Vertrauen im Team: Warum Kontrolle es ersetzt und selten verbessert

Warum führt mehr Kontrolle so oft zu weniger Einsatz?

Ein Inhaber merkt, dass Bestellungen ohne Absprache rausgehen, und führt eine Freigabe für jede Bestellung ein. Ein anderer bemerkt, dass ein Mitarbeiter im Homeoffice schwer erreichbar ist, und verlangt tägliche Berichte. Beide Maßnahmen sind verständlich. Und doch berichten viele Inhaber, dass danach etwas Seltsames geschieht: Die Mitarbeiter tun genau das, was verlangt ist, und keinen Handgriff mehr.

Dieser Essay geht einer Frage nach: Warum ersetzt Kontrolle im Team das Vertrauen, und wann verbessert sie die Zusammenarbeit tatsächlich? Dafür kläre ich zuerst, was Vertrauen und Kontrolle sind, stelle dann das Vertrauensmodell von Mayer, Davis und Schoorman vor, fasse zusammen, was Studien über Vertrauen und über die Kosten von Kontrolle zeigen, wäge zwei Sichtweisen ab und schließe mit einer Prüfung, die jede Kontrollregel bestehen sollte.

Vertrauen und Kontrolle: zwei Antworten auf dieselbe Unsicherheit

Vertrauen ist die Zuversicht, dass die andere Seite eine Verwundbarkeit nicht ausnutzt. Wer einem Mitarbeiter einen Kunden, ein Budget oder eine Entscheidung überlässt, macht sich verwundbar, denn der Mitarbeiter könnte es schlechter machen oder eigene Ziele verfolgen. Kontrolle meint hier alle Vorkehrungen, die den Spielraum einschränken oder das Verhalten überwachen: Freigaben, Berichte, Mindestvorgaben, Überwachung.

Beide sind Antworten auf dieselbe Unsicherheit. Der Beitrag Prinzipal-Agent-Theorie im Betrieb beschreibt sie genauer: Der Inhaber weiß weniger über die Arbeit als der Mitarbeiter, der sie erledigt, und beide verfolgen nicht automatisch dieselben Ziele. Vertrauen nimmt diese Unsicherheit in Kauf, Kontrolle versucht, sie zu beseitigen.

Der Unterschied zeigt sich in einer einfachen Frage: Was lernt der Inhaber über den Mitarbeiter? Wer kontrolliert, sieht nur, dass die Vorgaben eingehalten werden. Wer vertraut, sieht, was der Mitarbeiter mit dem Spielraum macht.

Das Denkmodell: Wie Vertrauen nach Mayer, Davis und Schoorman entsteht

Das bekannteste Modell der Vertrauensforschung stammt von Mayer, Davis und Schoorman (1995). Der Beitrag Vertrauen als Wirtschaftsfaktor stellt es für Geschäftsbeziehungen vor. Danach hängt die Bereitschaft, jemandem zu vertrauen, davon ab, wie man drei Eigenschaften einschätzt: seine Fähigkeit, also ob er leisten kann, was verlangt ist, sein Wohlwollen, also ob er das Beste des anderen will, und seine Integrität, also ob er sich an geteilte Grundsätze hält.

Für das Team ist ein weiterer Teil des Modells wichtig. Vertrauen führt dazu, dass jemand ein Risiko in der Beziehung eingeht, etwa eine Aufgabe ohne Kontrolle übergibt. Das Ergebnis dieses Risikos verändert dann die Einschätzung von Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität. Vertrauen wächst also in einer Schleife aus Vorschuss und Erfahrung.

1. Einschätzung

   Der Inhaber schätzt Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität des Mitarbeiters ein, anfangs mit wenig Wissen.

2. Vorschuss

   Er geht ein begrenztes Risiko ein und überlässt eine Aufgabe mit Spielraum.

3. Erfahrung

   Der Mitarbeiter nutzt den Spielraum, gut oder schlecht. Beide Seiten sehen das Ergebnis.

4. Neue Einschätzung

   Die Erfahrung verändert die Einschätzung. Ist sie gut, wird der nächste Vorschuss größer.

Daraus folgt die These dieses Essays. Kontrolle unterbricht die Schleife an der zweiten Stelle. Wo jede Bestellung freigegeben wird, gibt es keinen Vorschuss, also keine Erfahrung, also keinen Anlass, die Einschätzung zu verbessern. Kontrolle ersetzt Vertrauen, aber sie kann es nicht verbessern, weil sie die Erfahrungen verhindert, aus denen es entsteht.

Eine Analogie aus dem Alltag: Wer einem Jugendlichen nie das Auto leiht, weil er noch nicht gezeigt hat, dass er sicher fährt, wird es nie herausfinden. Irgendwann muss es eine erste Fahrt geben, vielleicht mit Beifahrer und auf einer kurzen Strecke, aber ohne Fahrt keine Erfahrung.

