Gehaltsgespräche führen: fair, begründet und gut vorbereitet

Warum Gehaltsgespräche so oft schiefgehen

Ein Mitarbeiter bittet um ein Gespräch über sein Gehalt. Der Inhaber weiß nicht genau, was die anderen im Team verdienen, was der Markt zahlt und was der Betrieb sich leisten kann. Das Gespräch endet mit einem Betrag, der irgendwo zwischen Forderung und Angebot liegt. Ein halbes Jahr später erfährt ein Kollege davon und fühlt sich übergangen. So entsteht aus einem Gespräch ein Problem für das ganze Team.

Im Mittelpunkt steht deshalb eine Frage: Wie führt ein Inhaber Gehaltsgespräche so, dass das Ergebnis begründet ist und als fair erlebt wird? Dafür kläre ich zuerst die Begriffe und stelle die Gerechtigkeitstheorie nach Adams vor. Danach fasse ich zusammen, was Studien über Transparenz und Geheimhaltung zeigen, wäge zwei Sichtweisen ab, ordne den Rechtsstand ein und beschreibe Vorbereitung und Ablauf eines Gesprächs.

Begriffe: Gehaltsband, Kriterien und drei Arten von Gerechtigkeit

Ein Gehaltsband ist eine Spanne mit Unter- und Obergrenze für eine bestimmte Stelle oder Stufe. Es legt fest, in welchem Rahmen sich das Gehalt bewegen kann, und macht Abweichungen begründungspflichtig. Gehaltskriterien sind die Merkmale, nach denen innerhalb des Bandes entschieden wird, etwa Erfahrung, Verantwortung oder Leistung.

Die Forschung zur Gerechtigkeit in Organisationen unterscheidet drei Arten. Die Gerechtigkeit des Ergebnisses betrifft die Höhe: Ist der Betrag angemessen? Die Gerechtigkeit des Verfahrens betrifft den Weg: Gelten feste Kriterien, für alle gleich, und kann der Mitarbeiter seine Sicht einbringen? Die interaktionale Gerechtigkeit betrifft den Umgang: Wird respektvoll und nachvollziehbar erklärt? Dieselben drei Arten tauchen im Beitrag Kundenanfragen bündeln bei Beschwerden von Kunden auf.

Das Denkmodell: die Gerechtigkeitstheorie nach Adams

Der Psychologe J. Stacy Adams hat 1965 beschrieben, wie Menschen beurteilen, ob sie gerecht behandelt werden. Nach seiner Gerechtigkeitstheorie, im Englischen Equity Theory, vergleicht jeder das Verhältnis aus dem, was er einbringt, und dem, was er erhält, mit dem Verhältnis einer Vergleichsperson. Einbringen heißt Zeit, Leistung, Erfahrung, Verantwortung. Erhalten heißt Gehalt, aber auch Anerkennung, Entwicklung und Sicherheit.

Fällt der Vergleich ungünstig aus, entsteht ein Gefühl der Ungerechtigkeit, und Menschen versuchen, es auszugleichen. Nach Adams haben sie dafür mehrere Wege: weniger einbringen, mehr fordern, die Vergleichsperson wechseln, die eigene Wahrnehmung anpassen oder gehen. Für den Betrieb ist der erste Weg der teuerste, weil er am längsten unbemerkt bleibt.

Eine Analogie aus dem Alltag: In einem Restaurant stört es die wenigsten, dass das Essen etwas kostet. Es stört sie, wenn der Nachbartisch für dasselbe Gericht weniger zahlt. Der Ärger richtet sich nicht gegen den Preis, sondern gegen die Ungleichbehandlung.

Ein Gehalt wird nicht als hoch oder niedrig erlebt, sondern als gerecht oder ungerecht. Das eine lässt sich mit Geld lösen, das andere nur mit Gründen.

Was Studien über Transparenz und Geheimhaltung zeigen

Henn, Houghton und Neck (2025) befragten 643 Vollzeitbeschäftigte in den USA. Sie unterschieden zwei Arten von Transparenz: Transparenz über die Beträge, also wer wie viel verdient, und Transparenz über das Verfahren, also wie Gehälter festgelegt werden. Beide hingen über das Gerechtigkeitsempfinden positiv mit der Zufriedenheit mit dem Gehalt zusammen. Stärker war der Effekt der Transparenz über das Verfahren.

