Allein oder im Team gründen: was Studien über Gründerteams zeigen

Allein oder mit Partner: eine der ersten Entscheidungen einer Gründung

Wer gründet, muss früh entscheiden, ob er es allein tut oder mit anderen. Die Entscheidung prägt alles Weitere: wer was entscheidet, wie Gewinne verteilt werden, was bei Streit passiert. Später lässt sie sich nur mit Aufwand korrigieren. Trotzdem wird sie oft beiläufig getroffen, aus Freundschaft, aus Bequemlichkeit oder weil ein Investor es so verlangt.

Diese Einordnung geht deshalb der Frage nach: Was zeigen Studien darüber, ob Gründerteams erfolgreicher sind als Einzelgründer, und woran erkennt ein Gründer, welcher Weg zu ihm passt?

Dafür kläre ich zuerst die Begriffe und die Lage in Deutschland, stelle dann ein Modell vor, das Vor- und Nachteile von Mitgründern ordnet, fasse die wichtigsten Befunde zusammen und wäge zwei Lesarten ab. Am Ende steht ein Prüfschema für die eigene Entscheidung.

Was ist ein Gründerteam, und wie oft wird im Team gegründet?

Ein Gründerteam besteht aus zwei oder mehr Personen, die ein Unternehmen gemeinsam starten, Anteile daran halten und die Führung teilen. Ein Einzelgründer startet allein und hält die Anteile allein, auch wenn er früh Mitarbeiter, Berater oder Partner einbindet. Entscheidend ist also nicht, wie viele Menschen mitarbeiten, sondern wer Eigentum und Verantwortung trägt.

In Deutschland ist die Einzelgründung der Normalfall. Nach einer Vorabauswertung des KfW-Gründungsmonitors gründeten 2025 rund 690.000 Menschen. Sologründungen durch nur eine Person machten 86 Prozent aus, Teamgründungen 14 Prozent. Ein großer Teil davon sind Gründungen im Nebenerwerb, die besonders häufig allein erfolgen. Wie solche Gründungen neben einer Anstellung ablaufen, behandelt der Beitrag Nebenberuflich gründen.

Die Forschung betrachtet dagegen überwiegend wachstumsorientierte Unternehmen, oft aus der Technologiebranche und mit Wagniskapital. Dort sind Teams die Regel. Wer Studien liest, sollte deshalb prüfen, ob die untersuchten Unternehmen dem eigenen Vorhaben ähneln. Ein Handwerksbetrieb und ein Softwareunternehmen mit Investoren stehen vor unterschiedlichen Aufgaben.

Das Denkmodell: Ressourcen und Ansehen gegen Konfliktrisiko

Howell und Hall (2026) ordnen die Forschung zu Mitgründern in einer einfachen Abwägung. Mitgründer bringen zwei Vorteile. Der erste sind Ressourcen, vor allem Wissen und Fähigkeiten, die dem Gründer fehlen. Wer ein Produkt bauen kann, aber nicht verkaufen, braucht jemanden, der verkauft. Weil junge Unternehmen selten Geld für Gehälter haben, bezahlen sie solche Fähigkeiten oft mit Anteilen. Der zweite Vorteil ist Ansehen: Dass sich jemand bereit erklärt, sein Schicksal mit dem Vorhaben zu verbinden, gilt Geldgebern und Kunden als Zeichen, dass die Idee trägt.

Dem steht ein Nachteil gegenüber: das Konfliktrisiko. Menschen bringen unterschiedliche Erwartungen, Arbeitshaltungen und Vorstellungen mit. Howell und Hall verweisen auf den Gründungsforscher Noam Wasserman, nach dessen Einschätzung mehr als die Hälfte der gescheiterten jungen Unternehmen zumindest teilweise auch an Konflikten unter Mitgründern scheitern. Wie solche Konflikte eskalieren, beschreibt der Beitrag Konflikte unter Gesellschaftern.

Eine Alltagsanalogie hilft: Ein Tandem fährt auf gerader Strecke schneller als ein einzelnes Rad, weil zwei treten. In Kurven muss es abstimmen, wer lenkt. Wer nie geklärt hat, wer vorne sitzt, fällt in der ersten engen Kurve.

Befund 1: Teams schneiden im Schnitt besser ab, aber nicht unter allen Bedingungen

Howell und Hall (2026) haben ihre Abwägung in zwei Studien geprüft. Die erste nutzt alle Unternehmen, die von 2005 bis 2022 das bekannte Förderprogramm Y Combinator durchlaufen haben, eine sehr einheitliche Gruppe wachstumsorientierter Technologieunternehmen. Die zweite nutzt 67.342 junge Unternehmen aus der Datenbank Crunchbase aus den Jahren 2011 bis 2020. In beiden Fällen schnitten Einzelgründer im Durchschnitt schlechter ab als Teams.

