Konfliktgespräche im Team führen: Wann eingreifen, wie klären

Warum Konflikte im kleinen Team so viel kosten

In einem Betrieb mit zehn Leuten gibt es keine Abteilung, in die man ausweichen kann. Wenn die Disponentin und der Monteur nicht mehr miteinander sprechen, betrifft das jeden Auftrag. Informationen gehen verloren, Kollegen werden zu Boten, und der Inhaber verbringt Zeit mit Nachfragen, die es ohne den Streit nicht gäbe.

Viele Inhaber reagieren auf solche Spannungen auf eine von zwei Arten. Entweder warten sie ab, weil Konflikte unangenehm sind und vielleicht von selbst vergehen. Oder sie entscheiden schnell, wer recht hat, und gehen davon aus, dass die Sache damit erledigt ist. Beides kann richtig sein. Beides kann den Konflikt verschärfen.

Dieser Leitfaden beantwortet deshalb eine Frage: Wann sollte ein Inhaber in einen Konflikt im Team eingreifen, und wie führt er das Gespräch so, dass es die Zusammenarbeit wiederherstellt? Dafür unterscheide ich zuerst die Arten von Konflikten, stelle dann ein Modell der Konfliktstile vor, wäge ab, wann Ansprechen und wann Ruhe hilft, und beschreibe am Ende ein Gespräch in sechs Schritten.

Welche Art von Konflikt liegt vor?

Die Konfliktforschung unterscheidet seit den Arbeiten von Karen Jehn in den 1990er Jahren vor allem zwei Arten. Ein Sachkonflikt dreht sich um Inhalte, etwa die richtige Reihenfolge von Aufträgen oder die Frage, ob eine Reklamation berechtigt ist. Ein Beziehungskonflikt dreht sich um Personen: um Misstrauen, Kränkung, das Gefühl, nicht respektiert zu werden. Neuere Studien nennen als dritte Art den Prozesskonflikt, also Streit darüber, wer was tut und wie entschieden wird. Der Beitrag Konflikte unter Gesellschaftern verwendet dieselbe Einteilung.

Die Unterscheidung ist wichtig, weil Konflikte oft anders aussehen, als sie sind. Hinter einem Streit über die Reihenfolge der Aufträge steckt nicht selten ein Prozesskonflikt: Niemand hat festgelegt, wer die Reihenfolge bestimmt. Und ein Prozesskonflikt, der lange ungelöst bleibt, fühlt sich mit der Zeit wie eine persönliche Kränkung an. Wie sich Zuständigkeiten mit wenig Aufwand klären lassen, zeigt der Leitfaden Zuständigkeiten klären mit der RACI-Matrix.

Für die Frage, wie weit ein Konflikt schon fortgeschritten ist, gilt das Modell der neun Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl, das der Beitrag über Gesellschafterkonflikte ausführlich beschreibt. In der ersten Phase, den Stufen 1 bis 3, können beide Seiten noch gewinnen, und ein moderiertes Gespräch reicht oft aus. Ab der zweiten Phase sucht eine Seite Verbündete, und der Inhaber ist selbst Partei, wenn er sich nicht klar heraushält.

Das Denkmodell: zwei Anliegen, fünf Konfliktstile

Wie Menschen mit Konflikten umgehen, beschreibt das Modell der zwei Anliegen, im Englischen Dual Concern Model. Es geht auf Blake und Mouton zurück und wurde unter anderem von Thomas und Rahim weiterentwickelt. Der Grundgedanke: In jedem Konflikt hat ein Mensch zwei Anliegen, das eigene Ergebnis und das Ergebnis des anderen. Je nachdem, wie stark ihm beides wichtig ist, wählt er einen von fünf Stilen.

De Dreu, Evers, Beersma, Kluwer und Nauta (2001) haben für dieses Modell einen Fragebogen entwickelt und in drei Studien geprüft. In einer Verhandlungsstudie stimmten Selbstauskunft, Einschätzung durch die Gegenseite und Beobachtung für Problemlösen, Durchsetzen und Nachgeben gut überein. Beim Vermeiden nicht: Wer einem Konflikt ausweicht, wird von außen oft anders wahrgenommen, als er sich selbst sieht. Für Inhaber ist das ein nützlicher Hinweis. Wer glaubt, sich herauszuhalten, wirkt auf das Team womöglich parteiisch oder gleichgültig.

