Termintreue messen und verbessern: Definition, Kennzahl, Hebel

Warum reicht „fast immer pünktlich“ nicht?

Termintreue ist eine der Eigenschaften, an die sich Kunden am längsten erinnern. Ein verspäteter Liefertermin verschiebt beim Kunden die eigene Planung, und wer zweimal enttäuscht wurde, rechnet beim nächsten Mal selbst einen Puffer ein oder fragt bei einem anderen Anbieter an. Trotzdem wird Termintreue in kleinen Betrieben selten gemessen. Man hat einen Eindruck, und der ist meist besser als die Wirklichkeit.

Das liegt nicht an Schönfärberei, sondern an der Erinnerung. Pünktliche Aufträge fallen nicht auf, verspätete werden mit Gründen versehen, die nach Ausnahme klingen: der Lieferant, die Krankheit, der Sonderwunsch. Daraus folgt die Leitfrage dieses Leitfadens: Wie misst ein kleiner Betrieb seine Termintreue so, dass die Zahl die Ursachen zeigt, und wie verbessert er sie dauerhaft?

Dafür legen wir zuerst eine klare Definition fest. Dann stellen wir mit Littles Gesetz ein Denkmodell vor, das erklärt, warum volle Auftragsbücher Termine verschieben, prüfen Befunde aus der Produktionsforschung und wägen ab, ob man kurz oder sicher zusagen sollte. Am Ende stehen ein Messablauf, eine Ursachenliste und die Hebel.

Ein Termin, der nicht gemessen wird, ist eine Absicht und keine Zusage.

Was genau ist Termintreue? Eine Definition, die trägt

Termintreue ist der Anteil der Aufträge oder Lieferungen, die vollständig zum zugesagten Termin beim Kunden sind. In der Logistik heißt dieselbe Zahl oft OTIF, kurz für on time in full, also pünktlich und vollständig. Drei Festlegungen machen die Definition belastbar.

1. Gemessen wird gegen die Zusage. Maßstab ist der Termin, den der Betrieb bestätigt hat, nicht der Wunschtermin des Kunden. Wer beides vermischt, misst seine Verkaufsgespräche statt seiner Abläufe.
2. Pünktlich heißt innerhalb eines festgelegten Fensters. Bei Lieferungen ist das oft der zugesagte Tag, bei Montagen vielleicht die zugesagte Woche. Das Fenster wird einmal festgelegt und nicht im Einzelfall verhandelt.
3. Vollständig heißt alles, was bestellt war. Eine Teillieferung am Termin ist nicht termintreu, auch wenn sie sich so anfühlt.

Neben der Quote braucht es eine zweite Zahl, die Verspätung: tatsächlicher Termin minus zugesagter Termin, in Tagen. Ein negativer Wert heißt zu früh. Erst die Verspätung zeigt, ob ein verpasster Termin um einen Tag oder um drei Wochen verfehlt wurde. Wer Termintreue auch für seine Lieferanten misst, nutzt dieselbe Definition, wie der Leitfaden Lieferanten bewerten beschreibt.

Das Denkmodell: Littles Gesetz, Lage und Streuung

Der Mathematiker John Little hat 1961 einen Zusammenhang bewiesen, der in jeder Warteschlange gilt, ob im Supermarkt, in der Werkstatt oder im Angebotsstapel (Little 1961). Littles Gesetz besagt: Die durchschnittliche Durchlaufzeit ist gleich dem durchschnittlichen Bestand an offenen Aufträgen, geteilt durch den Durchsatz. Liegen in einer Werkstatt im Schnitt 30 Aufträge, und es werden 10 pro Woche fertig, dauert ein Auftrag im Schnitt drei Wochen. Kommen 15 weitere Aufträge hinzu, ohne dass der Durchsatz steigt, sind es viereinhalb Wochen.

Daraus folgt etwas Unbequemes. Wer mehr Aufträge gleichzeitig beginnt, um schneller zu sein, wird langsamer, solange die Kapazität gleich bleibt. Jeder zusätzliche offene Auftrag verlängert die Wartezeit aller anderen. Der Beitrag Kapazitätsplanung zeigt die zweite Seite derselben Logik: Bei 80 Prozent Auslastung wartet eine neue Aufgabe im Schnitt viermal so lange, wie ihre Bearbeitung dauert. Bei 95 Prozent schon neunzehnmal.

