Prinzipal-Agent-Theorie im Betrieb: wenn Mitarbeiter anders entscheiden

Warum entscheiden Mitarbeiter anders, als der Inhaber es täte?

Jeder Inhaber kennt die Situation. Ein Verkäufer gewährt einem Kunden zehn Prozent Nachlass, obwohl der Auftrag auch ohne gekommen wäre. Ein Monteur rechnet eine Stunde mehr ab, als nötig war. Eine Mitarbeiterin im Einkauf bestellt seit Jahren beim selben Lieferanten, weil der freundlich ist, nicht weil er günstig ist. Keiner von ihnen will dem Betrieb schaden. Trotzdem fallen die Entscheidungen anders aus, als der Inhaber sie getroffen hätte.

Die naheliegende Reaktion ist Ärger, gefolgt von mehr Kontrolle. Bevor man so reagiert, lohnt die Frage, ob die Entscheidung nicht eine vernünftige Antwort auf die Lage des Mitarbeiters war. Die zentrale Frage lautet also: Warum weichen die Entscheidungen von Mitarbeitern von denen des Inhabers ab, und was hilft dagegen, ohne das Vertrauen im Betrieb zu beschädigen?

Dafür stelle ich zuerst die Prinzipal-Agent-Theorie vor, wende sie auf typische Fälle an und beschreibe die beiden Gegenmittel, die sie empfiehlt. Danach kommt eine zweite Theorie zu Wort, die das Menschenbild der ersten bestreitet. Am Ende wäge ich ab, welche Sicht im kleinen Betrieb weiter trägt.

Was ist die Prinzipal-Agent-Theorie?

Die Theorie beschreibt eine Beziehung, in der eine Person, der Prinzipal, eine Aufgabe an eine andere Person, den Agenten, überträgt. Michael Jensen und William Meckling haben sie 1976 für das Verhältnis zwischen Aktionären und Managern ausgearbeitet. Sie passt aber auf jede Beziehung, in der jemand für einen anderen handelt: Eigentümer und Geschäftsführer, Inhaber und Mitarbeiter, Kunde und Handwerker.

Zwei Annahmen tragen die Theorie. Erstens verfolgen Prinzipal und Agent nicht dieselben Ziele. Der Inhaber will Gewinn, der Mitarbeiter auch ein angenehmes Arbeiten, Anerkennung, Sicherheit oder einen Bonus. Zweitens weiß der Agent mehr über seine Arbeit als der Prinzipal. Diese Informationsasymmetrie, also ungleich verteiltes Wissen, macht es dem Prinzipal schwer zu beurteilen, ob der Agent in seinem Sinne gehandelt hat.

Eine Alltagsanalogie macht das greifbar. Wer in einer fremden Stadt Taxi fährt, weiß nicht, ob der Fahrer den kürzesten Weg nimmt. Der Fahrer weiß es. Wird er nach gefahrenen Kilometern bezahlt, hat er einen Grund für den Umweg. Die meisten Fahrer nehmen ihn trotzdem nicht. Aber der Fahrgast kann es nicht prüfen, und genau diese Lücke beschreibt die Theorie.

Drei Fälle aus dem Alltag

Mit diesen Begriffen lassen sich die Eingangsbeispiele neu lesen. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Frage, ob jemand gut oder schlecht ist, sondern welche Lage sein Verhalten erklärt.

1. Der Rabatt

   Der Verkäufer wird nach Umsatz bezahlt. Ein Nachlass erhöht seine Abschlussquote und kostet ihn fast nichts. Den Deckungsbeitrag, also das, was nach den direkten Kosten übrig bleibt, sieht er nicht. Sein Verhalten ist eine vernünftige Antwort auf den Anreiz.

2. Die Stunde mehr

   Der Monteur weiß, wie lange die Arbeit wirklich gedauert hat. Der Inhaber nicht. Wenn großzügige Zeiten nie auffallen, knappe aber Ärger mit Kunden bringen, schreibt er großzügig.

3. Der bequeme Lieferant

   Die Einkäuferin trägt das Risiko, wenn ein neuer Lieferant schlecht liefert. Den Vorteil eines günstigeren Preises sieht im Betrieb niemand. Für sie ist der bekannte Lieferant die sichere Wahl.

In allen drei Fällen verteilt die Lage Nutzen und Risiko ungleich. Der Mitarbeiter trägt einen Nachteil, wenn er im Sinne des Inhabers handelt, und hat einen Vorteil, wenn er es nicht tut. Wer das ändern will, muss an der Lage ansetzen, nicht an der Person.