Belogolovsky und Bamberger (2014) zeigten in einer Laborsimulation über mehrere Runden, dass Geheimhaltung der Gehälter die Leistung senkte, weil die Teilnehmer den Zusammenhang zwischen Leistung und Bezahlung schlechter erkannten. Der Effekt war stärker, wenn die Bezahlung von einem Vergleich mit anderen abhing, und schwächer, wenn die Leistung objektiv gemessen wurde.

Alterman, Bamberger, Wang und Kollegen (2021) haben die Frage verfeinert. In zwei Studien, eine auf Ebene der Beschäftigten, eine auf Ebene von Unternehmen, hing die Wirkung der Geheimhaltung davon ab, wie gerecht die Gehälter ohnehin wahrgenommen wurden. Die Autoren verweisen zudem auf eine frühere Studie von Card und Kollegen (2012), nach der mehr Transparenz vor allem bei Beschäftigten mit unterdurchschnittlichem Gehalt zu mehr Stellensuche führte. Transparenz ist also kein Allheilmittel. Sie macht sichtbar, was vorher verborgen war, und wer dann schlechter dasteht, zieht Konsequenzen.

Eine Befragung von 353 Beschäftigten in Kroatien fand, dass Beschäftigte im öffentlichen Dienst Transparenz stärker befürworteten als in der Privatwirtschaft (Braje und Kuvač 2022). Für deutsche Betriebe zeigen Daten des Sozio-oekonomischen Panels, dass sich das Empfinden von Gehaltsgerechtigkeit zwischen Ost- und Westdeutschland von 2009 bis 2023 angenähert hat, vor allem weil die Löhne im unteren Bereich gestiegen sind (Adriaans und Sauer 2026). Das Gerechtigkeitsempfinden folgt also auch tatsächlichen Unterschieden, nicht nur der Kommunikation.

Zwei Sichtweisen: Offenheit oder Diskretion?

Die erste Sichtweise empfiehlt Diskretion. Gehälter sind persönlich, jede Offenlegung lädt zu Vergleichen ein, und in kleinen Teams sind Unterschiede leicht einzelnen Personen zuzuordnen. Die Befunde von Card und Kollegen zeigen, dass Transparenz Unruhe auslösen kann.

Die zweite Sichtweise empfiehlt Offenheit. Gehälter werden in Teams ohnehin besprochen, und Geheimhaltung verstärkt den Verdacht, dass es etwas zu verbergen gibt. Die Studien von Henn und Kollegen sowie von Belogolovsky und Bamberger sprechen für transparente Verfahren.

Ich halte eine Mischung für die tragfähige Lösung, und die Befunde von Henn und Kollegen zeigen auch, welche: Offenheit über das Verfahren, Diskretion über die einzelnen Beträge. Wer Gehaltsbänder, Kriterien und den Weg zur nächsten Stufe offenlegt, ermöglicht faire Vergleiche, ohne jeden Betrag bekannt zu machen. Diese Lösung hat einen Vorteil, der bald wichtiger wird: Sie entspricht der Richtung, in die das Recht sich bewegt.

Der Rechtsstand: Entgelttransparenzgesetz und EU-Richtlinie

In Deutschland gilt seit 2017 das Entgelttransparenzgesetz. Es gibt Beschäftigten in Betrieben mit mehr als 200 Beschäftigten einen Anspruch auf Auskunft darüber, wie Kollegen des anderen Geschlechts mit vergleichbarer Tätigkeit bezahlt werden. Für die meisten kleinen Betriebe hat es deshalb bisher wenig geändert.

Das wird sich ändern. Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (Richtlinie (EU) 2023/970) hätte bis zum 7. Juni 2026 in deutsches Recht umgesetzt werden müssen. Deutschland hat diese Frist verpasst. Nach den bei Redaktionsschluss im November 2026 verfügbaren Berichten liegt noch kein beschlossenes Umsetzungsgesetz vor. Die Richtlinie sieht unter anderem vor:

• Bewerber erhalten vor Vertragsschluss Angaben zum Einstiegsgehalt oder zur Gehaltsspanne.
• Arbeitgeber dürfen Bewerber nicht nach ihrem bisherigen Gehalt fragen.
• Beschäftigte erhalten ein Recht auf Auskunft über ihr Gehalt und die durchschnittlichen Gehälter vergleichbarer Beschäftigter, unabhängig von der Größe des Betriebs.
• Vertragsklauseln, die Beschäftigten verbieten, über ihr eigenes Gehalt zu sprechen, sind nicht zulässig.
• Berichtspflichten über Gehaltsunterschiede gelten ab 100 Beschäftigten, gestaffelt ab 2027 und 2031.

