IIIOrganisation & ProjektmanagementLeitfaden
Lieferanten bewerten: Qualität, Termintreue und Zusammenarbeit
Über Lieferanten wird im Betrieb viel geredet, meist nach der letzten Panne. Ob einer insgesamt gut oder schlecht liefert, weiß dagegen kaum jemand genau. Eine Bewertung mit wenigen Zahlen ändert das, wenn sie die richtigen Lieferanten erfasst.
Kurz gefasst
- Eine Lieferantenbewertung schätzt die Leistung bestehender Lieferanten regelmäßig nach festen Kriterien ein. Für kleine Betriebe reichen drei: Qualität, Termintreue und Zusammenarbeit.
- Nach der Kraljic-Matrix richtet sich die Tiefe der Bewertung nach zwei Fragen: Wie stark wirkt der Einkauf auf das Ergebnis, und wie groß ist das Versorgungsrisiko?
- Schon Dickson (1966) fand, dass Einkäufer Qualität, Lieferung und bisherige Leistung höher gewichten als den Preis. Die Gewichte sollten trotzdem vorher festgelegt werden.
- Ein einzelner schlechter Wert färbt das Urteil über alle anderen ab. Experimente zeigen, dass einfache Gegenfragen diesen Ankereffekt abschwächen.
Warum werden Lieferanten meist nach Gefühl bewertet?
Die meisten Betriebe haben eine klare Meinung über ihre Lieferanten. Der eine ist zuverlässig, der andere teuer, ein dritter hat vor einem halben Jahr eine falsche Charge geliefert und gilt seitdem als Wackelkandidat. Diese Meinungen entstehen aus Erinnerungen, und Erinnerungen sind ungleich verteilt. Die Panne vom Frühjahr ist präsent, die 40 fehlerfreien Lieferungen danach sind es nicht.
Das hat Folgen. Man wechselt einen ordentlichen Lieferanten wegen eines Ausrutschers oder hält an einem schwachen fest, weil die Zusammenarbeit angenehm ist. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie bewertet ein kleiner Betrieb seine Lieferanten so, dass die Bewertung fair ist und Entscheidungen über die Zusammenarbeit tragen kann?
Dafür klären wir zuerst die Begriffe und ordnen Lieferanten mit der Kraljic-Matrix ein. Danach prüfen wir, welche Kriterien die Forschung nahelegt und welche Urteilsfehler die Bewertung verzerren, wägen Zahlen gegen Erfahrung ab und beschreiben einen Bewertungsbogen mit drei Kriterien und einen Ablauf, der in einen Nachmittag im Halbjahr passt.
Ein Lieferant ist nicht so gut wie seine beste und nicht so schlecht wie seine schlechteste Lieferung, sondern so gut wie seine letzten fünfzig.
Was ist eine Lieferantenbewertung, und was nicht?
Eine Lieferantenbewertung ist die regelmäßige Einschätzung der Leistung bestehender Lieferanten nach vorher festgelegten Kriterien. Sie unterscheidet sich von zwei verwandten Schritten. Die Lieferantenauswahl findet vor Beginn einer Zusammenarbeit statt und vergleicht Angebote. Die Prüfung eines Geschäftspartners fragt, ob es das Unternehmen gibt, wie es wirtschaftlich dasteht und ob Warnzeichen vorliegen. Wie diese Basisprüfung mit öffentlichen Registern in rund 20 Minuten gelingt, beschreibt der Leitfaden Due Diligence bei Geschäftspartnern.
Die Bewertung setzt danach an. Sie fragt nicht, ob ein Lieferant vertrauenswürdig ist, sondern wie gut er tatsächlich liefert. Wer nach ISO 9001 arbeitet, muss ohnehin Kriterien für die Beurteilung, Auswahl und Überwachung externer Anbieter festlegen. Aber auch ohne Zertifikat ist sie die Grundlage für jedes Lieferantengespräch, das über den Preis hinausgeht.