Für die Termintreue kommt eine zweite Unterscheidung hinzu. Die Produktionsforschung zerlegt Lieferleistung in zwei Teile (Thürer, Stevenson, Land und Fredendall 2019): die Lage, also wie spät Aufträge im Durchschnitt sind, und die Streuung, also wie unterschiedlich spät sie sind. Ein Bild aus dem Schießsport macht das greifbar. Liegen alle Treffer eng beieinander, aber links der Mitte, stimmt die Streuung und die Lage nicht. Liegen sie rund um die Mitte verteilt, stimmt die Lage und die Streuung nicht. Beide Fehler brauchen unterschiedliche Korrekturen.

Was die Forschung zur Steuerung von Terminen zeigt

Thürer, Stevenson, Land und Fredendall (2019) haben untersucht, wie drei Steuerungsaufgaben zusammenwirken, die in Betrieben mit vielen verschiedenen Aufträgen über Termine entscheiden. Die Terminsetzung legt fest, welcher Termin dem Kunden zugesagt wird. Die Auftragsfreigabe entscheidet, wann ein angenommener Auftrag tatsächlich in die Fertigung geht. Die Kapazitätsanpassung verändert die verfügbare Arbeitszeit, etwa durch Überstunden oder Umschichten. Untersucht wurde das in einer Simulation einer Werkstattfertigung.

Das Ergebnis: Jede der drei Aufgaben wirkt vor allem auf ein bestimmtes Ziel. Terminsetzung und Kapazitätsanpassung ergänzen sich, weil sie verschiedene Teile der Lieferleistung verbessern. Die begrenzte Auftragsfreigabe senkt vor allem die Menge an offener Arbeit in der Werkstatt und kann den Durchsatz verbessern, wenn sich die Kapazität nicht anpassen lässt. Wie stark ein Betrieb auf welche Aufgabe setzen sollte, hängt nach den Autoren davon ab, welches Ziel für ihn am wichtigsten ist.

Die Studie ist eine Simulation und keine Beobachtung echter Betriebe. Ihr Wert liegt darin, dass sie die Hebel trennt, die im Alltag meist vermischt werden. Ein Betrieb, der nur Überstunden macht, behandelt die Lage und lässt die Streuung bestehen. Ein Betrieb, der nur großzügiger zusagt, verschiebt die Lage, ohne an den Abläufen etwas zu ändern. Dass sich Terminzusage und Freigabe auch ohne Software verbinden lassen, zeigen Thürer und Stevenson (2016) mit einem einfachen Kartensystem, das beide Aufgaben steuert.

Woher die Störungen kommen, ist eine zweite Frage. Heim, Peng und Jayanthi (2014) fassen frühere Studien auf Werksebene so zusammen, dass vor allem Faktoren der dynamischen Komplexität die Lieferleistung beeinträchtigten, etwa schwankende Nachfrage und kurzfristige Änderungen. Die bloße Vielfalt an Produkten und Teilen zeigte sich dort seltener als bedeutsam. Die Autoren prüfen diese Faktoren mit genaueren Daten auf Produktebene. Für kleine Betriebe ist die Richtung bedenkenswert: Kurzfristige Änderungen schaden Terminen oft mehr als ein breites Sortiment.

Kurz zusagen oder sicher zusagen? Zwei Sichtweisen

Die erste Sicht sagt: Kurze Lieferzeiten verkaufen. Wer drei Wochen zusagt, während der Wettbewerb fünf nennt, gewinnt den Auftrag. Lieber knapp zusagen und dann alles daransetzen. Wann Schnelligkeit tatsächlich mehr zählt als der Preis, ordnet der Beitrag Lieferzeit als Verkaufsargument ein.

Die zweite Sicht sagt: Verlässlichkeit verkauft länger. Ein Kunde, der fünf Wochen zugesagt bekommt und nach fünf Wochen beliefert wird, plant mit dem Betrieb. Ein Kunde, der drei Wochen hört und nach viereinhalb beliefert wird, plant um ihn herum. Hinzu kommt der Planungsfehlschluss nach Kahneman und Tversky (1979): Menschen unterschätzen regelmäßig, wann eine Aufgabe fertig ist, weil sie Unterbrechungen und konkurrierende Aufgaben ausblenden.

Ich halte die zweite Sicht für die tragfähigere, mit einer Bedingung. Die Zusage sollte aus den eigenen Daten kommen, nicht aus Hoffnung oder Angst. Wer die tatsächlichen Durchlaufzeiten der letzten Monate kennt, kann einen Termin nennen, den er in neun von zehn Fällen hält. Und wer kürzer zusagen will, muss zuerst die Durchlaufzeit senken, nicht die Zusage.

