Trennungen anständig gestalten: wenn ein Mitarbeiter gehen muss

Warum die Art der Trennung über den Einzelfall hinaus zählt

Es gibt viele Gründe, warum ein Mitarbeiter gehen muss: Die Auftragslage bricht ein, die Arbeit passt nach langen Versuchen nicht, oder ein Verhalten ist nicht mehr hinnehmbar. In jedem dieser Fälle schieben Inhaber die Entscheidung oft lange vor sich her, und wenn sie fällt, wird das Gespräch kurz und unbeholfen. Beides ist menschlich, und beides macht die Lage für alle schwerer.

Die Frage, um die es hier geht: Wie trennt sich ein Inhaber von einem Mitarbeiter so, dass die Trennung rechtlich sauber, menschlich anständig und für das verbleibende Team nachvollziehbar ist? Dafür kläre ich zuerst die wichtigsten Begriffe, stelle dann ein Modell der Fairness bei Trennungen vor, fasse zusammen, was Studien zeigen, wäge zwei Sichtweisen ab und beschreibe Vorbereitung, Gespräch und die Zeit danach. Die rechtlichen Hinweise sind eine Orientierung, keine Rechtsberatung.

Kündigung, Aufhebungsvertrag, Abfindung: die Begriffe

Eine Kündigung ist die einseitige Erklärung, ein Arbeitsverhältnis zu beenden. Ein Aufhebungsvertrag beendet es im gegenseitigen Einvernehmen, oft verbunden mit einer Abfindung und einem vereinbarten Enddatum. Eine Abfindung ist eine Zahlung zum Ausgleich für den Verlust des Arbeitsplatzes. Einen allgemeinen gesetzlichen Anspruch darauf gibt es in Deutschland nicht. Sie wird meist vereinbart, um einen Rechtsstreit zu vermeiden.

Das deutsche Recht unterscheidet bei Kündigungen nach dem Kündigungsschutzgesetz drei Gründe. Die personenbedingte Kündigung beruht auf Umständen in der Person, etwa einer lang anhaltenden Krankheit mit schlechter Prognose. Die verhaltensbedingte Kündigung beruht auf einem Fehlverhalten, dem in der Regel eine Abmahnung vorausgehen muss. Die betriebsbedingte Kündigung beruht auf dem Wegfall des Arbeitsplatzes, etwa durch Auftragsrückgang, und verlangt eine Sozialauswahl unter vergleichbaren Beschäftigten.

Das Denkmodell: drei Seiten der Fairness bei einer Trennung

Die Forschung zur Gerechtigkeit in Organisationen unterscheidet drei Arten von Fairness. Van Dierendonck und Jacobs (2012) beschreiben sie für Trennungen so: Die Fairness des Ergebnisses betrifft das, was am Ende steht, etwa ob eine Abfindung angemessen ist. Die Fairness des Verfahrens betrifft den Weg: ob die Auswahl nach einheitlichen Regeln, ohne Voreingenommenheit und mit der Möglichkeit erfolgt, Fehler zu korrigieren und die eigene Sicht einzubringen. Die interaktionale Fairness betrifft den Umgang: mit welcher Würde und welchem Respekt die Nachricht überbracht wird und wie klar sie erklärt wird.

Dieselben drei Arten verwendet der Leitfaden Gehaltsgespräche führen für Gespräche über das Gehalt. Bei Trennungen haben sie besonderes Gewicht, weil das Ergebnis fast immer unerwünscht ist. Wer das Ergebnis nicht ändern kann, hat umso mehr Einfluss auf Verfahren und Umgang.

Eine Analogie aus dem Alltag: Wer bei einer Prüfung durchfällt, ist enttäuscht. Ob er die Note akzeptiert, hängt aber stark davon ab, ob die Bewertung nach bekannten Kriterien erfolgte und ob der Prüfer ihm die Gründe erklärt hat. Eine schlechte Note mit nachvollziehbarer Begründung ist leichter zu tragen als eine gute Note, die niemand erklären kann.

Das Ergebnis einer Kündigung lässt sich selten freundlich machen. Den Weg dorthin schon.

Was Studien über faire Trennungen zeigen

Van Dierendonck und Jacobs (2012) haben in einer Metaanalyse 37 Stichproben mit zusammen 11.256 Personen ausgewertet, Gekündigte und im Unternehmen Gebliebene. Sie fanden einen deutlichen positiven Zusammenhang zwischen erlebter Fairness und emotionaler Bindung an das Unternehmen, bei beiden Gruppen. Drei Unterschiede zeigten sich dabei.