Drei Kriterien genügen für die meisten kleinen Betriebe. Qualität heißt, dass die Ware oder Leistung den Anforderungen entspricht, gemessen etwa an der Reklamationsquote. Termintreue heißt hier der Anteil der Lieferungen, die vollständig zum zugesagten Termin eintreffen. Zusammenarbeit umfasst Erreichbarkeit, Reaktion auf Probleme und die Bereitschaft, Fehler offen anzusprechen.
Das Denkmodell: die Kraljic-Matrix
Nicht jeder Lieferant verdient denselben Aufwand. Peter Kraljic hat 1983 vorgeschlagen, Einkaufsgüter nach zwei Merkmalen zu ordnen (Kraljic 1983). Das erste ist die Ergebniswirkung: Wie stark beeinflusst der Einkauf Kosten, Marge oder Qualität des eigenen Angebots? Das zweite ist das Versorgungsrisiko: Wie schwer ist es, bei Ausfall einen anderen Lieferanten zu finden? Daraus entstehen vier Felder.
| Feld | Ergebniswirkung | Versorgungsrisiko | Beispiel | Bewertung |
|---|---|---|---|---|
| unkritische Güter | gering | gering | Büromaterial, Reinigung | keine, jährlicher Preisvergleich genügt |
| Hebelgüter | hoch | gering | Standardbleche, Verpackung | Preis und Qualität, halbjährlich |
| Engpassgüter | gering | hoch | Sonderteil eines einzigen Herstellers | Termintreue und Zusammenarbeit, halbjährlich, Ausweichplan |
| strategische Güter | hoch | hoch | Schlüsselkomponente, Kernsubunternehmer | alle drei Kriterien, halbjährlich, jährliches Gespräch |
Rechenbeispiel
Für die Bewertung folgt daraus eine Arbeitsteilung. Unkritische Güter brauchen keine Bewertung, sie kosten nur Zeit. Hebelgüter werden vor allem über Preis und Qualität gesteuert, weil es genug Anbieter gibt. Bei Engpassgütern zählt die Versorgungssicherheit mehr als der Preis. Strategische Lieferanten verdienen die volle Bewertung und ein Gespräch. Wie man die Herkunft von Engpassgütern bis zum Lieferanten des Lieferanten verfolgt, zeigt die Einordnung Geopolitik als Geschäftsrisiko.
Wie bei einer Hausapotheke gilt: Man prüft nicht jede Packung Pflaster, aber das Medikament, auf das jemand angewiesen ist, muss immer vorrätig und haltbar sein.
Welche Kriterien zählen? Was die Forschung zeigt
Die Frage, wonach Lieferanten beurteilt werden sollten, gehört zu den ältesten der Einkaufsforschung. Gary Dickson befragte 1966 Einkäufer in den USA nach der Bedeutung von 23 Kriterien (Dickson 1966). An der Spitze standen Qualität, Lieferung und die bisherige Leistung des Lieferanten. Der Preis folgte erst auf Platz sechs. Spätere Arbeiten haben die Gewichte je nach Branche verschoben, aber das Grundmuster bestätigt: Wer nur den Preis vergleicht, übersieht, was Einkäufer selbst für wichtiger halten.
Wie man mehrere Kriterien zu einer Entscheidung verbindet, ist ein eigenes Forschungsfeld. Weber, Current und Desai (2000) beschreiben ein strukturiertes Vorgehen, bei dem die Leistung der Lieferanten auf mehreren Kriterien zuerst gemessen und dann gegeneinander abgewogen wird, auch als Grundlage für Verhandlungen. Für den kleinen Betrieb ist die Botschaft einfacher als die Mathematik dahinter: Die Gewichte müssen vor der Bewertung feststehen, nicht danach.