Wer sich über die Entscheidungen seiner Mitarbeiter ärgert, sollte zuerst prüfen, wofür er sie bezahlt und was er ihnen zeigt.

Die zwei Gegenmittel: Information oder Ergebnisbezug

Kathleen Eisenhardt hat die Theorie 1989 in einem viel zitierten Überblick für die Organisationsforschung aufbereitet. Ihre Schlussfolgerung: Die Theorie liefert eigene Einsichten zu Informationssystemen, Unsicherheit über Ergebnisse, Anreizen und Risiko, und sie ist empirisch gut gestützt, vor allem in Verbindung mit ergänzenden Sichtweisen. Für die Praxis lassen sich daraus zwei grundsätzliche Wege ableiten.

Die Wahl hängt von der Aufgabe ab. Wo sich gutes Verhalten beschreiben und beobachten lässt, etwa bei Montage nach Standard, ist Information der günstigere Weg. Wo das Ergebnis klar messbar ist und vom Mitarbeiter abhängt, etwa bei Neukundengewinnung, kann ein Ergebnisbezug sinnvoll sein. Wo das Ergebnis stark vom Zufall abhängt, wird ein Ergebnisbezug teuer, weil der Mitarbeiter ein Risiko trägt, das er nicht beeinflussen kann.

Ein Rechenbeispiel zeigt, wie viel davon abhängt, was gemessen wird. Ein Verkäufer bringt im Quartal Aufträge über 200.000 Euro. Bei einer Provision auf den Umsatz lohnt sich jeder Rabatt, der einen Abschluss sichert. Bei einer Provision auf den Deckungsbeitrag kostet ihn derselbe Rabatt selbst etwas.

Wie man eine Vergütung so baut, dass sie nicht den falschen Abschluss belohnt, beschreibt der Vergleich Vertriebsvergütung: Fixum, Provision und Bonus. Wie du den Deckungsbeitrag je Auftrag ermittelst, zeigt Deckungsbeitrag je Auftrag.

Die Gegenposition: Mitarbeiter als Treuhänder

Die Prinzipal-Agent-Theorie hat ein bestimmtes Menschenbild. Davis, Schoorman und Donaldson (1997) haben es so beschrieben: Ökonomische Ansätze wie die Agenturtheorie stellen Untergebene als eigennützig, berechnend und opportunistisch dar. Dem setzen sie die Stewardship-Theorie entgegen. Ein Steward, im Deutschen etwa ein Treuhänder, handelt im Sinne der Organisation, weil er sich mit ihr identifiziert und sein eigener Nutzen darin liegt, dass sie gut läuft.

Für die Autoren ist keine der beiden Sichten immer richtig. Ob jemand sich wie ein Agent oder wie ein Steward verhält, hängt nach ihrem Modell von seinen Eigenschaften und von der Lage ab, die die Organisation schafft. Wer viel kontrolliert, behandelt Mitarbeiter wie Agenten und bekommt eher Agenten. Wer Beteiligung und Vertrauen anbietet, ermöglicht Steward-Verhalten, geht aber das Risiko ein, enttäuscht zu werden.

Empirische Hinweise auf diese Wechselwirkung liefern Della Torre, Salimi und Giangreco (2020). Sie werteten Daten von mehr als 22.000 Betrieben in Europa aus. Wo Mitarbeiter direkt mitreden konnten, waren die Betriebe häufiger organisatorisch innovativ. Dieser Zusammenhang war schwächer in Betrieben mit individuellen Leistungslöhnen wie Akkord. Gewinnbeteiligung für alle schwächte ihn dagegen nicht ab. Das passt zur Vermutung, dass eng gemessene individuelle Anreize das Mitdenken verdrängen können, gemeinsame Anreize aber nicht.

Agent oder Steward: welche Sicht trägt im kleinen Betrieb?

Beide Theorien haben recht, aber für unterschiedliche Situationen. Die Prinzipal-Agent-Theorie beschreibt zutreffend, was passiert, wenn Anreize schief sind und Informationen fehlen. Die Stewardship-Theorie beschreibt zutreffend, dass die meisten Menschen gute Arbeit machen wollen und auf Misstrauen mit Rückzug reagieren.