Der wichtigere Befund betrifft die Bedingungen. Der Nachteil der Einzelgründer wurde kleiner, wenn sie breite Erfahrung in mehreren Funktionen mitbrachten, etwa in Technik, Vertrieb und Finanzen, oder tiefe Erfahrung in einer Funktion. Am stärksten verringerte er sich, wenn beides zusammenkam. Die Autoren sprechen von T-förmigen Fähigkeiten, einem Begriff von Hansen und von Oetinger (2001): Der waagerechte Balken des T steht für die Breite, der senkrechte für die Tiefe. Solche Fähigkeiten waren für Einzelgründer wertvoller als für Gründer im Team.

Das passt zu einem Befund, den der Beitrag Warum junge Unternehmen scheitern beschreibt. Aspelund, Berg-Utby und Skjevdal (2005) fanden bei 80 technologiebasierten Neugründungen in Norwegen und Schweden, dass Gründerteams mit unterschiedlicher Berufserfahrung in verschiedenen Funktionen seltener scheiterten. Was das Team leistet, ist demnach vor allem das Abdecken verschiedener Funktionen. Wer diese Breite selbst mitbringt, braucht den Partner weniger.

Befund 2: Erfolgreiche Einzelgründer arbeiten selten allein

Howell, Bingham und Hendricks (2022) haben 70 junge Unternehmen untersucht, einige im Team, einige allein gegründet, und dabei gefragt, wie Einzelgründer ebenso erfolgreich werden können wie Teams. Ihre Antwort: Erfolgreiche Einzelgründer nutzten gezielt Mitgestalter statt Mitgründer. Gemeint sind Personen wie frühe Mitarbeiter, Kooperationspartner oder Förderer, die Fähigkeiten und Ressourcen beisteuern, ohne Anteile und Mitsprache am Eigentum zu erhalten. So glichen die Gründer Nachteile aus, behielten die Kontrolle und gewannen Ressourcen auf ungewöhnlichen Wegen.

Für kleine Betriebe ist das eine vertraute Form. Der Inhaber, der die Buchhaltung einer Steuerkanzlei überlässt, einen erfahrenen Kollegen als Mentor hat und mit einem befreundeten Betrieb Aufträge teilt, gründet allein, aber nicht ohne Unterstützung. Wie ein Mentor diese Rolle ausfüllen kann, beschreibt der Beitrag Mentoring für Unternehmer.

Die Frage ist selten, ob jemand Hilfe braucht. Die Frage ist, ob er dafür Eigentum abgeben muss.

Zwei Lesarten: Teams sind besser, oder Teams sind riskanter

Die erste Lesart lautet: Wer kann, sollte im Team gründen. Teams bringen mehr Wissen, mehr Kontakte und mehr Arbeitskraft, und sie wirken auf Bank und Kunden belastbarer. Dafür sprechen die Durchschnittswerte bei Howell und Hall und der Befund von Aspelund und Kollegen. Hinzu kommt ein menschlicher Grund: Die Last der Verantwortung verteilt sich auf mehrere Schultern.

Die zweite Lesart lautet: Ein Team ist ein zusätzliches Risiko, das man nur eingehen sollte, wenn es eine Lücke schließt. Jeder Mitgründer ist eine Beziehung, die über Jahre halten muss, unter Druck, mit Geld und mit unterschiedlichen Lebensplänen. Dafür sprechen der Hinweis auf Konflikte als häufige Mitursache des Scheiterns und die Metaanalyse von De Dreu und Weingart (2003), nach der nicht nur Beziehungskonflikte, sondern auch Sachkonflikte im Durchschnitt mit schlechterer Teamleistung einhergehen.

Ich halte die zweite Lesart für die nützlichere Ausgangsfrage, ohne die erste zu verwerfen. Die Durchschnittswerte sprechen für Teams, aber Durchschnitte entscheiden nicht über den eigenen Fall. Entscheidend ist, ob ein Mitgründer Fähigkeiten mitbringt, die der Gründer weder selbst hat noch über Mitgestalter einkaufen kann. Ist das so, lohnt sich das Konfliktrisiko meist. Ist es nicht so, kauft man sich mit einem Partner vor allem Abstimmungsaufwand ein.

Wenn im Team gegründet wird: was vorher geklärt sein muss

Wer sich für ein Team entscheidet, kann das Konfliktrisiko verringern, indem er die schwierigen Fragen stellt, solange man sich gut versteht. Der Beitrag Was Gesellschafter früh regeln sollten nennt dafür sechs Themen, von Rollen und Anteilen bis zur Streitbeilegung. Zwei Befunde aus der Forschung verdienen dabei besondere Aufmerksamkeit.