Ansprechen oder ruhen lassen? Zwei Sichtweisen

Die verbreitete Führungsregel lautet: Konflikte müssen auf den Tisch. Für Sachkonflikte stützt die Forschung das, mit einer Einschränkung. De Dreu und Weingart (2003) haben in einer Metaanalyse gezeigt, dass auch Sachkonflikte im Durchschnitt mit schlechterer Teamleistung zusammenhängen, und zwar besonders dann, wenn sie mit Beziehungskonflikten verbunden sind. De Dreu (2006) fand in zwei Studien, dass Teams bei mittlerer Stärke von Sachkonflikten am innovativsten waren, nicht bei niedriger oder hoher. Ein Streit um die Sache ist also nützlich, solange er sachlich bleibt und nicht ausufert.

Für Beziehungskonflikte zeigt eine Feldstudie ein Bild, das der Führungsregel widerspricht. De Dreu und Van Vianen (2001) untersuchten Management- und Projektteams in Organisationen, die komplexe, nicht routinemäßige Aufgaben bearbeiteten. Sie verglichen drei Arten, auf Beziehungskonflikte zu reagieren: gemeinsam klären, sich durchsetzen und vermeiden. Klären und Durchsetzen hingen negativ mit der Zusammenarbeit und der Wirksamkeit des Teams zusammen. Vermeiden dagegen ging mit besserer Zusammenarbeit einher. Die Autoren deuten das so: Die Auseinandersetzung mit dem persönlichen Konflikt lenkt von der Aufgabe ab, während das bewusste Ruhenlassen erlaubt, weiterzuarbeiten.

Die Studie hat Grenzen. Es ist eine einmalige Befragung von Teams in großen Organisationen, und Vermeiden war dort eine Entscheidung der Teammitglieder, keine Anweisung des Chefs. Trotzdem ziehe ich daraus eine klare Folgerung. Ein Inhaber muss nicht jede persönliche Abneigung klären. Er muss dafür sorgen, dass sie die Arbeit nicht behindert. Die Grenze liegt dort, wo Informationen zurückgehalten werden, Kollegen schlecht über andere reden oder Kunden etwas davon merken. Dann ist Abwarten keine Strategie mehr, sondern ein Versäumnis.

Ein Inhaber muss nicht dafür sorgen, dass sich alle mögen. Er muss dafür sorgen, dass alle miteinander arbeiten können.

Was ein ungelöster Konflikt kostet: ein Rechenbeispiel

Konflikte wirken teuer, aber selten sichtbar. Ein einfaches Rechenbeispiel macht die Größenordnung greifbar. Angenommen, zwei Mitarbeiter in einem Betrieb mit zwölf Leuten sprechen seit zwei Monaten kaum miteinander. Jede Abstimmung läuft über Dritte oder über den Inhaber.

Die einzelnen Werte sind geschätzt, und in deinem Betrieb können sie höher oder niedriger liegen. Das Beispiel zeigt aber, warum ein Gespräch von einer Stunde, das den Konflikt in die erste Glasl-Phase zurückführt, fast immer günstiger ist als Abwarten. Dazu kommen Kosten, die sich nicht in Stunden messen lassen, etwa wenn gute Leute gehen, weil das Klima schlechter wird.

Das Konfliktgespräch in sechs Schritten

Wenn ein Konflikt die Arbeit behindert, braucht es ein Gespräch, das der Inhaber leitet. Der folgende Ablauf passt für Konflikte in der ersten Glasl-Phase. Ist der Konflikt weiter fortgeschritten, hilft eine neutrale Person von außen, etwa eine Mediation.

1. Lage klären

   Bevor du mit jemandem sprichst, schreibe auf, was du beobachtet hast: Fakten, keine Deutungen. Ordne ein, ob es eher ein Sach-, Prozess- oder Beziehungskonflikt ist.

2. Getrennt zuhören

   Führe mit beiden ein kurzes Einzelgespräch. Frage nach ihrer Sicht und danach, was sie sich wünschen. Bewerte nicht und verspreche nichts.

