb. Was er mit Partnern löst, kann ein kleiner Betrieb oft gar nicht erst beginnen.

Wie ein Familienunternehmen über Generationen geführt wird und warum Familie und Betrieb dabei getrennt gehören, ist eine eigene Frage. Der Beitrag Familienunternehmen führen ordnet sie ein.

Fazit: Was der Fall Trumpf lehrt

Zur Leitfrage: Nach öffentlich dokumentierten Fakten haben Service und Software bei Trumpf eine sichtbare, aber keine belegte tragende Rolle für das Wachstum gespielt. Die eigene Plattform Axoom ging nach vier Jahren an einen IT-Dienstleister, das Bezahlmodell je Teil entstand mit einem Versicherer, der Finanzierung und Risiko trägt. Die belegten Wachstumsschübe kamen aus der Technik, zuletzt aus dem EUV-Laser mit 791 Millionen Euro Umsatz. Das Modell von Oliva und Kallenberg (2003) macht plausibel, warum Angebote, die sich vom eigenen Produkt entfernen, Partner brauchen.

Für kleine Betriebe folgt daraus keine Absage an Service, sondern eine Reihenfolge: zuerst Service am eigenen Produkt, sauber kalkuliert, dann vorsichtig zum Prozess des Kunden, und für fremde Fähigkeiten ein Partner. Der Fall zeigt auch, dass ein guter Service den Kern ergänzt und ihn nicht ersetzt.