Erstens die Verteilung der Anteile. Noack, Miller und Guidice (2021) begleiteten 137 Hauptgründer über ein Jahr und fanden, dass Teams mit ungleicher Aufteilung häufiger über die Anfangsphase hinauskamen. Das kann allerdings auch daran liegen, welche Teams sich für eine gleiche Aufteilung entscheiden. Zweitens die Erwartungen an Einsatz und Ziel: Ein Partner, der den Betrieb als Lebenswerk sieht, und einer, der nach fünf Jahren verkaufen will, werden früher oder später streiten.

• Jeder Mitgründer deckt mindestens eine Kernfunktion ab, die der andere nicht kann.
• Wir haben aufgeschrieben, wer welche Entscheidungen allein trifft und welche gemeinsam.
• Wir wissen, was jeder in fünf Jahren mit dem Betrieb erreichen will.
• Wir haben geregelt, was bei Patt, Ausstieg oder Krankheit eines Partners passiert.
• Wir haben die Anteile nach Beiträgen besprochen und nicht nur aus Höflichkeit gleich verteilt.

Das Prüfschema: allein, mit Mitgestaltern oder im Team?

Aus den Befunden lässt sich eine Reihenfolge ableiten, die bei der Entscheidung hilft. Sie beginnt nicht mit der Frage, ob man jemanden mag, sondern mit der Frage, was fehlt.

1. Funktionen prüfen

   Liste die fünf Kernfunktionen deines Vorhabens auf und bewerte, welche du selbst sicher beherrschst. Das ergibt deine Breite.

2. Tiefe prüfen

   Benenne die eine Funktion, in der du über Jahre Erfahrung hast und besser bist als die meisten. Das ist deine Tiefe.

3. Lücken zuordnen

   Prüfe für jede Lücke, ob sie sich über Mitgestalter schließen lässt: eine Kanzlei, ein Kooperationspartner, ein erfahrener Mitarbeiter, ein Mentor.

4. Mitgründer nur für echte Lücken

   Suche einen Mitgründer nur für Lücken, die zentral sind und sich nicht anders schließen lassen, etwa wenn die Hälfte der Wertschöpfung davon abhängt.

5. Regeln vor dem Start

   Wenn es ein Team wird: Rollen, Entscheidungen, Ausstieg und Anteile schriftlich regeln, bevor Geld fließt.

Was über den Einzelfall hinaus folgt, und wo die Grenzen liegen

Aus den Studien folgt, dass die übliche Empfehlung, sich unbedingt einen Mitgründer zu suchen, zu pauschal ist. Sie stammt aus einer Welt, in der Investoren Teams bevorzugen und schnelles Wachstum das Ziel ist. Für die vielen Gründungen in Deutschland, die klein beginnen und lange inhabergeführt bleiben, ist die Frage nach Fähigkeiten und Lücken wichtiger als die Zahl der Gründer. Welche Eigenschaften dabei überhaupt eine Rolle spielen, ordnet der Beitrag Gibt es die Unternehmerpersönlichkeit?.

Die Grenzen sind deutlich. Die großen Studien betreffen Technologieunternehmen in Datenbanken und Förderprogrammen, nicht Handwerk oder Dienstleistung. Erfolg wird dort oft über Finanzierung und Überleben gemessen, nicht über Einkommen und Zufriedenheit der Gründer. Die Untersuchung der 70 Unternehmen ist qualitativ und zeigt Muster, keine Häufigkeiten. Und Wassermans Einschätzung zu Konflikten ist eine Größenordnung, keine genaue Messung.

Fazit: Allein oder im Team gründen?

Die Leitfrage lautete, ob Gründerteams erfolgreicher sind als Einzelgründer und woran ein Gründer erkennt, welcher Weg zu ihm passt. Die Antwort fällt geteilt aus. Im Durchschnitt schneiden Teams besser ab, weil Mitgründer Ressourcen und Ansehen mitbringen. Der Vorteil schrumpft aber, wenn ein Gründer selbst breite und tiefe Erfahrung verbindet, und erfolgreiche Einzelgründer schließen ihre Lücken mit Mitgestaltern statt mit Mitgründern.

Für die eigene Entscheidung zählt deshalb weniger die Zahl der Gründer als die Frage, welche Lücke ein Partner schließt und ob sie sich nicht auch anders schließen ließe. Für diese Woche reicht der erste Schritt des Prüfschemas: die fünf Kernfunktionen aufschreiben und ehrlich bewerten.

Ein Mitgründer ist kein Mittel gegen Einsamkeit. Er ist eine Antwort auf eine Lücke, und er lohnt sich nur, wenn es diese Lücke gibt.