Dass kleine Betriebe hier Nachholbedarf haben, zeigt eine Studie aus Indien. Mohite, Patil, Pisal und Kollegen (2026) befragten 275 kleine und mittlere Industriebetriebe in drei Bundesstaaten und führten 20 vertiefende Gespräche. Sie fanden Schwächen im Einkauf, die auf knappe Mittel, informelle Entscheidungen und wenig digitale Unterstützung zurückgingen. Das Umfeld unterscheidet sich vom deutschen Mittelstand, aber das Muster dürfte vielen Inhabern bekannt vorkommen.
Der Anker im Kopf: wie ein schlechter Wert alles färbt
Selbst mit festen Kriterien bleibt die Bewertung ein menschliches Urteil. Ricky Wong (2024) hat untersucht, wie stark frühere Leistung dieses Urteil verzerrt. In zwei Online-Experimenten mit 104 und 408 Teilnehmern aus Großbritannien bewerteten die Teilnehmer fiktive Lieferanten auf mehreren Kriterien. Vorher sahen sie den Wert eines Kriteriums aus einer früheren Bewertung, entweder hoch oder niedrig.
Das Ergebnis ist eindeutig. Ein früherer niedriger Wert bei einem Kriterium führte zu niedrigeren Bewertungen bei allen anderen Kriterien, verglichen mit einem früheren hohen Wert. Dieser Ankereffekt wirkte bis in die Entscheidung hinein: Er veränderte, wie wahrscheinlich die Teilnehmer denselben Lieferanten wieder wählen würden. Wong weist außerdem darauf hin, dass dadurch Lieferanten schwer zu erkennen sind, die sich deutlich verbessert haben.
Wong prüfte zwei einfache Gegenmittel, die auch kleine Betriebe nutzen können. Beim Gegenteil-Bedenken sucht man ausdrücklich Gründe, die gegen den Ankerwert sprechen. Beim gedanklichen Abgleich macht man sich vor der Bewertung die ganze Bandbreite möglicher Werte bewusst. Die Wirkung war ungleich verteilt: Nach seinen Empfehlungen hilft das Gegenteil-Bedenken eher gegen hohe Anker, der gedankliche Abgleich eher gegen niedrige. Die Teilnehmer waren keine beobachteten Einkäufer bei echten Entscheidungen, sondern Personen einer Online-Plattform. Das schränkt die Übertragbarkeit ein, ändert aber nichts an der Richtung.
Zahlen oder Erfahrung? Zwei Sichtweisen
Die erste Sicht sagt: Nur Zahlen sind fair. Reklamationsquote und Termintreue lassen sich aus Wareneingang und Belegen ablesen, Sympathie spielt dann keine Rolle. Diese Sicht hat viel für sich, gerade nach den Befunden zum Ankereffekt.
Die zweite Sicht sagt: Die wichtigsten Eigenschaften eines Lieferanten stehen in keiner Statistik. Ob er in einer Notlage am Samstag liefert, ob er einen Fehler selbst meldet, bevor der Kunde ihn findet, ob er bei Engpässen fair verteilt, das weiß nur, wer mit ihm arbeitet. Auch das stimmt.
Ich halte eine Verbindung für richtig. Qualität und Termintreue werden gemessen, nicht geschätzt. Die Zusammenarbeit wird eingeschätzt, aber mit festen Leitfragen, mit der Zwei-Fragen-Regel und von mindestens zwei Personen. Das Ergebnis ist kein Urteil, sondern der Anfang eines Gesprächs mit dem Lieferanten.
