Feedback im Vertriebsteam: regelmäßig, konkret und auf Verhalten bezogen

Warum bekommen Verkäufer so wenig brauchbares Feedback?

Im Vertrieb gibt es mehr Zahlen als in fast jedem anderen Bereich eines Betriebs. Umsatz, Abschlussquote, Zahl der Angebote: Jeder Verkäufer weiß am Monatsende, wo er steht. Trotzdem fehlt vielen etwas Wichtiges. Sie wissen, dass ihre Quote gesunken ist, aber nicht, warum. Sie wissen, dass ein Auftrag verloren ging, aber nicht, was sie im Gespräch hätten anders machen können.

Das liegt selten an fehlendem Willen der Führung. Inhaber und Vertriebsleiter haben wenig Zeit, und Rückmeldung zu Zahlen ist schnell gegeben. Rückmeldung zu Verhalten verlangt dagegen, dass man ein Gespräch gehört oder ein Angebot gelesen hat. Und kritisches Feedback ist unangenehm, also wird es aufgeschoben, bis es sich als Ärger entlädt.

Daraus ergibt sich die Frage: Welches Feedback hilft Verkäufern, besser zu verkaufen, und wie gibst du es im Alltag? Dafür unterscheiden wir zuerst die Arten von Feedback, sehen uns dann an, was die Forschung zeigt und ob daraus folgt, nur noch zu loben, und enden mit dem BWN-Feedback, dem passenden Takt und typischen Fehlern. Er ergänzt den Beitrag Vertriebsteam führen, der das Einzelgespräch als festen Termin beschreibt.

Welche Arten von Feedback gibt es im Vertrieb?

Jaworski und Kohli (1991) haben eine Einteilung entwickelt, die bis heute nützlich ist. Sie unterscheiden Feedback nach zwei Merkmalen. Das erste ist der Gegenstand: Bezieht sich die Rückmeldung auf ein Ergebnis, etwa Umsatz oder Abschlüsse, oder auf ein Verhalten, etwa die Art, wie ein Gespräch geführt wurde? Das zweite ist die Richtung: Ist sie positiv oder negativ? Daraus ergeben sich vier Arten.

Die vier Arten wirken unterschiedlich, und das ist der Kern des Leitfadens. In den nächsten Abschnitten geht es darum, was die Forschung dazu sagt und was daraus für einen kleinen Betrieb folgt.

Was sagt die Forschung über Feedback an Verkäufer?

Jaworski und Kohli fanden in ihrer empirischen Studie mit Verkäufern, dass positives Feedback zwei Funktionen erfüllt. Es informiert, und es motiviert. Entsprechend deutlich wirkte es auf Leistung und Zufriedenheit. Negatives Feedback informierte zwar, motivierte aber nicht, und es verbesserte die Leistung nur in vergleichsweise geringem Maß. Positives Feedback zu Ergebnissen hatte insgesamt die stärkste Wirkung auf die Leistung, positives Feedback zu Verhalten die stärkste auf die Zufriedenheit. Bemerkenswert: Negatives Feedback senkte die Zufriedenheit mit der Führungskraft nicht. Kritik ist also weniger gefährlich für die Beziehung, als viele Führungskräfte fürchten.

Chakrabarty, Oubre und Brown (2008) haben das an einer landesweiten Zufallsstichprobe von Verkäufern im Industriegeschäft in den USA überprüft. Auch dort hing positives Feedback zu Ergebnissen deutlich mit der Leistung zusammen. Negatives Feedback, ob zu Ergebnissen oder zu Verhalten, hing nicht mit der Leistung zusammen. Und positives Feedback zu Verhalten wirkte stärker, wenn die Führungskraft selbst anpassungsfähig verkaufte, also ihr Vorgehen auf den jeweiligen Kunden einstellte. Wer Verhalten lobt, muss demnach selbst wissen, wie gutes Verhalten aussieht.