Meine Einschätzung: Im kleinen Betrieb ist der wichtigere Hebel fast immer die Information, nicht die Kontrolle. Das klingt nach einem Widerspruch, ist aber keiner. Kontrolle heißt, dass der Inhaber das Verhalten prüft. Information heißt, dass der Mitarbeiter selbst sieht, was seine Entscheidung bewirkt. Der Verkäufer, der den Deckungsbeitrag seines Auftrags kennt, braucht keine Rabattfreigabe für jeden Fall. Er hat dieselbe Information wie der Inhaber und entscheidet häufig genauso.

Damit schließt sich die Lücke, die die Theorie beschreibt, von der anderen Seite. Statt das Wissen des Agenten einzuholen, gibt der Prinzipal sein Wissen ab. Das ist günstiger und stärkt das Steward-Verhalten, statt es zu untergraben. Wie man das im Alltag umsetzt, beschreibt der Leitfaden Unternehmerisches Denken im Team fördern. Ein Ort, an dem die wichtigsten Zahlen für alle sichtbar sind, ist das Kennzahlen-Cockpit auf einer Seite.

Kontrolle bleibt trotzdem nötig, aber an anderer Stelle. Wo viel Geld bewegt wird oder Interessen sich deutlich widersprechen, braucht es klare Grenzen, eine zweite Unterschrift oder eine regelmäßige Prüfung. Das ist kein Misstrauen gegen Einzelne, sondern eine Regel, die alle schützt. Wie viel davon ein kleiner Betrieb braucht, ordnet Corporate Governance für kleine Betriebe ein.

Der Interessen-Check: fünf Fragen vor jeder Regel

Bevor du auf eine unerwünschte Entscheidung mit einer neuen Regel reagierst, lohnen fünf Fragen. Ich nenne sie den Interessen-Check.

• Wofür wird die Person tatsächlich bezahlt oder gelobt, und belohnt das die gewünschte Entscheidung?
• Welche Information hat sie, welche habe ich, und könnte ich ihr meine geben?
• Wer trägt das Risiko, wenn sie in meinem Sinne entscheidet, und wer den Vorteil?
• Lässt sich gutes Verhalten beschreiben, oder nur das Ergebnis messen?
• Würde eine neue Kontrolle die Zuständigkeit der Person schwächen, statt sie zu stärken?

Oft zeigt schon die erste Frage die Ursache. Wer Mitarbeiter nur für Umsatz lobt, bekommt Umsatz. Wer für Erreichbarkeit lobt, bekommt Erreichbarkeit. Die Theorie verlangt keine aufwendigen Verträge, sondern einen ehrlichen Blick auf das, was der Betrieb tatsächlich belohnt. Wie Aufgaben so übergeben werden, dass Ergebnis und Rahmen klar sind, beschreibt Aufgaben delegieren mit klarer Übergabe.

Was sich sofort umsetzen lässt

1. Schreibe die drei Entscheidungen deiner Mitarbeiter auf, über die du dich zuletzt geärgert hast.
2. Geh jede mit den fünf Fragen des Interessen-Checks durch.
3. Wähle eine Zahl, die du bisher allein kennst, etwa den Deckungsbeitrag je Auftrag, und zeige sie dem Team.
4. Prüfe, ob eine Provision oder ein Bonus etwas anderes belohnt als das, was du eigentlich willst.

Vermutlich ist die dritte Maßnahme die wirksamste und die, vor der Inhaber am meisten zögern. Zahlen zu teilen fühlt sich riskant an. Die Theorie legt nahe, dass das Risiko, sie nicht zu teilen, größer ist.

Fazit: Warum entscheiden Mitarbeiter anders, und was hilft?

Zu klären war, warum Mitarbeiter anders entscheiden als der Inhaber und was dagegen hilft, ohne Vertrauen zu beschädigen. Die Antwort der Prinzipal-Agent-Theorie lautet: weil Ziele und Wissen ungleich verteilt sind. Ihre Gegenmittel sind bessere Information über das Verhalten oder eine Bezahlung nach Ergebnis. Die Stewardship-Theorie ergänzt, dass zu viel Kontrolle das Verhalten erzeugen kann, das sie verhindern soll.

Für den kleinen Betrieb folgt daraus eine Abwägung zugunsten der Information. Wer seine Zahlen teilt und Anreize so setzt, dass sie das Richtige messen, schließt die Wissenslücke von der eigenen Seite. Kontrolle gehört dorthin, wo viel auf dem Spiel steht. Abweichende Entscheidungen sind dann seltener ein Charakterproblem als ein Hinweis auf eine Lücke, die der Inhaber selbst schließen kann.