Für den Betrieb folgt daraus eine nüchterne Empfehlung: Wer jetzt Gehaltsbänder und Kriterien festlegt, führt bessere Gespräche und ist auf die kommenden Pflichten vorbereitet.

Vorbereitung: Gehaltsband, Kriterien, Spielraum

Ein gutes Gehaltsgespräch beginnt Wochen vorher. Vier Dinge sollten feststehen, bevor du den Termin vereinbarst. Ein Rechenbeispiel zeigt, wie ein einfaches Gehaltsband für eine Stelle im Innendienst aussehen kann.

• Marktvergleich: Hol dir Vergleichswerte, etwa aus dem Entgeltatlas der Bundesagentur für Arbeit, aus Tarifverträgen der Branche oder von deinem Verband.
• Kriterien: Leg fest, was für den Wechsel in die nächste Stufe nötig ist, zum Beispiel eigenständige Betreuung von Kunden oder die Einarbeitung neuer Kollegen.
• Spielraum: Bestimme vorher, wie viel der Betrieb dieses Jahr insgesamt für Erhöhungen ausgeben kann, und verteile diesen Rahmen nach Kriterien, nicht nach Verhandlungsgeschick.
• Gesamtbild: Stelle zusammen, was der Mitarbeiter über das Gehalt hinaus erhält, etwa Zuschüsse, Weiterbildung oder flexible Arbeitszeiten.

Der Spielraum vor dem Gespräch ist besonders wichtig. Wer ihn erst im Gespräch festlegt, belohnt die, die am geschicktesten verhandeln, und das verletzt die Gerechtigkeit des Verfahrens. Wie du einen Verhandlungsspielraum grundsätzlich festlegst, beschreibt der Leitfaden Verhandeln als Inhaber.

Der Gesprächsablauf in sechs Schritten

1. Rahmen setzen

   Sag zu Beginn, worum es geht und wie viel Zeit ihr habt. Das Gehaltsgespräch ist kein Teil eines anderen Termins.

2. Zuhören

   Bitte den Mitarbeiter, seine Sicht zu schildern: was er leistet, was er erwartet und womit er vergleicht. Unterbrich nicht.

3. Beiträge benennen

   Beschreibe konkret, was du an seiner Arbeit siehst, mit Beispielen. Das zeigt, dass sein Einbringen wahrgenommen wird.

4. Band und Kriterien erklären

   Zeig, in welcher Stufe er steht, warum, und was für die nächste nötig ist.

5. Entscheidung mitteilen

   Nenne das Ergebnis klar und begründe es mit den Kriterien. Wenn die Erhöhung geringer ausfällt als erwartet, sag das offen.

6. Nächsten Schritt vereinbaren

   Vereinbare, was bis zum nächsten Gespräch geschehen soll und wann es stattfindet. Halte es schriftlich fest.

Gehalt ist nicht der einzige Grund, warum Menschen bleiben oder gehen. Der Leitfaden Mitarbeiterbindung im kleinen Betrieb zeigt, dass Verbindungen und Passung oft mehr halten. Ein Gehalt deutlich unter dem Markt lässt sich aber durch nichts ausgleichen. Bei Verkäufern kommt die Frage nach variablen Anteilen hinzu, die der Vergleich Vertriebsvergütung behandelt, und die Frage, was neben Geld motiviert, beschreibt der Beitrag Was Verkäufer motiviert.

Fazit: Wie wird ein Gehaltsgespräch fair?

Die Leitfrage lautete, wie ein Inhaber Gehaltsgespräche so führt, dass das Ergebnis begründet ist und als fair erlebt wird. Nach der Gerechtigkeitstheorie von Adams beurteilen Menschen ihr Gehalt im Vergleich zu ihrem Beitrag und zu anderen. Die Studien zeigen, dass dabei das Verfahren besonders zählt: Wer weiß, nach welchen Kriterien Gehälter festgelegt werden, ist zufriedener, auch ohne jeden Betrag zu kennen.

Fair wird ein Gehaltsgespräch deshalb nicht durch eine möglichst hohe Erhöhung, sondern durch ein Gehaltsband, klare Kriterien, einen vorher festgelegten Spielraum und ein Gespräch, das zuhört, begründet und einen Weg aufzeigt. Mit der EU-Richtlinie wird ein Teil davon ohnehin Pflicht. Wer es vorher einführt, hat den Vorteil, es freiwillig zu tun.

Für diese Woche reicht ein Schritt: Schreib für jede Stelle im Betrieb die heutige Gehaltsspanne und zwei Kriterien für die nächste Stufe auf. Wo dir das schwerfällt, liegt die erste Aufgabe.