Der Bewertungsbogen: drei Kriterien, fünf Stufen
| Kriterium | Gewicht | Messung | 5 Punkte | 3 Punkte | 1 Punkt |
|---|---|---|---|---|---|
| Qualität | 40 % | Anteil reklamierter Lieferungen im Halbjahr | unter 1 % | 2 bis 4 % | über 6 % |
| Termintreue | 35 % | Anteil vollständig und pünktlich eingetroffener Lieferungen | über 97 % | 90 bis 95 % | unter 85 % |
| Zusammenarbeit | 25 % | Einschätzung von zwei Personen nach festen Leitfragen | meldet Probleme selbst, löst schnell | reagiert, wenn man nachfragt | schwer erreichbar, schiebt Schuld |
Rechenbeispiel
Die Daten für Qualität und Termintreue entstehen ohnehin im Betrieb. Wer beim Wareneingang Lieferschein und Bestellung abgleicht, wie es der Drei-Wege-Abgleich im Leitfaden Einkauf und Freigaben vorsieht, braucht nur zwei zusätzliche Häkchen: vollständig ja oder nein, pünktlich ja oder nein. Wie man Termintreue sauber definiert und auswertet, beschreibt der Leitfaden Termintreue messen und verbessern. Reklamationen kommen aus der Reklamationsliste, die der Leitfaden Reklamationen bearbeiten beschreibt, sofern Lieferantenfehler darin markiert sind.
Rechenbeispiel mit frei gewählten Werten. Unter 3 Punkten folgt ein Gespräch mit Maßnahmen, unter 2,5 Punkten zusätzlich die Suche nach einer Alternative.
Lieferanten einordnen
Ordne alle Lieferanten mit nennenswertem Umsatz einem Feld der Kraljic-Matrix zu. Bewertet werden nur Engpass- und strategische Lieferanten sowie die größten Hebellieferanten.
Gewichte festlegen
Lege die Gewichte der drei Kriterien vor der ersten Bewertung fest und schreibe sie auf. Sie gelten für alle Lieferanten desselben Felds.
Daten sammeln
Werte Reklamationen und Lieferungen des letzten Halbjahrs aus. Wo Daten fehlen, wird ab jetzt beim Wareneingang mitgezählt.
Zusammenarbeit einschätzen
Zwei Personen, die mit dem Lieferanten arbeiten, bewerten unabhängig voneinander nach den Leitfragen und der Zwei-Fragen-Regel. Weichen sie stark ab, wird gesprochen.
Gespräch führen
Mit strategischen Lieferanten wird das Ergebnis besprochen, mit Zahlen, Beispielen und einer gemeinsamen Maßnahme. Wer gut abschneidet, erfährt das auch.
Was über die Bewertung hinaus folgt
Eine Bewertung, die dem Lieferanten verborgen bleibt, verbessert wenig. Ihr größter Nutzen entsteht im Gespräch: Der Lieferant erfährt, woran er gemessen wird, und kann Gründe nennen, die der Betrieb nicht sieht. Manchmal liegt die Ursache verspäteter Lieferungen in den eigenen kurzfristigen Bestellungen. Transparenz wirkt hier in beide Richtungen.
Lieferanten wirken außerdem über die Leistung hinaus auf den eigenen Ruf. Wenn ein Zulieferer gegen Umwelt- oder Arbeitsstandards verstößt, fällt das auf den Abnehmer zurück. Wie dieses Risiko einzuschätzen ist, behandelt die Einordnung Reputationsrisiken durch Lieferanten und Partner. Für größere Kunden können zudem Pflichten aus dem Lieferkettengesetz eine Rolle spielen, die bei kleinen Zulieferern als Fragebögen ankommen.
Die Grenzen sind deutlich. Die zitierten Studien stammen aus den USA, Großbritannien und Indien, die Experimente arbeiten mit fiktiven Lieferanten. Die Punktwerte im Bogen sind Einschätzungen, die Genauigkeit vortäuschen können. Und eine gute Bewertung ersetzt nicht die Frage, ob man von einem einzelnen Lieferanten zu abhängig ist.
Fazit: Wie bewertet ein kleiner Betrieb seine Lieferanten fair?