Die Arbeit von Chakrabarty und Kollegen beruht auf einer Befragung und misst Zusammenhänge, keine Ursachen. Die Studie von Jaworski und Kohli ist über dreißig Jahre alt. Ihr Ergebnis deckt sich aber mit neueren Arbeiten, darunter der Studie von Bolander und Kollegen (2020), die der Beitrag Vertriebsteam führen vorstellt: Bei Verkäufern ohne Vorerfahrung ging anerkennende Rückmeldung zu guter Arbeit mit schnellerem Wachstum einher.

Heißt das: nur noch loben?

Nein. Die Ergebnisse sagen nicht, dass Kritik schädlich ist. Sie sagen, dass Kritik allein wenig bewegt. Ein Verkäufer, der nur erfährt, was er falsch gemacht hat, weiß danach, was er lassen soll, aber nicht, was er stattdessen tun soll. Und er verbindet das Gespräch mit der Führungskraft eher mit Unbehagen als mit Fortschritt.

Sujan, Weitz und Kumar (1994) zeigen in einer viel zitierten Arbeit, warum die Art des Feedbacks über die einzelne Rückmeldung hinaus wirkt. Sie unterscheiden Verkäufer mit Lernorientierung, die besser werden wollen, von Verkäufern mit Leistungsorientierung, die vor allem gut dastehen wollen. Lernorientierung führte nach ihren Ergebnissen dazu, dass Verkäufer nicht nur mehr, sondern auch klüger arbeiteten, also ihr Wissen über Verkaufssituationen gezielt erweiterten und nutzten. Und beide Orientierungen ließen sich durch das Feedback der Führungskraft beeinflussen.

Für die Praxis heißt das: Kritik ist nötig, aber sie sollte sich auf Verhalten beziehen und einen nächsten Versuch enthalten. Dann wird sie zu einer Lerngelegenheit. Kritik an Ergebnissen ohne Bezug auf Verhalten, etwa „Deine Zahlen sind schlecht“, ist die Form, die am wenigsten bewirkt.

Das BWN-Feedback: Beobachtung, Wirkung, nächster Versuch

Damit Rückmeldungen konkret und auf Verhalten bezogen bleiben, hilft ein festes Muster. Owners Council nennt es das BWN-Feedback. Es hat drei Teile und funktioniert für Lob wie für Kritik.

1. Beobachtung

   Beschreibe, was du gesehen oder gehört hast, so genau, dass der andere es wiedererkennt. Kein Urteil, keine Eigenschaft. Nicht „Du warst ungeduldig“, sondern „Du hast den Kunden zweimal unterbrochen, als er von seinem Lieferanten erzählt hat“.

2. Wirkung

   Sag, was dieses Verhalten bewirkt hat oder bewirken kann, beim Kunden oder für das Ergebnis. „Danach hat er nur noch kurz geantwortet, und wir wissen bis heute nicht, warum er wechseln will.“

3. Nächster Versuch

   Vereinbare, was beim nächsten Mal anders oder genauso gemacht wird, und wann Ihr darüber sprecht. Bei Lob heißt der nächste Versuch: wiederholen. Bei Kritik: eine konkrete Alternative ausprobieren.

Ein Beispiel für Lob nach dem Muster: „Du hast den Preisrahmen genannt und danach zehn Sekunden geschwiegen. Der Kunde hat von sich aus gesagt, dass das in seinem Budget liegt. Mach das beim nächsten Erstgespräch genauso.“ Ein Beispiel für Kritik: „Im Angebot steht der Preis auf Seite eins, der Nutzen auf Seite vier. Der Kunde hat nur nach Rabatt gefragt. Stell beim nächsten Angebot die drei Folgen, die der Kunde genannt hat, an den Anfang.“

Woran sich gutes Verhalten im Gespräch messen lässt, beschreiben die Leitfäden Das Erstgespräch und Einwände behandeln. Sie liefern die Maßstäbe, auf die sich die Beobachtung beziehen kann.

Wie oft und wann gibst du Feedback?