Wie du Termintreue in vier Wochen messbar machst

1. Definition festlegen

   Schreibe auf, was als Zusagetermin gilt, wie groß das Fenster ist und was vollständig heißt. Diese drei Sätze gelten für alle Aufträge.

2. Zwei Daten je Auftrag erfassen

   Bei jedem Auftrag werden der zugesagte und der tatsächliche Termin festgehalten, dazu ein Häkchen für vollständig. Das kostet je Auftrag eine halbe Minute.

3. Verspätung als Verteilung auswerten

   Einmal in der Woche werden Quote und Verteilung der Verspätung angesehen: Wie viele waren pünktlich, wie viele einen Tag, wie viele über eine Woche zu spät?

4. Ursachen kennzeichnen

   Jeder verspätete Auftrag bekommt einen Ursachencode aus einer kurzen Liste. Nach vier Wochen zeigt die Liste, wo sich Verspätungen sammeln.

5. Ins Cockpit übernehmen

   Termintreue und mittlere Verspätung werden Teil des Kennzahlen-Cockpits, mit einer Schwelle, ab der gehandelt wird.

Welche Hebel verbessern die Termintreue?

Aus Messung und Ursachenliste ergeben sich fünf Hebel. Welche davon zuerst greifen sollten, zeigt die Unterscheidung von Lage und Streuung.

• Terminzusage aus Daten: Zusagen werden nach der Neun-von-zehn-Regel gemacht und bei hoher Auslastung automatisch verlängert. Wirkt auf die Lage.
• Freigabe begrenzen: Neue Aufträge gehen erst in die Arbeit, wenn die Zahl offener Aufträge unter einer Grenze liegt. Nach Littles Gesetz sinkt damit die Durchlaufzeit. Wirkt auf die Streuung.
• Nach Termin abarbeiten: Die Reihenfolge folgt dem zugesagten Termin, nicht dem Kunden, der am lautesten nachfragt. Wirkt auf die Streuung.
• Kapazität am Engpass anpassen: Zusätzliche Stunden lohnen sich nur dort, wo sich die Arbeit staut. Wie man diese Stelle findet, beschreibt der Beitrag Die Engpasstheorie nach Goldratt. Wirkt auf die Lage.
• Ursachen außerhalb beseitigen: Lieferantentermine werden ebenfalls gemessen, Kundenänderungen nach der Auftragsbestätigung bekommen einen neuen Termin. Wirkt auf beides.

Ein letzter Hebel betrifft nicht den Termin, sondern den Umgang mit dem verpassten. Wer früh sagt, dass es später wird, und einen neuen, haltbaren Termin nennt, verliert weniger Vertrauen als wer bis zum Liefertag schweigt. Wie man solche Nachrichten überbringt, beschreibt der Leitfaden Schlechte Nachrichten überbringen. In die Termintreue zählt ein neu vereinbarter Termin trotzdem als verpasst, sonst verliert die Zahl ihren Sinn.

Fazit: Wie misst und verbessert ein Betrieb seine Termintreue?

Gefragt war, wie ein kleiner Betrieb seine Termintreue so misst, dass die Zahl Ursachen zeigt, und wie er sie dauerhaft verbessert. Die Antwort beginnt mit einer klaren Definition: gemessen gegen die Zusage, mit festem Fenster, nur vollständige Lieferungen zählen. Dazu kommt die Verspätung als Verteilung, denn erst sie trennt ein Problem der Lage von einem Problem der Streuung.

Wie Littles Gesetz und die Forschung zur Terminsteuerung zeigen, sind die Hebel verschieden. Gegen eine schlechte Lage helfen realistische Zusagen und Kapazität am Engpass, gegen eine große Streuung eine begrenzte Freigabe und eine Reihenfolge nach Termin. Die nüchterne Feststellung lautet: Termintreue entsteht nicht durch Anstrengung am Ende eines Auftrags, sondern durch die Entscheidung am Anfang, wie viel man gleichzeitig annimmt.

Der nächste Schritt

1. Schreibe die Definition von Termintreue für deinen Betrieb in drei Sätzen auf: Zusagetermin, Fenster, vollständig.
2. Halte ab Montag für jeden Auftrag zugesagten und tatsächlichen Termin fest.
3. Zähle, wie viele Aufträge heute gleichzeitig offen sind, und teile die Zahl durch die Aufträge, die pro Woche fertig werden.
4. Vergleiche das Ergebnis mit den Lieferzeiten, die Ihr derzeit zusagt.
5. Lege nach vier Wochen die ersten Ursachencodes aus und entscheide, ob Ihr ein Lage- oder ein Streuungsproblem habt.