Die Leitfrage war, wie ein kleiner Betrieb seine Lieferanten so bewertet, dass die Bewertung fair ist und Entscheidungen tragen kann. Die Antwort beginnt mit einer Auswahl: Nach der Kraljic-Matrix werden nur Lieferanten mit hoher Ergebniswirkung oder hohem Versorgungsrisiko bewertet. Für sie genügen drei Kriterien, Qualität, Termintreue und Zusammenarbeit, mit Gewichten, die vorher feststehen.
Fair wird die Bewertung, wenn Qualität und Termintreue gemessen statt erinnert werden und die Einschätzung der Zusammenarbeit gegen den Ankereffekt abgesichert ist. Wie die Experimente von Wong (2024) zeigen, genügen dafür einfache Gegenfragen. Die nüchterne Feststellung lautet: Eine Lieferantenbewertung ist so viel wert wie das Gespräch, das sie auslöst.
So fängst du an
- Liste deine zehn umsatzstärksten Lieferanten auf und ordne jeden einem Feld der Kraljic-Matrix zu.
- Wähle die drei strategischen oder Engpasslieferanten aus, bei denen ein Ausfall am meisten schaden würde.
- Lege die Gewichte für Qualität, Termintreue und Zusammenarbeit fest, bevor du bewertest.
- Führe ab Montag beim Wareneingang zwei Häkchen ein: vollständig und pünktlich.
- Plane mit dem wichtigsten Lieferanten ein Gespräch im nächsten Quartal, in dem Ihr die Zahlen gemeinsam anschaut.
Häufige Fragen
Welche Kriterien gehören in eine Lieferantenbewertung?
Für kleine Betriebe reichen drei: Qualität, gemessen etwa an der Reklamationsquote, Termintreue als Anteil vollständig und pünktlich eingetroffener Lieferungen und die Zusammenarbeit, eingeschätzt nach festen Leitfragen. Der Preis wird getrennt verhandelt.
Wie oft sollte man Lieferanten bewerten?
Strategische und Engpasslieferanten halbjährlich, die wichtigsten Hebellieferanten ebenfalls. Unkritische Lieferanten brauchen keine regelmäßige Bewertung, ein jährlicher Preisvergleich genügt.
Was ist die Kraljic-Matrix?
Ein Modell von Peter Kraljic aus dem Jahr 1983, das Einkaufsgüter nach Ergebniswirkung und Versorgungsrisiko in vier Felder ordnet: unkritische Güter, Hebelgüter, Engpassgüter und strategische Güter. Für jedes Feld passt eine andere Einkaufsstrategie.
Wie vermeidet man unfaire Bewertungen?
Indem Qualität und Termintreue aus Daten statt aus Erinnerungen bewertet werden, die Gewichte vorher feststehen und die Zusammenarbeit von zwei Personen unabhängig eingeschätzt wird. Gegen den Ankereffekt helfen Gegenfragen wie: Was spricht gegen meinen ersten Eindruck?
Verlangt ISO 9001 eine Lieferantenbewertung?
ISO 9001 verlangt, dass ein Betrieb Kriterien für die Beurteilung, Auswahl und Überwachung externer Anbieter festlegt und anwendet. Wie aufwendig das sein muss, legt die Norm nicht fest.
Quellen
- Kraljic, P. (1983): Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61(5), 109-117.
- Dickson, G. W. (1966): An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions. Journal of Purchasing, 2(1), 5-17.
- Weber, C. A.; Current, J. R.; Desai, A. (2000): VENDOR: A Structured Approach to Vendor Selection and Negotiation. Journal of Business Logistics, 21(1), 135-167.
- Wong, R. S. (2024): The power of past performance in multidimensional supplier evaluation and supplier selection: Debiasing anchoring bias and its knock-on effects. PLoS ONE, 19(5).
- Mohite, R.; Patil, R.; Pisal, R. u. a. (2026): Strategic Vendor Selection and Purchasing Challenges in India’s Manufacturing MSMEs: An Empirical Perspective. South Asian Journal of Management, 33(2), 100-127.
