Kapazitätsplanung: wer nächste Woche wofür Zeit hat

Warum Teams jede Woche mehr zusagen, als sie schaffen

Am Montag sieht die Woche gut aus. Das Angebot für den Großkunden, die Vorbereitung der Messe, zwei Kundentermine, die neue Preisliste. Am Freitag sind zwei davon fertig, der Rest ist in die nächste Woche gerutscht. Dazwischen lagen Anrufe, eine Reklamation, eine kranke Kollegin und drei Rückfragen aus der Werkstatt. Nichts davon war ungewöhnlich, und trotzdem stand nichts davon im Plan.

Wiederholt sich das, verlieren Zusagen ihren Wert. Kunden hören „nächste Woche“ und rechnen mit übernächster, Kollegen planen ihre Arbeit um Termine herum, die ohnehin nicht halten. Dieser Beitrag beantwortet die Frage: Wie plant ein kleiner Betrieb verlässlich, wer nächste Woche wofür Zeit hat? Dafür klären wir die Begriffe, stellen ein Denkmodell aus der Entscheidungsforschung vor, wägen zwei Sichtweisen zur Genauigkeit von Schätzungen ab und rechnen eine Wochenkapazität vollständig durch.

Ein Plan, der jede Stunde verteilt, hat schon am Montagmittag keinen Platz mehr für die Wirklichkeit.

Was ist Kapazitätsplanung, und welche Zeit ist überhaupt planbar?

Kapazität ist die Arbeitszeit, die eine Person oder ein Team in einem Zeitraum zur Verfügung hat. Kapazitätsplanung gleicht diese Zeit mit dem Bedarf ab: Welche Aufgaben stehen an, wie viel Zeit brauchen sie, und wer übernimmt sie? Im kleinen Betrieb ist der sinnvolle Zeitraum meist die Woche, weil sie mit der Wochenplanung zusammenfällt, die der Beitrag Wochenplanung im Team beschreibt.

Wichtig ist, welche Zeit tatsächlich planbar ist. Von der vertraglichen Arbeitszeit gehen zuerst Urlaub, Krankheit und feste Termine ab. Von dem, was bleibt, ist nicht alles nutzbar, denn Pausen, kurze Abstimmungen und Wechsel zwischen Aufgaben kosten Zeit. Der Beitrag Prozesskosten rechnen setzt diese praktische Kapazität mit rund 80 Prozent an. Und schließlich gibt es eine Grundlast: Tagesgeschäft, das jede Woche anfällt, ohne dass es jemand plant, etwa Anfragen, Reklamationen und Rückfragen. Erst was danach übrig bleibt, ist für Projekte und Vorhaben frei.

Die Zahl am Ende überrascht viele Inhaber. Sie erklärt aber, warum ein Plan, der 35 Stunden Projektarbeit für eine Person vorsieht, nicht halten kann. Die Grundlast lässt sich nicht schätzen, sondern muss aus der Vergangenheit abgelesen werden, etwa aus einem Ticketsystem, wie es der Beitrag Kundenanfragen bündeln beschreibt, oder aus einer Woche Zeitaufschrieb.

Das Denkmodell: der Planungsfehlschluss

Kahneman und Tversky haben 1979 eine Neigung beschrieben, die sie Planungsfehlschluss nannten, englisch planning fallacy. Menschen unterschätzen die Zeit, die sie für eine anstehende Aufgabe brauchen, obwohl sie wissen, dass ähnliche Aufgaben früher länger gedauert haben. Die Ursache liegt in der Art, wie geplant wird. Wer schätzt, stellt sich den Weg vom Anfang bis zum Ende vor, und diese Vorstellung ist idealisiert. Unterbrechungen, Rückfragen und konkurrierende Aufgaben kommen darin kaum vor.

Wiese, Buehler und Griffin (2016) heben eine Unterscheidung hervor, die für die Kapazitätsplanung zentral ist. Die Bearbeitungszeit ist die Zeit, in der jemand tatsächlich an einer Aufgabe arbeitet. Die Fertigstellungszeit ist der Zeitpunkt, an dem die Aufgabe fertig ist. Zwischen beiden liegen andere Aufgaben, Unterbrechungen und Wartezeiten. Schätzungen der Fertigstellungszeit sind nach der Forschung deutlich anfälliger für Optimismus als Schätzungen der Bearbeitungszeit. Wer also sagt „Das dauert vier Stunden“, liegt womöglich richtig. Wer daraus „Das ist morgen fertig“ macht, oft nicht.