Kontrolle beantwortet die Frage, ob jemand die Regeln einhält. Ob man ihm vertrauen kann, beantwortet sie nie.

Was Vertrauen im Team bewirkt

De Jong, Dirks und Gillespie (2016) haben die Forschung zu Vertrauen innerhalb von Teams in einer Metaanalyse zusammengefasst. Sie werteten 112 unabhängige Studien mit zusammen 7.763 Teams aus. Vertrauen im Team hing positiv mit der Teamleistung zusammen, und zwar mit einem Effekt, den die Autoren als überdurchschnittlich einstufen. Der Zusammenhang blieb bestehen, wenn man das Vertrauen in die Führung und die frühere Leistung des Teams berücksichtigte.

Für kleine Betriebe ist ein weiterer Befund aufschlussreich. Vertrauen war besonders wichtig, wenn die Teammitglieder stark aufeinander angewiesen waren und wenn sich ihre Fähigkeiten stark unterschieden. Das beschreibt viele kleine Betriebe recht genau: wenige Menschen, jeder mit eigenem Fachgebiet, und kaum jemand, der die Arbeit eines anderen vollständig prüfen könnte.

Die versteckten Kosten der Kontrolle

Armin Falk und Michael Kosfeld (2006) haben in einem Experiment untersucht, wie Menschen auf Kontrolle reagieren. Ein Teilnehmer in der Rolle des Arbeitgebers konnte entscheiden, ob er dem anderen eine Mindestleistung vorschreibt oder ihm die Wahl ganz überlässt. Die Leistung kostete den Arbeitnehmer etwas und nützte dem Arbeitgeber. Nach der klassischen ökonomischen Erwartung hätte jeder Arbeitnehmer ohne Vorgabe nichts geleistet und mit Vorgabe genau das Minimum.

Das Ergebnis war ein anderes. Die meisten Arbeitnehmer leisteten weniger, wenn der Arbeitgeber eine Mindestvorgabe machte, als wenn er ihnen vertraute. Befragt nach ihren Gründen, gaben die meisten an, die Kontrolle als Zeichen von Misstrauen und als Einschränkung ihrer Freiheit erlebt zu haben. Die Mehrheit der Arbeitgeber schien das vorauszuahnen und verzichtete auf Kontrolle. Arbeitgeber, die kontrollierten, erwarteten von vornherein weniger, und ihre Erwartung bestätigte sich. Die Autoren sprechen mit dem Soziologen Niklas Luhmann von einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung des Misstrauens.

Zwei Einschränkungen nennen die Autoren selbst. Bei niedriger Mindestvorgabe brachte Kontrolle deutlich weniger ein als Vertrauen, bei höherer Vorgabe glich sich das aus. Und als die Vorgabe nicht vom Arbeitgeber gewählt, sondern von außen festgelegt war, sank die Leistung nicht. Es ist also nicht die Grenze selbst, die demotiviert, sondern die Botschaft, die in ihrer Wahl liegt.

Falk und Kosfeld zitieren dazu eine Erinnerung von David Packard, einem der Gründer von Hewlett-Packard. Als junger Ingenieur bei General Electric erlebte er, wie das Unternehmen seine Werkzeug- und Materiallager streng bewachte. Viele Beschäftigte hätten dieses offene Misstrauen als Herausforderung verstanden und bei Gelegenheit Werkzeug mitgenommen. Bei Hewlett-Packard ließ er die Lager deshalb offen, als Zeichen des Vertrauens.

Neuere Studien zur elektronischen Überwachung passen in dieses Bild. Thiel, Prince und Sahatjian (2022) fanden in einer Felduntersuchung mit Vorgesetzten und Mitarbeitern aus verschiedenen Organisationen, dass elektronische Überwachung das Vertrauen schwächt, das ethisch handelnde Führungskräfte sonst aufbauen. In einer Befragung von 633 Beschäftigten in den USA schätzten die Befragten das Homeoffice und hielten eine gewisse Überwachung dafür für notwendig. Die Studie zeigt aber auch, dass wahrgenommene Risiken der Überwachung mit Sorgen um die Privatsphäre zusammenhängen, die wiederum Vertrauen und Zufriedenheit berühren (Brinson u. a. 2024).

Zwei Sichtweisen: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?

Die erste Sichtweise verteidigt das Sprichwort. Wo Geld, Sicherheit oder Kundendaten auf dem Spiel stehen, wäre es fahrlässig, nur auf Vertrauen zu setzen. Der Beitrag Corporate Governance für kleine Betriebe nennt die Zahl: Im Fraud-Bericht 2024 der ACFE war fehlende interne Kontrolle in 32 Prozent aller Fälle die wichtigste Schwachstelle. Wer gar nicht prüft, lädt Fehler und Missbrauch ein.