3. Regeln setzen

   Im gemeinsamen Gespräch gelten drei Regeln: ausreden lassen, über Verhalten sprechen statt über Eigenschaften, keine Vorwürfe aus der Vergangenheit, die nichts mit dem Anlass zu tun haben.

4. Positionen von Interessen trennen

   Hinter „Ich will die Aufträge selbst einteilen“ steht oft ein Interesse wie „Ich will nicht ständig Überstunden machen“. Frage so lange nach, bis beide Interessen auf dem Tisch liegen.

5. Lösung vereinbaren

   Sammle mit beiden Lösungen, die beide Interessen berücksichtigen. Halte die Vereinbarung schriftlich fest: wer was tut, ab wann, und was passiert, wenn es nicht klappt.

6. Nachfassen

   Setze einen Termin nach zwei bis vier Wochen. Frage, ob die Vereinbarung trägt. Ein Konfliktgespräch ohne Nachtermin ist eine gute Absicht, keine Lösung.

Wie Kritik so formuliert wird, dass sie sich auf Verhalten bezieht und einen nächsten Schritt enthält, beschreibt der Beitrag Feedback im Vertriebsteam. Wie man unangenehme Dinge offen ausspricht, ohne zu verletzen, zeigt der Leitfaden Schlechte Nachrichten überbringen.

Häufige Fehler im Konfliktgespräch

• Schnell Recht sprechen: Wer im ersten Gespräch entscheidet, wer schuld ist, beendet den Konflikt nur für eine Seite. Die andere sucht sich Verbündete.
• Eigene Nähe übersehen: Ein Inhaber, der mit einem der beiden seit Jahren eng zusammenarbeitet, gilt als befangen, auch wenn er es nicht ist. Das offen anzusprechen, schafft Vertrauen.
• Alles auf einmal klären: Ein Gespräch, in dem jeder Ärger der letzten drei Jahre auf den Tisch kommt, endet selten mit einer Vereinbarung. Ein Anlass, eine Lösung.
• Beziehung erzwingen: Zwei Menschen müssen sich nicht mögen. Sie müssen respektvoll zusammenarbeiten. Wer mehr verlangt, verlangt zu viel.
• Kein Nachtermin: Ohne Nachtermin fehlt die Verbindlichkeit, und der Konflikt kehrt meist zurück.

Wenn wiederholte Gespräche nichts ändern und ein Mitarbeiter die Zusammenarbeit dauerhaft verweigert, ist es keine Frage der Konfliktklärung mehr, sondern eine Frage der Führung. Wie eine Trennung fair gestaltet wird, beschreibt der Leitfaden Trennungen anständig gestalten.

Erste Schritte für diese Woche

• Gibt es im Team eine Spannung, über die alle reden, nur nicht die Beteiligten? Schreibe auf, was du konkret beobachtet hast.
• Ordne ein: Sach-, Prozess- oder Beziehungskonflikt? Und auf welcher Glasl-Stufe steht er?
• Prüfe, ob eine ungeklärte Zuständigkeit dahintersteckt, und kläre sie zuerst.
• Behindert der Konflikt die Arbeit, plane zwei Einzelgespräche und danach ein gemeinsames Gespräch mit Nachtermin.
• Behindert er die Arbeit nicht, beobachte weiter, aber halte dich mit Klärungsversuchen zurück.

Fazit: Wann eingreifen, und wie?

Die Leitfrage lautete, wann ein Inhaber in einen Konflikt im Team eingreifen sollte und wie er das Gespräch führt. Die Antwort hängt von der Art des Konflikts ab. Sachkonflikte gehören auf den Tisch, mit Fakten, Kriterien und einer Entscheidung, solange sie sachlich bleiben. Prozesskonflikte lösen sich am besten über klare Zuständigkeiten. Beziehungskonflikte muss ein Inhaber nicht in jedem Fall klären. Die Forschung spricht sogar dafür, persönliche Reibungen ruhen zu lassen, solange die Arbeit nicht leidet.

Eingreifen muss er dort, wo der Konflikt die Zusammenarbeit blockiert. Dann hilft ein Gespräch in sechs Schritten, das mit einer schriftlichen Vereinbarung und einem Nachtermin endet. Ein Inhaber, der so vorgeht, wird nicht jeden Streit beenden. Er wird aber verhindern, dass ein Streit den Betrieb lenkt.