Eine Analogie macht das greifbar. Die Fahrzeit zum Kunden beträgt laut Navigationsgerät 40 Minuten. Wer pünktlich sein will, fährt trotzdem eine Stunde vorher los, weil er weiß, dass Tanken, Parkplatzsuche und der Stau auf der Ausfallstraße nicht in den 40 Minuten stecken. Bei Aufgaben im Büro fehlt diese Erfahrung oft, weil niemand festhält, wie lange es wirklich gedauert hat.

Was die Forschung über bessere Schätzungen zeigt

Wiese, Buehler und Griffin (2016) prüften in vier Experimenten eine Methode, die in der Projektpraxis oft empfohlen wird: das Rückwärtsplanen. Dabei beginnt man beim Zieltermin und geht die nötigen Schritte in umgekehrter Reihenfolge bis heute durch. Teilnehmer, die rückwärts planten, sagten in allen vier Studien längere Fertigstellungszeiten voraus als jene, die vorwärts oder ohne Vorgabe planten. In der vierten Studie, in der sich die Vorhersage mit dem tatsächlichen Ergebnis vergleichen ließ, waren diese Vorhersagen weniger verzerrt. Rückwärtsplanen lenkte die Aufmerksamkeit stärker auf Hindernisse, Unterbrechungen und konkurrierende Anforderungen.

Die Autoren fassen in ihrer Einleitung auch frühere Befunde zusammen. Wer gebeten wird, sich ausdrücklich an frühere Fertigstellungszeiten zu erinnern, schätzt weniger optimistisch. Bei großen Bauprojekten senkt die sogenannte Referenzklassenprognose Zeit- und Kostenüberschreitungen. Dabei richtet man die Schätzung an den tatsächlichen Ergebnissen vergleichbarer früherer Projekte aus statt am eigenen Plan. Das Zerlegen einer Aufgabe in Teilschritte zeigte dagegen gemischte Ergebnisse und kann den Optimismus sogar verstärken, wenn ein sehr detaillierter Plan Sicherheit vortäuscht. Buehler, Griffin, Lam und Deslauriers (2012) fanden zudem in vier Studien, dass Teilnehmer, die sich eine Aufgabe aus der Sicht eines Beobachters vorstellten, längere und damit weniger verzerrte Fertigstellungszeiten vorhersagten. Sie achteten stärker auf mögliche Hindernisse.

Zwei Sichtweisen: Unterschätzen wir immer?

Die erste Sichtweise lautet: Schätzungen sind grundsätzlich zu optimistisch, also sollte man jede Schätzung pauschal erhöhen. Dafür spricht die breite Forschung zum Planungsfehlschluss.

Die zweite Sichtweise widerspricht. Thomas, Newstead und Handley (2003) fanden bei einer einfachen, klar strukturierten Aufgabe keine Unterschätzung, sondern eine Überschätzung der Dauer. Wer die Aufgabe vorher schon einmal gemacht hatte, schätzte genauer. Die Autoren vermuten, dass vor allem die Dauer der Aufgabe eine Rolle spielt: Bei kurzen, einfachen Aufgaben neigen Menschen eher dazu, die Zeit zu überschätzen.

Beide Befunde lassen sich vereinbaren, und daraus folgt eine brauchbare Regel. Kurze Routineaufgaben, die das Team kennt, werden eher zu großzügig geschätzt und brauchen keinen Aufschlag. Längere, neue oder von anderen abhängige Aufgaben werden unterschätzt, vor allem bei der Frage, wann sie fertig sind. Für sie lohnt der Blick auf frühere ähnliche Fälle. Ein pauschaler Aufschlag auf alles ist deshalb weniger genau als eine Unterscheidung nach Art der Aufgabe.

Warum volle Auslastung Termine zerstört

Ein zweiter Grund für verpasste Termine hat mit Schätzungen nichts zu tun. Er liegt in der Auslastung. Die Warteschlangentheorie, ein Teilgebiet der Mathematik, beschreibt, was passiert, wenn Aufgaben unregelmäßig eintreffen und unterschiedlich lange dauern. Je näher die Auslastung an 100 Prozent rückt, desto schneller wachsen die Wartezeiten, und zwar nicht gleichmäßig, sondern immer steiler.