• Für die Bleibenden zählte die Fairness des Verfahrens mehr als die des Ergebnisses. Sie beobachten, wie mit anderen umgegangen wird, und schließen daraus auf ihre eigene Lage.
• In Ländern mit stärker individualistischer Kultur wog Fairness schwerer als in eher kollektivistischen.
• Fairness war wichtiger, wenn Entlassungen der Gewinnsteigerung dienten, als wenn sie wirtschaftlich notwendig waren.

Zwei weitere Studien zeigen, worauf es im Gespräch ankommt. Mansour-Cole und Scott (1998) befragten 217 Fachleute aus Forschung und Entwicklung vor und nach einem Stellenabbau. Wer von der eigenen Führungskraft informiert wurde, erlebte das Verfahren als fairer als jemand, der es auf anderem Weg erfuhr. Skarlicki, Barclay und Pugh (2008) fanden, dass gute Erklärungen Vergeltungswünsche Gekündigter nur dann dämpften, wenn der Arbeitgeber schon vor der Kündigung als integer galt. Erklärungen sind also kein Werkzeug, das man im letzten Moment einsetzen kann. Ihre Wirkung hängt davon ab, wie man sich vorher verhalten hat.

Die Grenzen dieser Befunde: Die meisten Studien betreffen größere Stellenabbauten in Unternehmen, nicht die Einzelkündigung im Kleinbetrieb. Die Grundmechanismen, das Beobachten durch das Team und die Bedeutung von Integrität, lassen sich aber gut übertragen, weil im kleinen Betrieb jeder sieht, was geschieht.

Zwei Sichtweisen: kurz und schnell oder ausführlich und begleitet?

Die erste Sichtweise empfiehlt ein kurzes, klares Gespräch und eine schnelle Trennung. Lange Erklärungen laden zu Diskussionen ein, die das Ergebnis nicht ändern. Eine Freistellung ab dem Gespräch schützt Kundenbeziehungen und Betriebsgeheimnisse und erspart allen eine belastende Zeit.

Die zweite Sichtweise empfiehlt ein ausführliches, begleitetes Vorgehen. Wer Zeit für Fragen gibt, bei der Suche nach einer neuen Stelle hilft und den Abschied vor dem Team würdig gestaltet, schützt die Würde des Betroffenen und das Vertrauen der Bleibenden.

Ich halte beide Sichtweisen für richtig, aber für verschiedene Teile der Trennung. Das Gespräch selbst sollte kurz und klar sein: Das Ergebnis kommt am Anfang, die Entscheidung wird nicht neu verhandelt. Was danach kommt, sollte ausführlich und begleitet sein: ein zweites Gespräch zu Abwicklung, Zeugnis und Fragen, Hilfe bei der Suche nach einer neuen Stelle und ein Abschied, über den niemand im Team später den Kopf schüttelt.

Der Rechtsrahmen in Grundzügen

Die folgenden Punkte geben einen Überblick über das, was ein Inhaber in Deutschland vor einer Kündigung wissen sollte. Sie ersetzen keine Beratung durch einen Fachanwalt für Arbeitsrecht, die vor jeder Kündigung ratsam ist.

• Schriftform: Kündigung und Aufhebungsvertrag müssen schriftlich mit eigenhändiger Unterschrift erfolgen (§ 623 BGB). Eine E-Mail oder Nachricht genügt nicht.
• Fristen: Die Grundfrist beträgt vier Wochen zum 15. oder zum Monatsende, in der Probezeit von höchstens sechs Monaten zwei Wochen. Für Kündigungen durch den Arbeitgeber verlängert sie sich mit der Betriebszugehörigkeit (§ 622 BGB).
• Kündigungsschutzgesetz: Es gilt in der Regel, wenn der Betrieb mehr als zehn Beschäftigte hat und das Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht. Dann braucht die Kündigung einen personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Grund.
• Betriebsrat: Wenn es einen gibt, muss er vor jeder Kündigung angehört werden (§ 102 Betriebsverfassungsgesetz).
• Besonderer Schutz: Für Schwangere, Beschäftigte in Elternzeit, schwerbehinderte Menschen und Betriebsratsmitglieder gelten besondere Regeln und teils Zustimmungserfordernisse von Behörden.
• Klagefrist: Wer gegen eine Kündigung klagen will, muss das innerhalb von drei Wochen nach Zugang tun (§ 4 Kündigungsschutzgesetz).
• Zeugnis: Beschäftigte haben Anspruch auf ein schriftliches Arbeitszeugnis.