Feedback wirkt am besten zeitnah. Eine Rückmeldung zu einem Gespräch, das drei Wochen zurückliegt, erreicht niemanden mehr. Gleichzeitig braucht ein kleines Team keinen aufwendigen Feedbackprozess. Ein einfacher Takt aus drei Ebenen genügt und passt zum Vertriebsrhythmus, den der Beitrag Vertriebsteam führen beschreibt.

Das Einzelgespräch folgt dem Ablauf aus dem Beitrag zur Teamführung: ein Gespräch wählen, erst fragen, einen Punkt benennen, üben, verabreden. Das BWN-Feedback ist der dritte Schritt. Wichtig ist der letzte: Jedes Einzelgespräch beginnt mit der Frage, was aus dem nächsten Versuch vom letzten Mal geworden ist.

Welche Fehler machen Feedback wertlos?

Rich (1998) beschreibt Coaching im Vertrieb als Zusammenspiel aus drei Teilen: Feedback der Führungskraft, Vorbild und Vertrauen des Verkäufers in seine Führungskraft. Feedback allein reicht demnach nicht. Ohne Vertrauen wird es als Kontrolle erlebt, ohne Vorbild bleibt es abstrakt. Daraus ergeben sich die häufigsten Fehler.

• Zu spät: Die Rückmeldung kommt Wochen nach dem Gespräch, wenn sich niemand mehr erinnert.
• Zu viel: Zehn Punkte auf einmal. Behalten wird keiner. Ein Punkt, höchstens zwei.
• Nur Ergebnisse: Es wird über Quote und Umsatz gesprochen, nie über das Verhalten, das dazu führt.
• Nur Kritik: Gute Arbeit wird als selbstverständlich hingenommen, Fehler werden angesprochen.
• Kein Vorbild: Die Führungskraft verlangt, was sie selbst nicht tut, etwa zuhören oder nachfassen.
• Keine Folge: Der nächste Versuch wird vereinbart, aber nie wieder angesprochen.

Der letzte Fehler ist der häufigste. Ein vereinbarter nächster Versuch, nach dem niemand fragt, sagt dem Verkäufer, dass das Feedback nicht ernst gemeint war. Wie eine Kultur entsteht, in der solche Gespräche normal sind, beschreibt der Essay Vertriebskultur aufbauen. Was Verkäufer darüber hinaus antreibt, behandelt der Beitrag Was Verkäufer motiviert.

Erste Schritte für diese Woche

Feedback lässt sich ohne Vorbereitung verbessern. Diese Schritte passen in eine normale Woche.

1. Höre bei einem Kundengespräch eines Verkäufers zu, ohne einzugreifen, und notiere zwei konkrete Beobachtungen.
2. Gib direkt danach ein BWN-Feedback, möglichst zu etwas, das gut lief.
3. Lobe in der nächsten Wochenrunde ein konkretes Verhalten, nicht ein Ergebnis.
4. Trage für jeden Verkäufer ein Einzelgespräch alle zwei Wochen ein, falls es das noch nicht gibt.
5. Schreibe jeden vereinbarten nächsten Versuch auf und beginne das nächste Einzelgespräch mit der Frage danach.

Nach einem Monat wirst du merken, dass sich die Gespräche verändern. Verkäufer bringen von sich aus Situationen mit, über die sie sprechen wollen. Das ist das beste Zeichen, dass Feedback als Hilfe ankommt und nicht als Kontrolle.

Am Anfang stand die Frage, welches Feedback Verkäufern hilft und wie du es im Alltag gibst. Die Forschung spricht dafür, dass positive Rückmeldung stärker auf Leistung und Zufriedenheit wirkt, während kritische Rückmeldung vor allem informiert. Daraus folgt nicht, nur noch zu loben. Es folgt, jede Rückmeldung an einer Beobachtung festzumachen, ihre Wirkung zu benennen und einen nächsten Versuch zu vereinbaren, in einem festen Takt statt erst dann, wenn sich Ärger angestaut hat.