Bei 80 Prozent Auslastung wartet eine neue Aufgabe im Schnitt viermal so lange, wie ihre Bearbeitung dauert. Bei 95 Prozent schon neunzehnmal. Für einen Kunden, der auf ein Angebot wartet, ist das der Unterschied zwischen zwei Tagen und zwei Wochen. Daraus folgt: Ein Puffer in der Wochenplanung ist keine Bequemlichkeit, sondern die Voraussetzung dafür, dass Dringendes überhaupt Platz findet. Die Begrenzung paralleler Arbeit, die der Beitrag OKR, Kanban, Wochenplanung beschreibt, wirkt in dieselbe Richtung.

Wie du die Kapazität für die nächste Woche planst

1. Verfügbare Stunden je Person

   Ziehe von der Arbeitszeit Urlaub, Krankheit und feste Termine ab. Nimm davon 80 Prozent als praktisch nutzbar.

2. Grundlast abziehen

   Ziehe den Durchschnitt des Tagesgeschäfts der letzten vier Wochen ab. Ohne Messung beginne mit einem Drittel der nutzbaren Zeit und korrigiere nach den ersten Wochen.

3. Vorhaben schätzen

   Schätze für jedes Vorhaben die Bearbeitungszeit. Bei längeren oder neuen Aufgaben sieh dir an, wie lange die letzten ähnlichen gedauert haben, und plane rückwärts vom Termin.

4. Höchstens bis zur planbaren Zeit verteilen

   Verteile Vorhaben nur bis zur planbaren Zeit jeder Person. Was nicht passt, wird verschoben oder abgegeben, und zwar am Montag, nicht am Freitag.

5. Am Freitag Plan und Ist vergleichen

   Notiere für jedes Vorhaben, wie lange es tatsächlich gedauert hat. Diese Liste ist die Referenzklasse für die nächste Schätzung.

Der letzte Schritt ist der wichtigste und wird am häufigsten weggelassen. Nach einigen Wochen hat das Team eine eigene Sammlung tatsächlicher Dauern, die jede Schätzung verbessert. Wenn Vorhaben nicht mehr in die Woche passen, ist das kein Planungsfehler, sondern eine Information für eine Entscheidung: verschieben, abgeben oder etwas anderes streichen. Wie Abgeben mit klarer Übergabe gelingt, beschreibt der Beitrag Aufgaben delegieren. Für größere Vorhaben mit mehreren Beteiligten hilft der Beitrag Projekte planen in kleinen Teams.

Fazit: Wie plant ein kleiner Betrieb verlässlich?

Ausgangspunkt war die Frage, wie ein kleiner Betrieb verlässlich plant, wer nächste Woche wofür Zeit hat. Die Antwort besteht aus drei ehrlichen Rechnungen. Erstens zählt nur die Zeit, die nach Terminen, Pausen und Tagesgeschäft übrig bleibt, und das ist oft weniger als die Hälfte der Arbeitszeit. Zweitens werden längere und neue Aufgaben vor allem bei der Frage unterschätzt, wann sie fertig sind, und dagegen hilft der Blick auf frühere ähnliche Fälle mehr als ein pauschaler Aufschlag. Drittens braucht jede Planung einen Puffer, weil volle Auslastung Wartezeiten überproportional verlängert. Verlässlich wird die Planung nicht durch genauere Pläne, sondern durch den wöchentlichen Vergleich von Plan und Ist.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Rechne für jede Person im Team die planbare Zeit der nächsten Woche aus: Arbeitszeit minus Termine, davon 80 Prozent, minus Grundlast.
2. Lege die geplanten Vorhaben daneben und prüfe, wo mehr vergeben ist als planbar.
3. Entscheide am Montag, was verschoben oder abgegeben wird.
4. Lass am Freitag für jedes Vorhaben die tatsächliche Dauer notieren.
5. Wiederhole das vier Wochen lang und nutze die Liste der tatsächlichen Dauern für die nächsten Schätzungen.

Nach vier Wochen weißt du, wie groß die Grundlast in deinem Team wirklich ist und wie weit Schätzungen und Ergebnisse auseinanderliegen. Mit diesen beiden Zahlen werden Zusagen an Kunden wieder verlässlich.