Die zweite Sichtweise betont die Kosten. Kontrolle signalisiert Misstrauen, senkt bei vielen die Bereitschaft, mehr als das Verlangte zu tun, und verhindert die Erfahrungen, aus denen Vertrauen wächst. Die Stewardship-Theorie, die der Beitrag zur Prinzipal-Agent-Theorie vorstellt, beschreibt Mitarbeiter, die im Sinne des Betriebs handeln wollen und durch zu viel Kontrolle genau diese Haltung verlieren.

Ich halte beide Sichtweisen für vereinbar, wenn man zwischen zwei Arten von Kontrolle unterscheidet. Das Experiment von Falk und Kosfeld liefert dafür selbst den Schlüssel: Eine Grenze, die für alle gilt und nicht aus Misstrauen gegen eine Person gewählt wurde, senkte die Leistung nicht. Kontrolle als allgemeine Regel, etwa das Vier-Augen-Prinzip bei Zahlungen, schützt, ohne zu kränken. Kontrolle als Reaktion auf eine Person, etwa tägliche Berichte für einen einzelnen Mitarbeiter, sagt ihm, dass man ihm nicht traut, und erzeugt damit leicht das Verhalten, das man befürchtet.

Die Kontroll-Prüfung: vier Fragen an jede Regel

Bevor du eine neue Kontrolle einführst oder eine bestehende beibehältst, lohnt sich eine kurze Prüfung. Sie dauert wenige Minuten und verhindert die meisten Regeln, die mehr kosten, als sie schützen.

• Was schützt sie? Benenne den konkreten Schaden, den die Regel verhindern soll, und schätze seine Höhe. Ohne benennbaren Schaden ist die Regel überflüssig.
• Gilt sie für alle? Eine Regel, die für alle gilt, auch für den Inhaber, wird als Ordnung verstanden. Eine Regel für eine Person wird als Misstrauen verstanden.
• Ist sie erklärt? Sag vorher, warum die Regel gilt und was sie schützt. Unerklärte Kontrolle lädt zu den schlechtesten Deutungen ein.
• Prüft sie Ergebnisse oder Personen? Kennzahlen, Stichproben und vereinbarte Ergebnisse lassen Spielraum. Anwesenheits- und Tätigkeitskontrolle nehmen ihn.

Wie viel Zeit Kontrollen kosten, wird oft unterschätzt. Ein Rechenbeispiel aus einem Betrieb mit acht Mitarbeitern zeigt die Größenordnung.

Im Beispiel kosten die beiden personenbezogenen Kontrollen zusammen 18 Stunden im Monat, die ergebnisbezogenen drei. Der Unterschied in der Wirkung auf das Vertrauen dürfte noch größer sein als der im Aufwand.

Was über den einzelnen Betrieb hinaus folgt

Vertrauen im Team ist kein Gefühl, das man herbeiführen kann. Es ist das Ergebnis vieler kleiner Vorschüsse, die gut ausgegangen sind. Für den Inhaber heißt das: Er muss den ersten Schritt tun, mit Aufgaben, bei denen ein Fehler verkraftbar ist. Wie solche Übergaben aussehen, beschreibt der Leitfaden Aufgaben delegieren mit klarer Übergabe. Besonders wichtig wird das, wenn der Inhaber nicht mehr täglich vor Ort ist. Der Leitfaden Führen auf Distanz zeigt, welche Strukturen dann die Anwesenheit ersetzen.

Die Grenzen dieser Einordnung sind deutlich. Das Experiment von Falk und Kosfeld fand im Labor statt, mit Studierenden und kleinen Beträgen. Die Metaanalyse von de Jong und Kollegen zeigt Zusammenhänge, keine Ursachen: Es ist auch möglich, dass gute Leistung Vertrauen erzeugt und nicht umgekehrt. Und es gibt Mitarbeiter, die einen Vorschuss tatsächlich ausnutzen. Für sie braucht es Konsequenzen, aber keine Regel, die alle anderen mitbestraft.

Fazit: Warum ersetzt Kontrolle Vertrauen, und wann hilft sie?

Die Leitfrage lautete, warum Kontrolle im Team das Vertrauen ersetzt und wann sie die Zusammenarbeit verbessert. Nach dem Modell von Mayer, Davis und Schoorman entsteht Vertrauen aus Erfahrungen, die nur möglich sind, wenn jemand ein Risiko eingeht. Kontrolle beseitigt dieses Risiko und damit die Erfahrungen. Das Experiment von Falk und Kosfeld zeigt zudem, dass Kontrolle, die als Misstrauen verstanden wird, den freiwilligen Einsatz senkt.

Verbessern kann Kontrolle die Zusammenarbeit dort, wo sie als allgemeine Regel gilt, vorher erklärt ist und Ergebnisse statt Personen prüft. In dieser Form schützt sie den Betrieb, ohne den Mitarbeitern etwas über ihren Wert zu sagen. In jeder anderen Form bekommt der Inhaber genau das, was er befürchtet hat, und hält es für die Bestätigung seiner Vorsicht.