Vorbereitung und Gespräch: ein Ablauf in sieben Schritten

Eine Trennung beginnt nicht mit dem Gespräch. Bei Leistungs- oder Verhaltensproblemen beginnt sie mit klaren Rückmeldungen Monate vorher. Wer nie gesagt hat, was nicht stimmt, überrascht den Mitarbeiter, und Überraschung wird fast immer als unfair erlebt. Wie regelmäßige, konkrete Rückmeldungen aussehen, beschreibt der Leitfaden Feedback im Vertriebsteam.

1. Entscheidung prüfen

   Prüfe mit einem Fachanwalt Grund, Frist, Form und mögliche Sonderregeln. Kläre, ob ein Aufhebungsvertrag mit Abfindung in Frage kommt.

2. Gespräch vorbereiten

   Schreib die Kernbotschaft in zwei Sätzen auf. Lege Kündigungsschreiben, Angaben zu Frist, Freistellung und Zeugnis bereit.

3. Zeitpunkt wählen

   Führe das Gespräch persönlich, unter vier Augen oder mit einer weiteren Person, nicht vor einem Feiertag und nicht zwischen Tür und Angel.

4. Ergebnis zuerst

   Sag in den ersten zwei Minuten, dass das Arbeitsverhältnis endet. Begründe es knapp und sachlich, ohne die Entscheidung zur Diskussion zu stellen.

5. Zuhören

   Lass Raum für Reaktionen. Unterbrich nicht und verteidige dich nicht. Beantworte Fragen ehrlich, auch mit „Das weiß ich noch nicht“.

6. Nächste Schritte nennen

   Erkläre Frist, Freistellung, Zeugnis und den Termin für ein zweites Gespräch zur Abwicklung.

7. Team informieren

   Informiere das Team am selben Tag, sachlich und ohne Einzelheiten, die die Person bloßstellen. Sprich vorher mit dem Betroffenen ab, was gesagt wird.

Für das Gespräch selbst gilt, was auch für andere schlechte Nachrichten gilt. Das Fünf-Satz-Gerüst aus dem Leitfaden Schlechte Nachrichten überbringen hilft, die Kernbotschaft klar zu formulieren: was passiert, was es bedeutet, warum, was jetzt geschieht und wann ihr wieder sprecht.

Nach der Trennung: das Team, das bleibt

Die Metaanalyse von van Dierendonck und Jacobs zeigt, dass die Bleibenden genau beobachten, wie eine Trennung abläuft. Für sie ist die Kündigung eines Kollegen eine Information über den eigenen Arbeitgeber. Drei Dinge helfen, ihr Vertrauen zu erhalten.

• Offenheit über den Grund, soweit es die Würde des Betroffenen zulässt. Bei betriebsbedingten Gründen auch eine ehrliche Aussage dazu, ob weitere Trennungen drohen.
• Klarheit über die Arbeit, die der Betroffene hinterlässt. Wer übernimmt welche Kunden und Aufgaben, und was fällt weg?
• Gesprächsangebote für Einzelne, die die Trennung beschäftigt, etwa weil sie eng mit dem Betroffenen zusammengearbeitet haben.

Langfristig ist die beste Vorbeugung eine gute Besetzung und Einarbeitung. Der Leitfaden Neue Mitarbeiter einarbeiten beschreibt einen Plan für die ersten 90 Tage, der hilft, Fehlbesetzungen früh zu erkennen, und der Beitrag Mitarbeiterbindung im kleinen Betrieb zeigt, was gute Leute hält.

Fazit: Wie gelingt eine anständige Trennung?

Die Leitfrage lautete, wie sich ein Inhaber von einem Mitarbeiter trennt, sodass die Trennung rechtlich sauber, menschlich anständig und für das Team nachvollziehbar ist. Rechtlich sauber wird sie durch Schriftform, richtige Fristen, einen tragfähigen Grund und Beratung vor dem Schritt. Anständig und nachvollziehbar wird sie durch die drei Seiten der Fairness: ein angemessenes Ergebnis, ein Verfahren nach klaren Regeln und einen respektvollen Umgang.

Die Studien zeigen, dass vor allem Verfahren und Umgang darüber entscheiden, wie Betroffene und Bleibende die Trennung bewerten, und dass Erklärungen nur wirken, wenn der Arbeitgeber vorher als integer galt. Eine anständige Trennung beginnt deshalb lange vor dem Gespräch, mit ehrlichen Rückmeldungen und einem Verhalten, das dem Wort des Inhabers Gewicht gibt.

Für diese Woche reicht ein Schritt: Prüfe, ob es im Betrieb ein Arbeitsverhältnis gibt, bei dem du seit Monaten Probleme siehst, aber nie klar darüber gesprochen hast. Dann ist das erste Gespräch kein Trennungsgespräch, sondern eine ehrliche Rückmeldung.